[커뮤니케이션 스쿨 19] 제프 베조스는 어떻게 결정을 내리는가? – 제프 베조스와 아마존의 의사결정에 대한 A to Z

제프 베조스: 그의 Decision Making 방식은?

제프 베조스: 그의 Decision Making 방식은?

“우리 대부분에게는 ‘지구에서 가장 큰 서점을 만들자’ 라는 목표만으로 충분했습니다. 그런데 제프의 목표는 훨씬 더 원대했지요. 그의 목표는 ‘세계를 정복하자’ 였습니다” – 아마존 직원 케리 프라이드(Kerry Fried)

0. 스티브 잡스가 떠오르지 않는가? 많은 이들이 포스트 잡스로, 아마존 CEO 제프 베조스를 꼽는다. 아마존은 지난해 7백만불의 손실을 기록했다. 하지만 월스트리트는 아마존을 사랑한다. 주가는 지난 해 10월 233불에서 올해 10월 326불로 상승해왔다. 손실이 투자의 일환이며(아마존은 고객을 넘어선 ‘친구’를 얻고 돈을 잃는 정책을 취했다.) 언젠가 수백만의 회원을 ‘현금화’ 할 수 있으리라 보기 때문이다. 베조스는 아마존을 실제(reality)보다 잠재력(potential)에 집중한 회사로 키워왔다. 이제 잠재력을 실제로 바꿔가는 것일까? 베조스의 워싱턴포스트 인수는 아마존과의 시너지 여부로도 큰 관심을 모았다.

자연스레 제프 베조스의 리더십 혹은 의사 결정 방식에도 많은 관심이 갈 수 밖에 없다. 블룸버그 비즈니스위크 시니어 에디터인 브래드 스톤(Brad Stone)은 19년간 아마존의 혁신 스토리를 가까이서 지켜봐 왔다. 그리고 이를 정리해 ‘The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon’이란 책으로 펴냈다. HBR과 그가 Decision-maker로서의 베조스의 혁명에 대한 인터뷰를 가졌다.

1. 베조스의 의사결정 스타일에 대해 무엇을 관찰했나요?

베조스의 오른팔 릭 달젤(Rick Dalzell)은 베조스가 다른 어떤 사람보다 두 가지를 잘 한다고 말했습니다. 먼저 그는 한 시점의 최상의 진실을 찾으려 노력한다는 것입니다. 이상하게 들릴지 모릅니다. 하지만 많은 사람들이 무엇이 진실인지 아는 동안, 그 진실이 변할 수 있다는 생각엔 이르지 못합니다. 다음은 사회적 통념들을 받아들이길 거부한다는 것입니다. 그는 모든 것에 대한 재발명(Re-inventing)을 생각합니다. 심지어 작은 것까지도요. 예를 들면, 2주 전 아마존은 새로운 킨들 파이어(Kindle Fire) 태블릿을 소개했죠. 테크 회사들은 이런 때 흔히 대규모 프레스 컨퍼런스를 열곤합니다. 대신 그는 약 24명의 기자들만 데려와 작은 규모의 만남을 가졌어요. 스스로 제품의 데모를 시연했구요. 모든 참석자들은 그들이 역동적인 CEO와 특별 세션을 가진다는 느낌을 받았습니다. 그리고 아마존은 언론의 호평을 받았죠.

2. 당신의 책은 베조스가 직원들을 질책하고 하찮게 느끼게 하는 장면을 묘사합니다. 그는 직원들보다 적은 정보를 갖고 있다 해도 그들의 많은 결정들을 기각합니다. 왜 그는 그렇게 행동하는 것인지요?

이는 베조스가 주변 사람들에게 어떤 ‘뛰어남’을 갈구하기 때문입니다. 그리고 그는 항상 제일 똑똑한 사람이었어요. 언제나 사람들을 자신의 레벨로 끌어올리기 위해 채근 또 채근 했습니다. 그는 사람들이 크게 생각하길 바랬습니다. 그리고 이는 아마존의 모토이기도 하죠. 사람들이 ‘우리는 세계를 정복할 것이다(We’re going to conquer the world)’ 정신을 보여주지 못할 때 그는 좌절하고 큰 불만을 표출했습니다. 그래도 최근엔 직원들을 태하는 그의 태도가 좀 좋아졌다고 생각합니다.

3. 당신은 베조스가 특수 학교(a gifted and talented school)에 다니던 12살 때 그를 목격한 교육 학자와 얘기를 나눴습니다. 학교에서 제일 똑똑한 아이로 자라온 베조스의 경험이, 자신의 의사 결정 기술에 과한 자신감을 가지는 데 영향을 미쳤다고 보는지요?

글쎄요. 베조스의 자신감은 때때로 역효과를 불러왔죠. 그리고 아마존은 실수를 했습니다. 1990년대 그는 인터넷이 모든 걸 바꾸리란 확신이 있었습니다. 주저 없이 앞으로 달려나갔죠. 회사의 확장을 위해 몇 십억 불을 차입했고 이는 그에게 부메랑이 되어 날아왔습니다. 이로 인해 투자자들에게 벌을 받는데 5년여를 썼습니다. 하지만 그는 긍정주의자의 면모를 유지했죠. 이것이 워싱턴 포스트 구입의 이유이기도 합니다. 긍정적이었던 그는 그가 이런 종류의 신사업들을 인터넷에서 재창조 할 수 있다 생각했습니다. 심지어 그 산업의 오래된 사업자들이 떠나고 있는데도 말입니다. 그는 최소한의 주저함도 없이 앞으로 행진하는 경향이 있습니다.

4. 책에서 베조스를 ‘그의 언행을 모방하는 높은 레벨의 “Jeff-Bots” 그룹으로 둘러싸여 있다’고 묘사했습니다. 이런 면이 의사 결정과 연결될 때 그들은 예스맨에 불과할까요 아니면 제동장치 일까요?

제프 봇(Jeff-Bot)이라는 용어는 ‘상당한 범위에서의 흉내’란 의미를 함축합니다. 하지만 이는 충성심의 발로이기도 합니다. 그의 리더십 스타일은 전염성이 강합니다. 아마존의 최고의 인재는 그의 원칙들을 흡수하는 사람입니다. 저는 제프 봇들을 예스맨으로 생각하지 않습니다. 단지 베조스가 생각하는 방식을 내재화 해 왔을 뿐입니다. 아마존은 분권화되어 있습니다. 중역들 중 몇은 그들 자신의 사업을 운영하고 그들 스스로 결정을 내립니다. 훌륭한 예는 앤디 재시(Andy Jassy)가 될 것입니다. 2년 간, 그의 업무는 베조스의 비서실장으로 모든 회의에 동석하며 그의 곁을 지키는 것이었습니다. 앤디는 능력 있는 중역으로 성장했고 현재 아마존의 중요한 사업인 ‘아마존 웹서비스’를 운영하고 있습니다.

5. 베조스는 결정을 내릴 때 월스트리트(투자자)를 무시하는 놀랄만한 능력을 보여주고 있습니다. 다른 많은 CEO들이 못하는 이런 일을 어떻게 할 수 있었나요?

1990년대 후반 월스트리트는 베조스를 신뢰했습니다. 그리고 그가 아마존을 너무도 빨리 성장시킨 이후 5년의 시간은 그렇지 않았죠. 베조스는 그때 빌 밀러(Bill Miller)나 레그 메이슨(Legg Mason)같이 그를 신뢰하고 그의 스토리를 믿는 주주들을 모집했습니다. 그들은 베조스가 원칙을 갖고 회사를 운영함에 주목했고 비록 새로운 역량에 투자하느라 이익을 까먹고 있었지만, 아마존이 수익성 있는 사업에 있다는 점을 인식했습니다. 다른 회사들과 차이를 만든 것은 창업주에 대한 ‘전적인 신뢰’였습니다. 당신이 올바른 비전과 통찰, 운영 시설을 갖췄음을 증명한다면 월스트리트는 많은 재량권을 줄 것 입니다. 현실은 이런 신뢰를 획득한 많은 CEO들이 없는 거겠죠. 비록 창업자는 아니지만, 저는 마리사 메이어(Marissa Mayer)도 야후에서 이런 재량권을 가졌다고 생각합니다. 래리 페이지(Larry Page)도 확실히 이를 가졌죠. 비록 그가 항상 구글의 CEO는 아니었지만요. (그는 에릭 슈미트가 물러난 2011년, 10년만에 CEO로 복귀했다.)

6. 아마존은 독특한 의사결정 도구들을 사용하고 있습니다. 파워포인트(PowerPoint) 대신, 모든 사람이 논의할 이슈의 개요가 적힌 여섯 페이지 메모를 읽으며 회의를 시작합니다. 또 그들은 사람들의 승진 여부를 결정하는 정교한 시스템을 가지고 있습니다. 이런 것들이 다른 회사에서도 잘 작동할까요?

아니라고 봅니다. 이런 도구들은 베조스가 정보를 처리하는 방법에 최적화 되어있습니다. 저는 아마존이라는 회사 전체가 베조스의 두뇌 주변에 지어진 공사장 가설물 같은 느낌을 받습니다. 베조스가 동시에 모든 게임들을 매우 효율적 방법으로 할 수 있게 늘어선 체스판 같다고나 할까요. 아마존 OB들이 다수 포진한 그루폰(Groupon)은 이런 테크닉들을 시도했습니다. 하지만 이는 힘든 작업이었습니다. 모든 사람들이 메모를 읽을 수 있도록 20분의 침묵으로 회의를 시작하는 건 대부분의 회사들의 운영 방식이 아니며 적용하기도 쉽지 않습니다.

이현동

출처: 하버드 비즈리스 리뷰 링크

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