[위기전략] 고전이 된 브랜드들 – 평판지옥에서 살아남기

*주: 위기는 불시에 찾아온다. 위기를 막을 수 있는 방법은 없다. 위기의 발생 자체는 통제 불가능한 영역에 있기 때문이다. 위기란 ‘예측할 수 없는 방식으로’ 다가오거나, ‘예측했다고 하더라도 막을 수 없는’ 식이 되기 때문이다. 하지만 위기의 크기를 최소화한다거나 위기를 수습하고 평판을 회복하는 것은 통제 가능한 영역에 있다. 그 대표적인 사례를 소개한다. 위기관리의 고전이라 할 만큼 널리 알려진 사례들이지만 다시 복기하는 것도 좋을 것이다.(PR데일리)

위기는 생기게 마련이다.
또 어떻게든 위기는 수습될 것이다. 그러나 위기의 수습이 평판의 회복을 의미하지는 않는다. 평판 회복의 속도는 다음에 달려 있다.

1) 위기 이전 평판이 어땠는지 – 좋은 이미지를 많이 쌓아왔었는지
2) 위기가 예방할 수 있는 종류의 것이었는지
3) 위기를 통해 진 일 보 했음을 보여주고 있는지
‘평판지옥’에서 살아남은 대표적 브랜드 5개를 소개한다.

1. 존슨앤존슨 타이레놀 리콜 (1982)

1982년, 존슨앤존슨은 위기의 중심에 서 있었다. 시카고 인근에 사는 사람 7명이 갑자기 죽었던 것이다. 그들은 모두 죽기 몇 시간 전 타이레놀을 복용한 것으로 조사됐다.
당국은 타이레놀병을 검사했다. 약에는 시안화 칼륨이 다량 함유되어 있었다. 각각 병들은 서로 다른 공장에서 만들어졌고 서로 다른 상점에서 구매됐다.

존슨앤존슨은 유통업자와 의약 전문가에 경고문을 발송했다. 그리고 전 세계의 타이레놀을 리콜했다. 3천100만 병이 리콜됐다. 1억2천500달러에 달하는 양이었다. 핫라인도 개설했다. 그리고서 존슨앤존슨의 공장에서 독성이 유입된 것인지 아닌지 검사했다.
조사관들은 어떤 사람이 상점 상점을 돌아다니면서 병에 칼륨알약을 넣었다고 결론 내렸다. 존슨앤존슨은 진범이 누군지 밝히기 위해 FBI, 시카고 경찰, 그리고 식약처(FDA)와 협조해 일했다. (그러나 범인은 붙잡히지 않았다.)

다시 타이레놀이 판매되기 시작했을 때, 타이레놀은 소비자가 개봉하기 전에는 그 누구도 건드릴 수 없게 봉해져 있었다. 2.5달러짜리 쿠폰도 있었다.

사람들은 당연하게도 타이레놀을 사는 데 찝찝함을 느꼈다. 1년 뒤인 1983년, 의회는 ‘악의적으로 제품을 변조하는’ 것을 연방범죄로 하는 법안을 통과시켰다.

존슨앤존슨은 위기에 잘 대처했다. 빨리 움직였고, 조사관들에 협조했고, 정확한 정보를 제공했으며 재빠르게 리콜했다.
2. 페리에 리콜 (1990)

1990년, 페리에는 “자연의 청정함”으로 명성을 쌓고 있었다. 독성물질인 벤젠이 발견되기 전까지는 그랬다.

노스캐롤라이나 당국은 주 수원공급처의 청결도 검사에서 페리에가 완벽히 정수되지 않았다는 것을 발견했다. FDA는 페리에 정수검사가 다른 주에서 실시된 것이었다고 밝혔다. FDA 대변인은 또한 샘플테스트에서 인체에 해를 줄 만큼 검출된 건 아니라고 말했다.
하지만 페리에는 1억 6천만 병에 달하는 페리에를 리콜하기로 결정했다. 이슈가 터진 바로 그 주에 그렇게 결정했다. 오염된 페리에는 그 중 단 13병뿐이라는 계산이 나왔음에도 그렇게 했다.

원인은 인재(Human-Error)로 밝혀졌다. 두 가지 이야기가 돌아다녔다. 플라스틱병 공장에서 필터를 갈아 끼우는 것을 잊어버렸다는 것이 하나였고, 다른 하나는 공장 직원이 생산라인을 청소했던 용액에 벤젠이 함유되어 있었다는 거였다.

며칠 후 페리에는 기자회견을 열었고 거기서 진짜 원인을 밝혔다. 누군가 플라스틱 병 공장에서 필터 갈아 끼우는 것을 잊었고 그 때문에 자연적으로 존재하는 벤젠이 물에 들어갔다는 것이었다.

페리에가 24시간 핫라인을 개설했음에도 불구하고 지점들은 본점에서 어떤 지침을 거의 받지 못 했다. 이 때문에 대중들은 정보를 얻기 힘들었다. 페리에의 주식 거래는 며칠간 중단됐다가 141달러 하락한 가격에 다시 거래됐다.

1992년, 네슬레(Nestle)가 페리에를 인수했다. 현재 페리에는 140개국에서 매년 10억 병이 팔린다.
3. 제트블루 딜레이 JetBlue delays (2007)

제트블루 항공사는 고객중심적 가치들이 역행하고 있다는 것을 발견했다. 눈보라가 몰아치던 발렌타인데이에도 제트블루는 비행을 취소할 생각을 하지 않았다. 이 결정 때문에 1천 명이 넘는 고객들이 이륙되지 않는 비행기에 방치되어야 했다. 어떤 비행기는 승객을 태운 채 활주로에서 무려 11시간을 서 있었다. 수천 명의 승객들이 공항까지 와서 얻은 것은 ‘당신의 비행기가 취소되었다’는 정보였다.

제트블루 대표는 황금시간대 TV쇼 여러 개에 출연했다. 유튜브에도 사과영상을 올렸다. 이런 사태는 더 이상 벌어지지 않을 것이며, 제트블루가 ‘다른 회사’로 거듭날 것임을 약속했다. 제트블루는 ‘비행자의 헌장(flyer’s bill of right)‘을 썼다. 고객에 대한 제트블루의 책임을 공식화하는 내용이었다.

제트블루는 ‘위기에서 배운’ 기업이 됐다. 이제 제트블루는 날씨가 좋지 않을 것 같으면 비행을 미리 취소한다. (2014년 겨울 폭풍 건을 보자. 비행은 빠르게 취소됐으며 그 정보를 전달하고 보상했다.)
4. 도미노 스캔들 (2009)

2009년, 노스캐롤라이나의 도미노피자 직원 2명은 비위생적인 것을 자신들이 만들고 있는 피자에 넣는 동영상을 찍었다. 그리고 그 영상을 유튜브에 올려버렸다. 전세계에서 대서특필됐다.

유튜브 영상 클릭 수가 1백만을 넘겼을 당시 어떤 블로거가 그 영상의 존재에 대해 도미노 측에 알렸었다는 것이 방송되면서 상황은 더 악화되었다.

도미노 대표는 강력한 어조의 선언문을 유튜브에 올렸다. 직후 도미노는 트위터 계정을 만들었다. 사람들의 질문에 답하기 위해서 말이다.

도미노는 이제 소셜미디어계 스타다. 당시 만들었던 트위터계정은 정보로 그득해서 오히려 사람들로 하여금 도미노의 공식계정을 팔로우하도록 독려한다. 도미노가 가지고 있는 모든 트위터계정은 친근하고 고객서비스가 좋기로 유명하다. 유튜브계정은 150만 뷰를 가지고 있으며 미국 페이스북페이지는 970만 명이 ‘좋아요’하고 있다.

5. 쉘과 니거델타 Shell and the Niger Delta (1995)

브랜드로서의 쉘은 성공적으로 살아남았지만, 니거델타 위기로부터의 치유는 여전히 진행 중이다.

1995년, 나이지리아 어느 지역의 부족 리더는 니거델타의 오염된 환경을 깨끗이 해달라고 쉘에 요청했다. 기름 때문에 지역의 우물은 썩어가고 있었고 사람들은 그 때문에 죽어가고 있었다. 리더는 우물에 깨끗한 물을 돌려달라고 요구했고, 쉘의 수익 일부를 지역사람들과 나눠달라고 말했다.

쉘은 1995년 6월 나이지리아를 떠났다. 평화적인 시위가 일어나고 결국 정부군의 학살로 이어졌을 때였다. 정부는 반정부 시위의 리더를 사형에 처했고 다른 몇몇 사람들도 죽였다. 쉘은 묵인했다. 쉘의 평판은 땅에 떨어졌다.

쉘은 학교와 병원 그리고 환경에 공헌하는 것으로 답을 대신했다. 상황에 맞는 요구에 응하기로 약속했다. 2년 만에 쉘의 평판은 바뀌었다. 정직하고 청렴하며 사람을 존중하는 기업이라고 인식되었다. 지속가능하고 공존 가능한 기업으로 인식되었다.

하지만 쉘이 당시 상황에 대해 잘못을 인정하거나 사과하지는 않았다. 현재 쉘은 인권을 존중하고 있지만 여전히 잊을 만하면 한 번씩 평판지옥으로 끌려가곤 한다. 예를 들면 이렇다. 암네스티 인터내셔널은 최근 니거델타의 사업이 환경에 미치는 영향을 잘못 신고했다는 이유로 쉘을 고발했다. 사업은 잘 돌아가고 있지만, 브랜드는 아직 평판 지옥에서 벗어나지 못 했다.

어떤 브랜드들이 위기에 잘 대처하고 비슷한 위기가 다시 발생하지 않도록 잘 대처하는 데 반해 다른 브랜드들은 그들의 역할을 외면해버린다. 위기가 온다면 우리는 장기간의 평판과 단기간의 수익 사이에서 선택해야 한다. 모든 브랜드는 ‘선행(goodwill)’을 저축해놓아야 한다. 위기는 곧 완벽한 기회다. 브랜드가 추구하는 가치가 뭔지, 어떤 것이 맞는 것인지 알게 될 것이니.

출처: http://www.prdaily.com/Main/Articles/17175.aspx

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