[저널리즘의 미래 76] ‘우버랜서’의 시대, 새로운 시작이 얼굴을 드러내다

*주: 프리랜서 기자와 언론사간의 광범위한 협업이 저널리즘의 새로운 형태가 될 것으로 보인다. 워싱턴 포스트는 전 세계의 프리랜서 기자들과 워싱턴 포스트 편집국 내 600여명의 기자 및 편집자들을 연결해주는 ‘탤런트 네트워크(Talent Network)’ 플랫폼 서비스를 지난 6월부터 가동하기 시작했다. 편집자들은 원하는 콘텐츠를 가진 프리랜서를 보다 쉽게 찾을 수 있고, 프리랜서들은 자신의 콘텐츠를 피칭하기 위해 편집자를 일일이 찾아다닐 필요가 없는 일종의 윈-윈 매칭(matching) 시스템이다. 워싱턴 포스트의 부편집인 Anne Kornblut은 프로젝트 초기 “우버와 같은 소프트웨어 기반의 프리랜싱 네트워크에서 영감을 받았다”고 설명하면서, “내부에서는 농담식으로 이 시스템을 ‘우버랜서(UberLancer)’라고 부른다”고 말했다. 더프리랜서 매거진에 실린 관련 기사 “워싱턴포스트의 새로운 탤런트 네트워크는 프리랜서계의 우버가 될 것인가?(Post’s New Talent Network Become the Uber of Freelancing?)”를 요약 소개한다.

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  1. 구식의 프리랜서 관리

지난 몇 년간 테크놀로지 성장에 맞춰 다른 프리랜스 경제가 발전해온 반면에, 저널리즘에서의 프리랜서 관리는 90년대에 머물러 있는 듯 하다.

내가 버즈피드(BuzzFeed)에 글을 기고했을때(참고로 버즈피드는 프리랜서와 자주 작업하지 않는다.), 편집은 구글독스를 통해 완성되었고, 계약은 몇몇의 비즈니스 중개인을 통해 이루어졌으며, 원고료 계산서는 한 달 후에나 내 우체통에 도착했다. 모든 것을 디지털로 담아내는 회사였기에, 버즈피드가 나에게 실제 계산서를 보내는 것이 의아했다.

최근에 와서야 미디어 회사들이 이런 구식의 프리랜서 관리의 문제를 알고, 체계적이고 직관적인 소프트웨어 기반의 프리랜서 네트워크의 이점들에 대해 깨달은 듯하다. 탤런트 네트워크를 런칭하기 전까지, 워싱턴 포스트 역시 대부분의 미디어 조직과 같은 방식을 사용했다: 프리랜서들은 한두명의 편집자들과 개인적인 관계를 가졌고, 계약서에 사인을 하는 과정은 느렸고, 기획 제안은 이메일을 통해서 이루어졌다. 워싱턴 포스트의 전략주도 디렉터이자 탤런트 네트워크 런칭을 주도했던 제레미 길버트는 프리랜싱을 21세기에 맞게 이끌고자 했다.

  1. 장벽 낮추기

탤런트 네트워크의 가장 큰 특징은 진입 장벽을 제거했다는 것이다. 프리랜서들은 그들의 경력을 담은 프로필을 제출하고 심사를 받는다. 그들은 자기의 기삿거리를 제안하거나 편집자들이 포스팅 해놓은 과제를 수락할 수 있다. 심사는 네트워크 운영을 담당하는 에바 로드리게즈에 의해 수동적으로 이루어진다. 과거에 신문사와 일해본 경험, 제출한 포트폴리오(길버트는 가장 연관성 있는 3-5가지를 제출하는 것을 추천한다.), 특별한 지역에 머문다거나 특정 기술이 있는지의 여부(예를 들자면 뉴스거리가 많지만 잘 알려지지 않은 지역에 산다거나, 뉴스에 덧붙일 수 있는 훌륭한 카메라 사용기술이 있다던가)가 심사기준에 포함된다.

워싱턴포스트는 플랫폼에 가입한 프리랜서 명 수와 활동 수락 비율에 대한 데이터를 공개하지 않겠다고 했지만, 네트워크에 합류를 원하는 많은 프리랜서들의 관심을 받고 있다고 밝혔다. 길버트는 편집자들이 이미 라파예트와 채터누 총기사건과 같은 속보 보도를 위해 탤런트 네트워크를 활용하고 있다고 말했다.

  1. 프리랜서-편집자 매칭

탤런트 네트워크는 주로 속보 보도, 기업 스토리 혹은 멀티미디어 프로젝트를 공급하는 프리랜서 모집을 타겟으로 만들어졌다. 특히 보도가 필요한 장소 근처의 리포터를 재빨리 찾는 것이 워싱턴 포스트의 가장 큰 도전과제가 된 이후, 속보를 담당할 프리랜서를 찾는 것은 특별한 관심을 모았다. “한 때, 워싱턴 포스트가 미국 전역에 걸쳐 지국을 두고있을 때가 있었죠. 앤은 우리가 그때와 같은 수준의 범위를 다룰 수 있는 방법을 찾고자 했어요.” 길버트의 말이다.

이 목표를 달성하기 위해서, 길버트와 그의 팀은 프리랜서들이 그들의 뉴스 스토리에 알맞는 편집자를 찾고, 또 반대로 편집자들이 적합한 프리랜서를 찾는 걸 돕는 것에 집중했다. 길버트는 프리랜서가 한 명의 편집자와만 일하기 때문에 다른 뉴스 스토리에 맞는 편집자를 찾을 기회를 놓치고, 편집자 역시 기획에 딱 맞는 프리랜서가 같은 편집국의 다른 편집자와 연락하고 있다는 사실을 알지 못한다는 것을 발견했다.

 사람들이 ‘이 분야를 보도할 수 있는 사람을 아는 사람 있나요?’라고 물어보기 전까지 알맞은 편집자와 프리랜서를 매칭하는 일은 어렵다. 대개 사람들은 ‘아는 사람이 없어. 기자를 보낼 때까지 기다리던가 스토리를 포기하던가 해야겠어.’라고 말한다.

 현재 이 매칭 과정은 로드리게즈가 대부분 담당하고 있는 심사 과정과 비슷하다. 로드리게즈는 편집자와 프리랜서를 연결시키기 위해서 탤런트 네트워크의 기사 피칭과 프로필 시스템을 사용한다. 미래에 자동 매칭 시스템을 개발할 계획이지만, 길버트는 이 프로젝트를 초기에 성공적으로 실행하기 위해서는 로드리게즈와 같은 뛰어난 “인간” 편집자를 쓰는 것이 중요하다고 생각한다.

  1. 원고료 지급방식 개선

워싱턴 포스트의 프리랜서들은 계약서를 인쇄하여 우편으로 부치거나, 스캔을 하여 보냈어야 했다. 이런 구식 지급과정을 개선하는 것 또한 프로젝트의 일환이었다. 하지만, 마찬가지로 여전히 이 부분에 대한 업데이트는 많은 작업이 필요하다. 지금까지는 매칭 기능보다 우선순위에서 밀리긴하지만, 많은 계약과 지급과정이 온라인으로 넘어와 탤런트 네트워크 상에서 실행되고 있다.

 

  1. 베조스 효과? 상품화 가능성

가장 흥미로운 탤런트 네트워크의 미래는 잠재적인 상품성이다. 최근, 등록 소프트웨어를 개발한 미디어 회사들은 다른회사에게 소프트웨어 사용권을 판매하곤 한다. 길버트와 아마존 창업자이자 워싱턴 포스트의 소유주인 제프 베조스는 탤런트 네트워크를 통한 잠재적인 수익이 클 것으로 예상한다. “우리는 제프 베조스와 함께 상품성에 대한 대화를 나눴습니다. 알다시피 베조스는 사실상 그 누구도 하지 않은 방법으로 소프트웨어형 서비스를 합니다. 하지만 우리가 최우선으로 여기는건 우리가 훌륭한 프리랜서들과 함께하고, 워싱턴 포스트에 양질의 기사들이 실리는 것을 보장하는 것입니다. 그 후에 우리가 네트워크를 통해 무엇을 원하는지 생각해볼 수 있겠지요.” 길버트의 말이다.

워싱턴 포스트는 실제로 새로운 트렌드의 선도자가 될 수도 있다. 미디어 분야에서 가장 기술지향적인 회사인 Vox Media 역시 “Freelancers”라는 자체 프리랜스 등록 네트워크를 개발하고 있다고 회사 제품 블로그를 통해 밝혔다. 구식 시스템에 진절머리가 난 프리랜서들과 편집자들은 미디어 분야에서 프리랜스 네트워크 소프트웨어의 확산을 매우 기대하고 있다.

피크15 커뮤니케이션 리서처 이혜진

출처: http://contently.net/2015/08/12/stories/will-washington-posts-new-talent-network-become-uber-freelancing/

[RT] [분수대] ‘무도가요제’에서 배우기

2015.8.28 중앙일보 양성희 논설위원의 칼럼에 에이케이스 유민영 대표의 코멘트가 소개되었습니다.

http://article.joins.com/news/article/article.asp?total_id=18540643&cloc=olink%7Carticle%7Cdefault

[RT] 저격의 달인 ‘샤오미’처럼 팬덤을 만들어라

2015.8.26. 에이케이스 유민영 대표는 미디어오늘이 주최한 ‘저널리즘의 미래’ 컨퍼런스 발표에서 ‘미디어 산업의 영역 파괴와 혁신 방향, 과제’ 에 대해 발제했습니다. 26~27일 양일간 열린 컨퍼런스에서는 업계 전문가 32인이 ‘혁신과 대안’을 주제로 7개 세션 960분 릴레이 특강을 진행했습니다.

http://www.mediatoday.co.kr/news/articleView.html?idxno=124702

[퍼블릭 스트레티지 풍경] 삼성 사장단 회의서 ‘평판사회’ 강연

2015. 7. 22. 에이케이스 유민영 대표와 더랩에이치 김호 대표는 국내 최대 그룹사 사장단 회의에 초청을 받아 최근 공저(김봉수, 김용준, 김윤재, 김호, 유민영)한 <평판사회>를 주제로 강연했습니다. 김호 대표는 평판사회의 10장면을 주제로, 유민영 대표는 평판사회 관련 전략적 제언 10가지를 중심으로 강연했습니다.

http://www.dailian.co.kr/news/view/517118/?sc=naver

[RT] 빨간 깃발 꽃자…받아적기만 하던 회의가 격렬해졌다

2015.7.30 한국일보 [비즈트렌드]신한은행 ‘레드팀’ 실험 기사에서 에이케이스 유민영 대표의 인터뷰 내용이 소개되었습니다.

http://www.hankookilbo.com/v/b63ab7c35e14430ba528feb5f41e6f3a

[리더십 커뮤니케이션] 아마조니안들을 움직이는 14가지 리더십 원칙

*주: 얼마 전, 아마존의 열악하고 경쟁적인 근무환경에 대한 폭로를 담은 뉴욕타임즈의 기사(Inside Amazon: Wrestling Big Ideas in a Bruising Workplace)가 큰 화제가 되었다. 뉴욕타임즈는 아마존의 ‘리더십 원칙’이 “엘리트 직원들의 제국”을 만들어내고 있다고 소개하면서, 이 리더십 원칙 때문에 근무환경이 끝없는 전쟁터가 되었다고 주장했다. 아마존의 ‘리더십 원칙’은 여느 기업의 홈페이지에나 걸려있는 피상적인 문구가 아니다. 신입부터 임원까지 모든 아마존의 직원들, 일명 ‘아마조니안’들은 일상생활에서 사용하는 언어와 절차에서 보편적으로 이 원칙을 실천한다. 아마존 CEO 제프 베조스가 관료주의, 방만한 지출, 해이함 등에 맞서기 위한 자신의 생각을 이해하기 쉽고, 단순하게 체계화시킨 결과물이 바로 이 리더십 원칙이다. 내용의 엄격성으로 인해 직원들을 옥죄고 있는 것이 아니냐는 의견과, 체계적인 지침으로 아마존 성장의 원동력이 되었다는 의견 사이에 논쟁이 끊이지 않고 있다. 아마존 채용사이트(www.amazon.jobs)에 소개되어있는 이 논란의 중심의 14가지 ‘리더십 원칙’을 소개한다.

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1. 고객에 대한 강박 (Customer Obsession)
리더는 고객 중심을 우선으로하고, 세부 계획을 세운다. 리더는 고객 신뢰를 얻고, 유지하기 위해서 힘차게 일한다. 리더는 경쟁자에게 집중을 하고 있어도, 고객에 대해서 만큼은 강박적이다.

2. 주인의식 (Ownership)
리더는 주인이다. 리더는 장기적인 관점으로 생각하며, 단기간의 성과를 위해서 장기적 가치를 희생하지 않는다. 리더는 자신의 팀을 넘어서 회사 전체의 이익을 위해서 행동한다. 리더는 절대 “그건 내 일이 아니야.”라고 말하지 않는다.

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3. 발명하고, 단순화하라 (Invent and Simplify)
리더는 팀으로부터 발명과 혁신을 기대하고 요구하며, 항상 단순화시키는 방법을 찾아낸다. 리더는 외부의 상황을 잘 알고 있고, 모든 곳으로부터 새로운 아이디어를 얻는다. 또한, “여기서 발명할 것이 아님.”이라는 말에 한계를 받지 않는다. 우리가 새로운 것에 도전하면, 우리는 꽤 오랫동안 인정받지 못할 수도 있다는 것을 받아들인다.

4. 많이 옳다. (Are right, A lot)
리더는 많이, 옳다. 리더는 뛰어난 사업적 판단능력과 좋은 감각을 지니고 있다. 리더는 다양한 관점을 찾고 자신들의 믿음을 깨뜨리기 위해 일한다.

5. 최고를 채용하고 개발한다. (Hire and Develop The Best)
리더는 모든 채용과 승진에 있어 성과 기준을 향상시킨다. 리더는 특별한 재능을 알아보고, 조직 내에서 그들을 자발적으로 이동시킨다. 리더는 리더를 개발하고, 다른 이들을 코칭하는 역할을 중요히 여긴다. 우리는 우리 사람들을 위한 Career Choice와 같은 개발 방법을 발명하기 위하여 일한다.

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6. 최고의 수준을 추구 (Insist on the Highest Standards)
리더는 가차없이 높은 수준을 가지고 있다. – 많은 사람들은 이 기준들이 터무니없이 높다고 생각할 수 있다. 리더는 끊임없이 기준을 높이고 그들의 팀이 우수한 수준의 제품, 서비스 그리고 과정을 이끌어내도록 만든다. 리더는 결함이 있는 상품이 출고되지 않는다는 것과 문제점이 해결되었다는 것을 보장한다.

7. 크게 생각하라 (Think Big)
작게 생각하는 것은 자기충족적 예언이다. 리더는 결과를 고취시키는 대담한 지향점을 만들어내고, 그 방향으로 소통한다. 리더는 다르게 생각하고, 고객을 위한 최선의 방법을 찾기위해 구석구석 살핀다.

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8. 행동 원칙 (Bias for Action)
사업에 있어서 속도는 매우 중요하다. 많은 결정과 행동은 뒤집을 수 있고 광범위한 연구를 필요로 하지도 않는다. 우리는 계산된 위험 감수를 가치있게 여긴다.

9. 근검절약 (Frugality)
최소자원으로 최고가치를 창출하라. 제약은 자원의 풍부함, 자급자족 그리고 발명을 낳는다. 인원수, 예산 혹은 고정비를 올리는 것에는 가산점이 없다.

10. 자기계발 (Learn and Be Curious)
리더는 끊없이 배우고 스스로를 발전시킬 방법을 찾는다. 리더는 새로운 가능성에 대한 호기심이 있고 그것들을 탐험하기위해 행동한다.

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11. 신뢰쌓기 (Earn Trust)
리더는 주위를 기울여 듣고, 솔직히 말하며, 다른 이들을 존경으로 대한다. 리더는 이상하고 쑥스러울지라도 말로써 자신을 비난한다. 리더는 자신과 자기 팀의 몸에서 향수의 향이 난다고 생각하지 않는다. 리더는 자신과 자기 팀의 비교기준을 최고에 둔다.

12. 깊게 빠져들어라. (Dive Deep)
리더는 모든 수준에서 일하고, 디테일에 빠삭하고, 자주 회계감사하고, 지표와 진술이 엇갈릴 때 회의적이다. 모든 과제는 중요하다.

13. 명확한 기준; 반대하고 받아들여라 (Have Backbone; Disagree and Commit)
리더는 어떤 결정에 반대할 때, 불편하고 지치는 일이라도 그 결정에 이의를 제기해야만 한다. 리더는 신념이 있고 완강하다. 리더는 사회적인 결합을 위해 타협하지 않는다. 어떤 결정이 확정되면, 리더는 온전히 전념한다.

14. 결과를 가져온다. (Deliver Results)
리더는 사업을 위해 투입된 자원에 집중하고 제 시간에 맞춰 올바른 수준의 결과물을 가져온다. 차질이 생겨도 그들은 위기에 적절히 대처하고, 안주하지 않는다.

이혜진

참고: The New York Times, Inside Amazon: Wrestling Big Ideas in a Bruising Workplace (http://nyti.ms/1ISY0xv)

[저널리즘의 미래 75] 뉴욕타임즈, 새로운 광고 솔루션 ‘모바일 모멘트’ 9월 런칭

*주: 뉴욕타임즈가 ‘디지털 퍼스트’를 넘어 ‘모바일 퍼스트’ 전략으로 가고 있다. 온라인 인터랙티브 기사 “Snowfall”로 2013년 퓰리처상 기획보도상을 수상하며 디지털 신문의 혁신을 앞장섰던 뉴욕타임즈는 멀티미디어를 적극 활용한 “Snowfall”의 인터랙티브 형식을 차용해 Paid Post라는 네이티브 광고 제품을 선보인 바 있다. 이와 같은 ‘디지털 퍼스트’ 전략으로 뉴욕타임즈 유료 온라인 독자 수는 100만 명을 넘어섰고, 온라인 광고 수익도 전년 대비 12%가 증가하였다. 최근 매체의 중심이 데스크톱에서 모바일로 이동되고 있는 가운데, 뉴욕타임즈는 모바일에 최적화된 ‘모바일 퍼스트’ 전략에도 성공적으로 안착할 것으로 예상된다. 뉴욕타임즈는 NYT NOW라는 이름의 모바일 어플리케이션을 통해서 독자들의 맥락에 맞춘 7가지 ‘모멘트’에 타겟화된 기사를 배포하는 방식을 선보였다. 또한 오는 9월에는 같은 타겟 전략을 활용한 네이티브 광고 제품인 ‘모바일 모멘트’를 출시할 예정이다.

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  1. SNS의 인-피드 배치 차용

현재 신문사의 모바일 사이트 아래에 고정되어 있는 수평적인 광고 배너들은 독자들에게 거부감을 불러일으키고 효과가 없다는 것에 대부분의 사람들은 동의한다. 뉴욕타임즈를 비롯한 많은 신문사 모바일 사이트들의 삽입광고(interstitial ads: 기사를 넘기는 사이사이에 삽입되는 화면 전체를 차지하는 전면 광고) 역시 큰 효과가 없다. 따라서 뉴욕타임즈는 이런 형식의 광고를 그만두기로 했다. 거부감을 주는 모바일 광고를 대신하여, 뉴욕타임즈는 페이스북과 트위터의 인-피드(in-feed) 모바일 광고와 같은 포맷을 적용할 것이다. 뉴욕타임즈는 9월에 스마트폰 어플리케이션과 미국 내 모바일 사이트를 통하여 새로운 포맷의 광고를 출시하려고 한다. 이 새로운 포맷의 광고는 소셜 네트워크 모바일 광고의 인-피드 배치 형식을 모방했고, 어떤 소비자를 타겟으로 하고, 어떤 멀티미디어를 사용할 것인가에 대한 신문사의 편집적 통찰이 적용된다.

  1. 7가지 ‘모멘트’에 타겟된 ‘모바일 모멘트’

“모바일 모멘트(Mobile Moments)”라고 불리는 이 광고는, 뉴욕타임즈의 editorial product team이 12개월간의 연구를 통해 알아낸 독자들에게 가장 중요한 하루 7가지의 순간에 맞추어 제작될 것이다. 현재 뉴욕타임즈는 모바일 어플리케이션 NYT Now를 통해서 이 7가지 ‘모멘트’에 맞춰 기사를 배포하고 있다. 독자들에게 가장 중요한 하루 7가지 순간에 기사를 업데이트하는 것 뿐만 아니라 그 ‘모멘트’에서 독자의 맥락까지 고려하여 적합한 포맷의 기사를 제공한다. 뉴욕타임즈는 바로 이 독자 타겟 전략으로부터 모바일 모멘트에 대한 아이디어를 얻을 수 있었다. 예를 들어, 아침시간에 커피를 한 잔 하면서 핸드폰을 보며 톱헤드라인을 읽을 수 있도록 텍스트 중심으로 기사를 요약한 아침 브리핑의 특징에 맞추어 텍스트 위주의 아침 모멘트 광고를 배치하거나, 독자들의 흥미를 더하기 위해 많은 사진을 첨부하는 저녁 브리핑의 특징에 맞추어 사진과 동영상을 포함시킨 저녁 모멘트 광고를 배치하는 방식이다.

  1. 독자를 방해하지 않으면서 주의 끌기

모바일 모멘트 광고는 모바일 삽입광고처럼 눈길은 끌 수 있으나, 거부감은 들지 않도록 제작되었다. 광고가 모바일 앱과 웹사이트의 기사 피드에 뜨기 때문에 하나의 기사처럼 화면의 전체 가로폭을 차지하지만, 수직적으로는 화면의 75%에만 나타날 것이다. 광고가 화면의 4분의 3을 차지하면서, 광고를 싣는 횟수를 줄여서라도 광고노출을 보장하겠다는 뉴욕타임즈의 계획 역시 실천할 수 있게되었다. 또한 광고 위아래에 기사가 충분히 보이게 함으로써 뉴욕타임즈는 새로운 포맷의 광고가 독자들을 방해하지 않기를 바란다.

  1. 모멘트 맞춤형 광고 크리에이티브

모바일 모멘트는 브랜드 자체의 크리에이티브를 사용하거나, 뉴욕타임즈 내의 콘텐츠기획부인 T Brand Studio와 함께 작업한 콘텐츠를 사용할 예정이다. T Brand Studio가 제공하는 제품 중 하나는, 스크린플레이(Screenplays)라는 독자를 대상으로하는 짧은 스토리형식의 콘텐츠이다. 스크린플레이는 고객의 하루 일과 중의 모멘트에 맞추어 노출되기 때문에 지금까지의 광고보다 훨씬 네이티브에 가깝다. 광고주들은 단일 “모멘트”를 구입하거나 전체 모멘트 “패키지”를 구입할 수 있다. 패키지를 구입하면 뉴욕타임즈는 각 모멘트에 어울리게 크리에이티브를 자동으로 변경시킬 것이다.

이혜진

출처: Advertising Age, New York Times Plans to Make Its Mobile Ads More Native, Less Interruptive (http://goo.gl/N1oroM), ClickZ, New York Times Capitalizes on ‘Mobile Moments’ for Tailored Ads (http://goo.gl/PW0rvC)