[위기전략] 맥킨지(McKinsey)가 제안하는 기업 위기탈출 10계명

*주: ‘모든’ 기업은 위기로부터 안전하지 않다. 하지만 ‘어떤’ 기업은 위기(risk)로부터 무사히 빠져 나오고 이를 도약의 발판으로 삼기도 한다. 그 차이는 어디서 오는 것일까? 기업 구조 개선(turnaround)에 관한 맥킨지의 보고서 내용을 발췌 번역해 소개한다.

맥킨지 이미지

 

“유능한 경영자조차 위기의 예비 징후를 놓칠 수 있다.”

20년간 경영 정상화 프로그램을 운영하며 12번이 넘는 기업 구조개선 작업에 참여했던 맥킨지의 더그 야콜라(Doug Yakola)는 문제가 있다는 것을 인정하는 것이 첫걸음이라고 말한다.

“저는 수많은 익은 개구리들을 목격해왔습니다.” 위기에 빠진 회사들을 물이 다 끓어버릴 때까지 눈치채지 못하는 개구리에 비유하며 더그 야콜라가 말했다. “그들은 스스로에 적합하지 않은 패러다임에 따라 일하고 타성에 빠져 움직입니다.” 위기를 만났다는 것을 깨닫지 못하면 기업 구조개선을 모색할 필요성도 알 수 없다.

때때로 경영자는 상황이 얼마나 심각한지 과소평가하거나 잘못된 데이터에 기초해 판단한다. 스스로의 계획을 객관적으로 뒤돌아보고 “이것이 내가 처음 이 사업을 시작할 때 발생할 것이라고 예상했던 일인가?”를 물으며 검토하는 경영자는 드물다. 야콜라는 문제는 그것이라고 말한다.

여기서 그는 위기에 빠진 회사들이 기업 구조개선을 할 수 있는 10가지 방법을 제시한다.

 

1. 위기에 대한 고정관념을 버려라.

어려움에 처한 회사에 대한 정의를 하나로 압축시키는 것은 불가능에 가깝다. 상황에 따라 위기에 있어 대략 25가지 정도의 다른 신호들이 나타난다. 이들 중 한 두 가지만으로 인해 문제가 발생하는 일은 거의 없다. 그것은 많은 요소가 상호작용하며 야기된 결과이다.

 

2. 스스로 자신의 계획을 비판하도록 하라.

당신이 위기를 피하기 위해 할 수 있는 가장 큰 일은 정기적으로 당신의 사업 계획을 검토해보는 것이다. 계획을 세울 때, 어떤 시작점을 정해놓아라.

그런 시작점들은 기본적인 부분인 재정적 계산과 자금 흐름 뿐 아니라, 기능적인 시장 성과 모두에 초점을 맞추어야 한다. 회사의 기본적 재정, 자금 지출의 기준이 어디쯤인지 살피고 나서 경쟁자가 어디쯤 와있는지 살펴야 한다. 만일 계속 사업의 목표를 놓치고 있다면, 왜 그런 것인지 자문하라.

 

3. 당신의 이사회에 더 많은 것을 요구하라.

이사회의 장점은 나무보다 숲 전체를 볼 수 있도록 회사와 충분한 거리를 두고 있다는 점이다. 경영자는 종종 이사회를 계획한 사업을 시작하기 위해 회유해야 할 필요악이라고 여긴다. 그러나 이러한 태도는 이사회의 조기 경보 기능을 약화시킨다.

어떤 사건들은 누구도 예상하지 못했던 곳에서 발생하기도 한다. 그러나 전형적인 위기 상황에서 회사는 통상 18~24개월 가량의 불량한 징후를 보임에도 이사회는 적절한 의문을 제기하지 못한다. 진정으로 독립한 이사회는 여기서 큰 역할을 할 수 있다.

회사의 숙련된 팀은 사업, 직원, 사업계획의 위험요소 리스트를 가지고 있어야 한다. 그들은 우선순위를 확정하기 위해 그 위험요소들을 이사회와 분기별로 검토해야 한다.

 

4. 현금에 주목하라.

성공적인 기업 구조개선은 결국 현금과 현금 흐름에 대한 관심으로부터 시작된다. 구체적으로 사업에 있어 어떤 식의 투자가 현금을 벌어들이거나 혹은 없애버릴 것인가에 대한 검토가 필요하다.

이것을 동네 철물점을 운영하는 관점으로 생각해보자. 구상을 하다 보면 기본적인 질문들, 예컨대 공과금을 내기에, 또는 다음 주에 도착할 페인트 팔레트 값을 지불하기에 충분한 돈이 수중에 있는가와 같은 질문들을 하게 된다. 그런 기본적인 요소들부터 파악하면 사업을 궤도에 돌려놓기 위해 당신이 취해야 할 행동들이 명확해진다. 많은 경우, 관리팀과 이사회는 현금의 주요 사용처 검토는 도외시하고 세전 영업이익(EBIT=earnings before interest and taxes)과 투자금 환수와 관련된 복잡한 계산에만 집중했다. 이것들은 모두 치밀한 계산인 것 같지만 결국 누구도 현금에 주목하지 않는다는 것을 발견하게 되면 놀랄 수밖에 없다.

현금을 쫓는다는 것은 은행 잔고를 쳐다보고 있으란 이야기가 아니다. 갑작스런 위험을 피하기 위해서 회사도 중장기 시각을 유지해 이를 예견할 필요가 있다. 예컨대, 수익이 2년 차에 점진적으로 상승하든, 5년 차에 극적으로 상승하든 기업의 현재의 순가치는 동일해 보일 수 있다. 하지만 현금에 주목하지 않으면, 그것은 당신이 5년 차의 이익을 기다리는 동안 문 밖으로 빠져나가 버릴 것이다.

 

5. 탁월한 변화 스토리를 만들어라.

위기에 빠진 회사들은 모두가 공감하는 변화 스토리를 만드는 것에 인색하다. 예컨대 최근에 나는 한 광산업체의 최고 구조조정자로서 일했다. 광산업은 돈이 되는 일이었고 적당한 이윤을 남겨주었다. 그러나 상품 가격이 떨어지자 이사회는 회사의 자본수요를 끌어낼 수 있는 충분한 현금 확보에 대해 우려하기 시작했다.

이것을 한 단락 짜리 스토리로 만들어낼 수 있다면, 이는 현장에서 일하는 평범한 직원에게 특별한 무언가를 의미하게 될 것이고 이후에는 직원들이 공감하기 시작할 것이다. 핵심은 단순한 메시지이지 복잡한 수치가 아니다.

 

6. 모든 기업 구조개선에 위기처럼 대응하라.

위기 준비 태세가 되어있지 않다면, 당신은 변화에 대한 회사의 요구를 듣게 될 것이다. 반복적으로 아이디어들을 검토하여야 하고 그 이행은 신중하고 조직적이어야 할 것이다.

반면, 위기 상황 자체는 현 시점에서 침체된 회사가 필요로 하는 것이 무엇인지 중요한 결단을 요구한다. 진짜 위기 상황에 빠진 회사들은 일반적 상황에서는 고려하지 않을 것들을 과감히 시도하고, 그 대담한 행동이 회사의 노선을 바꾼다.

 

7. 작은 성과들을 통해 변화를 위한 공감대를 형성하라.

대부분의 경영자는 회사를 되살리기 위해 서너가지 대규모 사업에 집중하고 모든 역량을 투입하는 경향이 있다. 그것은 위험성이 큰 접근법이다. 이런 방식은 많은 시간과 노력을 빼앗게 된다. 더구나 항상 노력에 걸맞는 보상이 따라오는 것도 아니다.

대규모 사업만 쫓기 보다, 경영자는 조직의 공감대를 형성하기 위한 작은 성과들을 얻는 것에 집중해야 한다. 그런 작은 성과들은 비용에 초점을 맞춘 것 일수도 있고, 불필요한 외부 용역을 삭감한 것일 수도 있다.

경영자는 재무상태를 향상시키기 위해 노력할 뿐 아니라 직원들을 격려할 수단을 강구해야 한다. 어떤 회사든 조직에서 5분의 1가량의 직원들은 유능하다는 것을 알 수 있다. 그들은 열심히 일한다. 그러나 당신은 아마 무능한 5분의 1과 지나치게 많은 시간을 함께하고 있을 것이다. 그들은 변화에 저항하고, 그것을 피할 방법을 찾거나 현상유지에 급급한 기준미달의 사람들이다.

나머지 60%는 간과되기 쉽다. 그들은 방관주의자들이다. 그들이 변화가 진행되어가는 것을 보고 당신과 일하게 된다면, 조직의 80%가 당신 뒤를 따를 것이다. 그러나 당신이 그들에게 회사에 대한 긍정적인 믿음을 심어주지 않는다면 그들은 부정적으로 변할 것이다. 그것이 작은 성과들의 중요성이다.

 

8. 낡은 인센티브 계획을 폐기하라.

안정적인 회사들에게 단기 성과급 계획은 역량 계발, 회사 재정과 운영 성과, 안전과 관련한 목표들의 복잡한 묶음이 되어버릴 수 있다.

기업 구조개선에서는 오래된 인센티브 계획을 버려야 한다. 대신, 당신이 직원들이 하길 원하는 것을 특별히 성과급으로 연결시켜 직원들에게 지급하라. 영업 부문에서 천만달러의 매출 인상이 필요한가? 그렇다면 영업사원의 성과급 계획을 확대하라. 목표를 100% 달성하지 못한 사람들에 대한 보너스는 과감히 없애라. 대신 기대치보다 높은 성과를 올린 사람들에게 후하게 보너스를 지급하라.

 

9. 팀의 지도부를 교체하라.

경험에 따르면 대부분의 성공적인 회생에서는 지도부 한두 사람의 교체가 수반된다. 20년 동안 이 일을 하면서 내가 진짜로 무능하다고 여겼던 경영자는 소수에 불과했다. 그러나 그들은 스스로 진실이라고 믿는 것을 지키는데 편향되어 있기 때문에 변하기 어렵다. 어려운 일이긴 하지만, 그들을 교체하는 것 자체로 회사에 변화가 있을 것이고, 당신이 급격한 변화를 두려워하지 않는다는 신호가 될 것이다.

 

10. 유능한 인재를 발굴하고 붙잡아둬라.

위기관리팀 이외에도 내가 찾는 두 가지 타입의 인재가 있다. 우선 최상급 직원은 아닐 수도 있지만, 회사 안팎의 복잡한 사정을 알고 있는 사람이다. 많은 경우 그들은 불만을 품고 있고, 회사의 성과에 만족하지 못하고 있다. 하지만 당신에게는 불편한 진실을 망설임 없이 지적해줄 사람들이 필요하다.

기업 구조개선은 조직에서 더 나은 인재를 발견하기 위한 진정한 기회이기도 하다. 나는 종종 유능한 직원이 두세 단계 아래에서 기회를 기다리고 있다는 것을 목격했다. 그들이 회사를 살리기 위해 더 큰 역할을 할 수 있다는 사실은 그들을 조직에 끌어들이고 붙잡아 두기에 충분한 유인이 될 수 있다.

인재를 붙잡아두는 방법이 돈과 보너스만의 문제가 아니라 각 개인의 우선순위를 찾는 것임을 깨닫는 것도 중요하다. 훌륭한 구조조정 경영자는 열심히 인재들을 찾고 그들을 유인할 방법을 찾는다.

 

김정현( 변호사, 위기관리 컨설턴트 )

 

출처: http://www.mckinsey.com/Insights/Corporate_Finance/Ten_tips_for_leading_companies_out_of_crisis?cid=other-eml-alt-mip-mck-oth-1403

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