[커뮤니케이션 단신] 이메일은 업무 생산성에 이득인가, 손실인가? – 이탈리아 자동차 회사 페라리의 이메일 수신인 최대 3명 제한정책을 둘러싼 전문가들의 의견

* 주: 7월 5일, 페라리는 새로운 이메일 정책을 하나 발표했다. 내용인즉슨, 이메일을 보낼 때 수신인을 최대 3명까지만 허용하겠다는 것이다. 4명째 수신인을 타이핑하면 이메일 작동을 멈추게 하는 어플리케이션도 개발중에 있다. 페라리의 커뮤니케이션 부사장 Stefano Lai 는 이에 대해서 “이메일 홍수 속에서 사람들은 무엇이 중요한지 제대로 파악하기 어렵다. 이메일을 보내고 답장을 마냥 기다리는 것보다 정말 중요한 일이라면 직접 만나서 대화를 하거나 전화를 해서 ‘같이 이 문제를 해결해 봅시다’ 라고 제안하는 게 더 효과적으로 일하는 방법이다.” 라고 주장했다. 그리고 “회장이 항상 말하듯, 페라리는 아침 9시에 의사결정을 내리면 9시 30분에 이미 실행이 되고 있다” 고도 말했다. 참고로 페라리 회장 Luca Cordero di Montezemolo 는 독재적 경영 스타일로 잘 알려져 있다. 이 정책에 대하여 영국 파이낸셜 타임스가 전문가 4인의 의견을 모아 보도했다.

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1. William Powers (‘Hamlet’s BlackBerry’ 의 저자)

페라리의 창의적 실험은 이메일이 본연의 역할을 다 하지 못하는 요즘, 기업들이 해 볼만한 선택이다. 그러나 상당수의 ‘제한정책’ 들은 지난 수년간 들쭉날쭉한 결과를 가져왔다. 경영진으로부터 내려온 제한정책이 실행되는 과정에서 직원들은 규칙을 교묘하게 빠져나거나 속임수를 사용하는 방법들을 고안해왔다. ‘이메일 없는 금요일’ 같은 정책들은 전혀 성공적이지 못했다. 사람들은 변화가 본인에게 어떤 혜택을 가져다 줄 수 있는지 이해할 때 ‘디지털 습관’의 변화도 보다 쉽게 받아들이게 된다.

2. Robert Shaw (BlueKiwi Software 의 CEO)

2011년 Atos 는 ‘이메일 없는 회사’ 가 되기로 결심했다. 직원들은 하루에 2시간 이상을 이메일을 다루는데 사용하고 있었다. 직원들이 받은 메일 중 70%는 그들이 보기에 스팸이었다. 우리의 해결책은 제한정책을 도입하는 것이 아니라 사람들의 행동을 바꾸는 것이었다. 이제 직원들은 업무를 하기 위해 가장 ‘맞는’ 방법을 사용할 줄 안다. 그리고 상대방과 신뢰를 쌓고 싶다면 무엇이 가장 좋은 방법인지 – 얼굴을 맞대고 대화를 하거나 전화 통화를 하거나 – 에 대해서 우선순위를 판단할 줄 안다. 스마트폰을 사용한 메시징 서비스 (* 주: 카카오톡과 같은 종류) 사용도 크게 늘어났고, 직장 안에서의 소속감을 증대하기 위해서 회사 내부용 소셜 미디어도 업계 선도적으로 사용했다. 어떤 사례를 보면, 회사 내부용 소셜 미디어 덕분에 문제를 해결하는데 2일에서 45분으로 줄기도 했다.

3. Monica Seeley (‘Brilliant Email’ 의 저자 겸 컨설턴트)

비즈니스 세계에서 한 사람당 하루에 한 시간은 불필요한 이메일 때문에 낭비되고 있다. 특히 대화가 더 빠른 해결방법일 때는 더욱 그렇다. 이메일을 남용하는 것 (예를 들면 참조(cc)란에 과도하게 많은 이들을 포함시키는 것) 은 조직문화에 깊숙이 자리잡고 있는 이슈들이 밖으로 드러난 증상과 같다. 과도한 마이크로 경영이나 불신 같은 것들 말이다. 이메일 대화에 참여하는 사람 숫자를 제한하겠다는 페라리의 이메일 정책은 타당하다. 그러나 이것은 호두 하나를 까는데 엄청 큰 망치를 사용하는 격이다. 더 효과적이며 지속가능한 방법은 원인을 파악하고 직원들에게 베스트 프랙티스를 교육시키는 것이다. 명료한 커뮤니케이션 전략을 세우고 이메일은 언제 어떤 상황에서 적합한 채널로서 사용할지에 대해서 정의하는 것을 포함해서 말이다.

4. Leerom Segal (디지털 마케팅 회사, Klick 의 CEO)

이메일이 비효율을 낳는다는 점에 동의는 하지만, 대안을 제시하지 않고 제한조치만 하는 것은 결코 정답이 아니라는 것을 확실히 말할 수 있다. 이메일의 문제 (예를 들어 누가 무슨 일에 책임을 지는지가 불명료한 상황에서 이메일은 신뢰성이 떨어진다) 는 얼굴을 맞대고 커뮤니케이션한다고 해서 해결될 수 있는 성질의 것이 아니다. 페라리의 이메일 정책은 비효율의 원인을 고치는 것이 아니라 밖으로 드러난 증상만을 건드리려는 것 같다. 이메일의 대안은 존재한다. 업무방식을 든든하게 그리고 신뢰성 있게 받쳐주는 시스템 하에서 내부 커뮤니케이션이 이루어지면, 생산성과 직원 참여도는 급증한다. 그러나 이건 단지 시작일 뿐이다. 예측가능성, 지식경영 그리고 개인에 대한 권한위임은 이메일을 내부의 콜라보레이션 시스템으로 교체하는 과정에서 발견한 ‘긍정적 부작용’ 들이다.

박소령

출처: 파이낸셜 타임스, 링크

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