[저널리즘의 미래 23] 워싱턴 포스트에도 아마존의 ‘프라임’을 시도하라 – 베조스에게 보내는 메모

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0. 8월 중순 아마존 CEO 제프 베조스의 워싱턴 포스트 깜짝 인수 발표는 큰 화제가 되었다. 베조스란 인물에 대한 관심과 함께 그가 인수한 워싱턴 포스트는 어떤 식으로 바뀔 지, 아마존과 워싱턴 포스트는 어떤 시너지를 낼 수 있을 지 등에 대한 다양한 전망이 쏟아지고 있다. 가디언의 프레데릭 필룩스(Frédéric Filloux)는 ‘워싱턴 포스트의 새 황금기를 만들겠다’며 당찬 포부를 밝힌 베조스에게 보내는 메모 형태의 기사를 게재하였다. 이를 소개한다.

1. 제프 베조스가 워싱턴 포스트에서 많은 새로운 시도를 하리라는 것은 확실하다. 영감의 출발점은 성공적이었던 아마존의 프라임 서비스가 될 수 있을 것이다.

워싱턴 포스트의 변화는 향후 몇 달, 아니 몇 년간 가장 주목 받는 미디어 스토리가 될 것이다. 1973년의 워터게이트 보도로 워싱턴 포스트는 프린트 저널리즘에서 공전의 히트를 기록했다. 밥 우드워드(Bob Woodward)와 칼 번스타인(Carl Bernstein)이라는 젊은 기자들은 워터게이트의 주역으로 활약했다. 그들의 끈기와 에너지에 회사의 명운을 걸었던 소유주 캐서린 그라함(Katherine Graham), 편집인 벤 브래들리(Ben Bradlee)의 용기로 워싱턴 포스트는 독립성을 갖춘 훌륭한 미디어 회사로 성장해 나갔다.

최근 들어, 워싱턴 포스트는 어려운 경영 여건에 직면했고 결국 2억 5천만$의 저렴한 값에 매각되었다. 주중 발행부수는 2003년 이래 약 60% 정도 감소했다. (현재 일 평균 발행: 47만 2천부) 그리고 일요일 발행판은 독자의 절반 이상을 잃었다. 더욱이 디지털 광고로 인해, 워싱턴 포스트는 프린트판 광고의 출혈을 보충할 수 없게 되었다. 프린트판 광고에서 16$을 잃을 때, 디지털 분야에서 1$를 벌 뿐이었다.

다른 언론사들처럼 워싱턴 포스트는 디지털 저널리즘으로의 이동이 너무 늦었다. 그리고 폴리티코(Politico)같은 새롭고 민첩한 디지털 기반 언론사들과의 경쟁에서 밀렸다. 마침내, 트렌드를 뒤집지 못한 채 경영진은 현 시점에서 최적의 결정을 내렸다.

2. 베조스의 다음 움직임이 주목되는 이유는 이미 성숙, 퇴화기에 접어든 사업 모델을 새롭게 재창조하는 그의 증명된 능력 때문이다. 그는 유통업에서 이와 비슷한 일을 해냈는데, 회사에서 신앙으로까지 여겨지는 두 가지 집착이 큰 역할을 했다. 디테일의 최소치에 이를 때까지 효율을 극대화 할 것, 소비자에 대한 전례 없는 보살핌이다. 이 두 요소들은 뉴스 비즈니스에서도 적용될 수 있을까?

소비자 관리의 측면에서 언론 쪽은 갈 길이 멀다는 게 일반적 시각이다. 몇 주나 지연되는 구독 처리에서부터 고객 지원에 이르기까지 미디어 산업은 아마존과 같은 디지털 사업의 정반대에 위치해 있다. 나는 월스트리트 저널의 유료 구독자였고 아마존 고객이었다. 신문 구독료의 이해할 수 없는 추가 징수가 있었지만, 고객서비스 부서는 관련 설명조차 하지 못했다. 나는 마침내 문제 해결을 포기했고 당연히 구독도 끊었다. 또 포츈 매거진은 몇 년간 내 우편함에 배달되었지만, 슬프게도 애플 뉴스 스탠드에서의 구독을 위해 반드시 필요한 코드 제공조차 하지 못했다. 다시 한 번 나는 포기할 수 밖에 없었다. 뉴스 분야 외의 다른 예로는 세계 최대의 유료 TV네트워크 중 하나인 카날+를 들 수 있다. (난 회원은 아니다.) 몇몇의 고객들 그리고 내가 얘기 나눈 두 명의 컨설턴트들에 의하면 회원들을 유지하기 위한 그들의 핵심 전략은 회원이 구독을 종료할 수 없도록 가능한 모든 속임수를 사용하는 것이었다. 한 미디어 전문가는 “죽더라도 서비스 중지는 어려울 겁니다.”라고 비꼬았다.

만약 아마존이 이처럼 행동해 왔다면 오늘 날의 거대 유통업체로 성장하지 못했을 것이다. 아마존은 1995년 어떠한 신뢰도 받지 못한 채 설립되었다. 온라인 쇼핑 산업을 둘러싼 의구심에서 비롯한 부정적 이미지를 가졌다고 보는 게 정확할 것이다. 여타 업체들처럼 아마존도 한번에 한 명씩 소비자의 충성도를 쌓아가야만 했다. 나는 ‘얼리어답터’였고, 오늘 날 아마존에 대한 내 신뢰도는 여전히 계속 올라가고 있다. (몇몇의 작은 문제가 생길 때도 있었지만, 금방 해결되었다.)

3. 왜 고객서비스를 언급할까? 명백하게도 디지털 또는 프린트판 구독자들을 돌볼 필요가 있어서는 아니다. 이는 아주 작은 부분이다. 워싱턴 포스트 같은 미디어 아울렛이 결국 뉴스를 넘어선 제품과 서비스들을 판매할 것이기 때문이라는 사실이 중요하다. 이 측면에서 강한 고객서비스 정신은 사업을 다른 분야로 확장시키기 위한 필수 요소이다. 또한 디지털을 향한 움직임은 고객서비스의 기준을 높이고 있다. 고객들은 다른 미디어 회사들보다 특히 워싱턴 포스트에 아마존 수준의 높은 고객서비스를 기대할 것이다.

나는 베조스가 아마존 프라임 서비스에서의 교훈을 잘 활용할 것이라고 전망한다. 미국 밖의 ‘먼데이 노트’ 독자들에게 아마존 프라임은 특별한 서비스이다. 회원들은 1년에 79$(€60)라는 구독료로, 이틀 내 무료 배송, 무료 비디오 스트리밍, 35만여 카탈로그 목록에서 킨들의 컨텐츠를 무료로 대여할 수 있는 권리를 획득한다. (작가들과 서점 주인들이 졸도하는 소리가 들려 온다.) 최소한 이 전략은 효과적이었다고 말할 수 있다. 천만 명 이상이 프라임 서비스에 가입했다. (케이블 회원 구독을 빨리 끊어 버리곤 했던, 내 몇몇 친구들을 포함해) 그리고 이것은 시작에 불과하다. 아마존은 2017년까지 프라임 회원수가 2500만명에 이를 것으로 전망하고 있다. (더 재밌는 사실은 당신이 서비스를 이용하기 위해 약 80$을 낼 때, 또한 더 많이 구매하는 경향이 있다는 것이다. 그것이 프라임 서비스의 심리학적 흥미로움이라고나 할까?)

참고로 최근 나의 아마존 구매 내역을 살펴보았다. 2006년 이전, 난 사이트에서 1년에 기껏해야 10개 남짓의 주문을 했을 뿐이었다. 2006년부터 이용한 프라임은 내 쇼핑 습관을 완전히 바꿔버렸다. 프라임 서비스를 이용한 첫 해 나는 46개의 주문을 했다.

4. 이런 거시적 숫자들은 성공을 확인한다. 아마존 프라임 서비스 가입 고객들은 일반 회원들보다 훨씬 더 많이 소비한다. 연 평균 1224$과 524$의 차이다. 프라임은 현재 아마존 수익의 3분의 1을 차지한다. 요약하자면, 거의 완벽한 실행에 의해 (아마존의 주문은 당신이 ‘주문하기’ 버튼을 누른 지 약 2시간 반 만에 배송이 시작된다.) 서비스되는 어마어마한 제품 라인은 무료, 신속함 그리고 편함을 선호하는 심리적 인센티브에 의해 확장되어 높은 가입자당 평균 매출액(ARPU: Average revenue per user)과 로열티로 이어진다. 그리고 이 두 결과는 신문 비즈니스에서 갈구해 온 요소들이다. 이런 원인들이 어떻게 우리의 산업에 적용될 수 있을까? 기존 ‘번들링’ 시스템을 통해 수익을 얻을 수 있을까? 아니면 예를 든 바와 같이, 새로운 슈퍼 구독 시스템의 지평이 열릴까? 이를 끌어내기 위해 베조스는 어떤 방법들을 활용할 수 있을까? 우리는 향후 이에 대해 자세히 분석해 볼 예정이다.

이현동

출처: http://www.theguardian.com/technology/2013/sep/09/jeff-bezos-washington-post-prime

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