[기업 커뮤니케이션] ‘말하기’에서 ‘듣기’로 – Wells Fargo의 소셜 미디어 워룸 사례

*주: 일방적으로 ‘말하기’만 하는 누군가와 또는 일방적으로 ‘듣기’만 하는 누군가와 소통하는 것은 불가능하다. 커뮤니케이션은 ‘말하기’와 ‘듣기’로 구성되기 때문이다. 소셜 미디어의 커뮤니케이션도 마찬가지다. 하지만 지금까지 기업들의 소셜 미디어 커뮤니케이션은 ‘말하기’의 비중이 훨씬 높지 않았을까? 최근 ‘듣기’의 중요성을 자각하고 이를 조직과 전략에 반영하는 기업들이 하나둘 늘어나고 있다. 미국에서 네 번째로 큰 은행인 Wells Fargo의 사례를 소개한다. 원문은 AMERICAN BANKER의 “Wells Fargo sets up war room to monitor social media sites”이다.

[Wells Fargo, 소셜 미디어 사이트를 모니터링하는 워룸을 구축하다.]

WellsFargo

 

1.

Wells Fargo가 소셜 미디어 사이트를 보다 잘 모니터링 하기 위하여 워룸을 구축한 이유를 이해하기 위해서 먼저 생각해볼 것이 있다. 2013년, Wells Fargo는 소셜 미디어 사이트에서 백만 번도 넘게 언급되었지만 긍정적인 내용만 있는 것은 아니었다.
이에 최근 미국에서 4번째로 큰 은행인 Wells Fargo는 샌프란시스코에 워룸을 구축하였다. (미국Chalotte 지역에 지원팀 구축) 직원들은 나란히 앉아 8개의 큰 스크린에 떠 있는 자사브랜드 관련 트위터, 페이스북 그리고 기타 소셜 미디어 내용을 보고 고객들과 관계를 맺으며 구체적인 질문에 재빠르게 응답한다. 이러한 지속적인 모니터링은 다양한 상품, 서비스 또는 새로 생긴 지점에 대한 고객의 반응을 확인할 수 있어 도움이 된다.
Wells Fargo의 소셜 미디어 팀장 Renee Brown은 “이것은 고객 행동에 대한 근본적인 변화다. 이제 [소셜 미디어]는 새로운 자판기이고 사람들이 모여 이야기하는 길거리의 코너 같은 것이다.”라고 말했다.
모니터링은 불평과 부정적인 언급들이 수면 위로 나타날 수 있게 하는 방법이기도 하다. 특히 큰 은행들은 부실한 지점 서비스부터 압류를 다룰 때의 수수료까지 비난을 받기 일수이기 때문에 즉시 불만을 인식하고 해결하기 위하여 노력하는 것이 중요하다. 이러한 소셜 미디어 활동의 부분으로, Wells Fargo는 고객 불만을 언급하는 “소셜 케어” 팀을 갖는 것이다.
소셜 미디어는 사람들이 뉴스를 찾고, 쇼핑을 결심하고, 그들의 꿈을 공유하고, 서비스를 요구하고 그들의 은행에 관하여 이야기하는 포럼 형태로 진화하고 있다. 모든 요소들은 Wells Fargo가 소셜 미디어에 더욱 집중하게 만들었다. 최근 고객들이 거래 은행을 좋아하거나 따르는 경향이 적다는 연구결과를 참고해보면 워룸은 기업차원에서 노력의 확장이고, 소셜 미디어에서 고객들과 더 좋은 관계를 맺는 것이 얼마나 중요한지를 인정하는 것이다.
대부분의 은행들은 현재 소수의 인원으로 구성된 워룸으로 소셜 미디어를 모니터링 하고 있다. 2012년 국립호주 은행 또한 유사한 시설을 설립하였고, 2013년 5월에 설립된 JPMorgan Chase의 센터도 주요 비즈니스 라인을 통해 고객 서비스를 해결하는 11명의 멤버들로 구성되어 있다.
은행분야 외, 게토레이와 미국 적십자사와 같은 기업들도 소셜 미디어 워룸을 만들어왔다. 일부는 소셜 미디어 이벤트에 대한 보여주기 식이었지만 반면에 Wells Fargo나 JPMorgan Chase와 같이 매일 사용할 수 있도록 설계된 것도 있었다. 대체로 워룸은 소셜 미디어를 트위터, 페이스북과 같은 사이트에서 고객의 대화를 모니터링 함으로써 고객이 브랜드로부터 원하는 것을 향상하는 방법으로 이용하고 있다.

2.
[은행 마케팅 전략]의 저자이자 New Control의 기업개발실의 부사장인 Jim Marous는 활발한 소셜 미디어 사용자들은 잠재적으로 은행의 우수 고객이 될 수 있기 때문에 그들과의 관계 맺기가 중요하다고 말한다.
Marous는 “‘소셜 미디어에서 은행과 관계 맺기’를 하는 고객을 이해해야 하는 가장 중요한 이유는 전체 고객과 비교하였을 때 그들은 전반적으로 더 젊고 더 부유하다는 것이다.”라고 한다.
Wells Fargo는 공식적으로 2013년 2월에 워룸을 구축하였고 가을에는 이를 더욱 확장하였다. 이는 Wells Fargo가 18개월 전부터 시작한 소셜 미디어 투자의 일부분이다. 2014년 3월 31일부터 시작할 새로운 웹사이트인 핀터레스트에서 은행 직원들의 진심 어린 이야기를 보여주고 공유할 것이다.
워룸의 무수히 많은 목표 중에 가장 큰 부분은 대화를 활성화시키는 것이다. 소셜 미디어 운영자 Brown은 “사람들은 단지 이야기만 하고 싶어하지 않는다. 그래서 우리는 사람들과 더 많은 관계를 맺고 대화를 확장시키기 위하여 일하고 있다.”라고 말한다.
하지만 이것은 은행에게 쉽지 않은 일이다.
최근 Carlisle & Gallagher 컨설팅 그룹에서 대부분의 고객들은 거래하는 은행과 문제를 사적으로 해결하기를 원하고 은행의 브랜드에는 관심이 부족하다는 연구를 발표했다. Paricia Sahm박사(Carlisle&Gallagher에서 고객경험과 채널 실행 담당)는 “현재 은행의 소셜 미디어단계는 1999년 인터넷 발달 초기단계와 같다.”라고 말한다.
여전히 많은 고객들은 그들의 불평을 웹에 올렸을 때 방치되는 것을 원치 않는다. 따라서 Marous는 서비스의 문제를 인식하고 신속히 해결하기 위하여 통합적인 노력을 하는 것이 은행에게 가장 큰 이익을 준다고 한다. 또한 그는 “디지털 소비자들은 일반적으로 휴대폰을 통하여 시작되는 실시간 소셜 미디어 이슈들에 대한 빠른 답변을 기대한다. 그래서 이 거대한 모니터링 네트워크는 Wells Fargo의 문제들이 소셜 미디어상으로 확산되기 전에 이슈를 빠르게 완화하고 초기단계에서 무마할 수 있게 한다.“라고 말했다.
Charlotte 지원팀에서 4명이 정기적으로 모니터링 하는 반면에 Wells Fargo의 샌프란시스코 워룸은 12명이 근무하고, 그 중 8명은 매일매일 모니터링을 한다. 워룸의 사무실은 칸막이가 없고 스텝들간의 지속적인 커뮤니케이션을 권장한다. Brown은 “사무실 벽이 없는 것은 눈에 띄는 큰 차이를 만든다. 칸막이가 있는 사무실에서, 당신은 어떠한 트렌드도 볼 수 없기 때문이다.”라고 말했다.
워룸은 구축 초기에는 생각하지 못했던 참여의 기회까지도 선사하고 있다. 예를 들어, 필라델피아에 위치한 NHL의 Flyer와 NBA의 76ers의 홈구장인 Wells Fargo 경기장은 트위터에 자주 언급된다. 그래서 Wells Fargo은행의 소셜 미디어 팀은 이러한 대화에 참여하기 위한 방법에 대해서 브레인 스토밍을 하고 있다.
은행이 소셜 미디어 전략에 더욱 집중하는 이유는 사람들이 그들의 꿈과 열망을 소셜 네트워크에서 공유한다는 사실이다. 그 동안 은행들은 고객들의 꿈과 열망인 새로운 집과 관련된 돈 문제에 대하여 항상 알고 싶어해왔기 때문이다.
그 목적을 달성하기 위하여 Wells Fargo는 이미지를 공유하는 사이트인 핀터레스트에 브랜드를 런칭할 것이다. Brown은 “우리는 희망과 꿈과 관계를 맺을 수 있는 많은 기회를 갖고 있다. 특히 핀터레스트는 다른 방식의 대화를 할 수 있는 매체이다.”라고 하였다.
이미 핀터레스트에 포스트 되어 있는 Wells Fargo의 유명한 마차사진들을 보고 온 사용자들은 Brown에게 사람들이 Wells Fargo의 역사에 관심을 갖는 다는 것을 알려준다. 트위터, 페이스북, LinkedIn 등 다른 소셜 네트워크들은 각각의 커뮤니케이션 기술을 요구하고, 핀터레스트의 경우는 사람들이 영감을 찾기 위하여 하루가 끝날 때 찾는 곳이기 때문이다. Brown은 “많은 사람들은 그들의 하루를 트위터와 페이스북으로 시작하고 유튜브와 핀터레스트로 마무리한다.”라고 말한다.

그리고 Wells Fargo는 자체 모니터링을 계속적으로 진행할 계획이다.

 

김혜미

출처:http://www.americanbanker.com/issues/179_60/wells-fargo-sets-up-war-room-to-monitor-social-media-sites-1066551-1.html

[김봉수의 기업 커뮤니케이션] 전략은 버리는 것 – 롯데칠성의 맥주 커뮤니케이션

‘시작이 반이다’라는 말은 마케팅에서 브랜드를 론칭하는 순간의 중요성을 설명할 때 매우 훌륭한 격언이 된다. 양대 회사가 과점을 하고 있는 맥주시장에 롯데칠성이 출사표를 던졌다. 롯데칠성의 새로운 맥주가 어떤 성과를 거두게 될 것인가? 지금부터 3~4개월 사이에 어느 정도는 윤곽이 잡힐 것이다. 롯데칠성이 택한 전략에 대한 간단한 예측을 시작해 본다.

1. 마케팅은 불공평한 게임이다
마케팅은 불공평한 게임이다. 얼만큼의 비용을 쓸 수가 있는가? 어느 정도의 유통력을 가지고 있는가? 기업 브랜드의 보증을 얼마나 받을 수 있는가? 마케팅의 성패를 좌우하는 매우 중요한 조건들은 이미 정해져 있고 대부분의 경우 새로이 진입하는 플레이어에게 불리하게 작용한다.

2. 롯데칠성에게도 예외는 없다

굴지의 대기업인 롯데칠성도 맥주시장에 들어서는 순간 진입자로서 겪게 되는 어려움에서 예외일 수 없다. 음료중심으로 구성된 기업의 포트폴리오는 모기업의 보증 효과를 제한적으로 만들게 된다. (사이다랑 쥬스 만드는 회사가 이제 맥주?) 더 큰 어려움은 유통망에 있다. 가정용 맥주의 비중이 계속해서 늘어나고는 있지만 여전히 업소매출 비중은 절반 가까이를 차지한다. 롯데칠성의 막강한 기존 유통망이 발휘할 수 있는 시장은 전체의 절반 수준에 머물 수 밖에 없다.

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3. 롯데칠성의 론칭전략 예고편
신규 진입자로서 롯데칠성에게 유리한 지점을 꼽아 본다면 ‘신물나게 오래 지속되어온, 그리하여 품질력이 동반하락된 기존의 양강체제에 신선한 바람을 가져올 것이라는 기대감’ 정도일 것이다. 롯데칠성의 맥주사업은 소비자들의 이러한 막연한 기대감을 조기에 만족시킬 때 순항이 가능해 진다. 불리한 지점을 극복하고 어떻게 기대감을 충족시킬 것인가?

4월 7일자 조간신문에 빠지지 않고 실렸던 기사는 롯데칠성의 론칭전략에 대해 힌트를 제공해 주고 있다. ‘소맥(소주+맥주) 문화에 어울리지 않아 시장 진입이 쉽지 않을 것’이라는 내용이 모든 기사에 빠지지 않고 등장했다. 문구 그대로 해석을 하면 새로운 브랜드에 대한 어두운 전망과 우려로 보이지만 기사 전체의 맥락은 ‘맥주 자체로는 맛이 없어서 소주를 타 마셔야 할 맥주’로 카스와 하이트를 지목한 것이었다. 어차피 유통력을 발휘하기 힘든 업소시장(≒소맥용 시장)을 포기하면서 경쟁 브랜드를 싸잡아 ‘소맥’을 제조하기 위한 ‘주원료’ 수준으로 격하시켜버린 커뮤니케이션이다. 초기에 열세가 불보듯 뻔한 업소시장을 단호하게 버리면서 얻게된 공격 포인트다.


4. 전략은 버리는 것

전략은 ‘버리는 것’이라고 배웠다. 하고 싶은 많은 것들, 할 수 있는 많은 것들 중에서 가장 승산이 높은 것에 집중하기 위해 다른 것들을 과감하게 버리고 가리는 것이라고 배웠다. 롯데칠성은 승산이 없는 절반의 시장을 버리는 대신 ‘맛’을 새로운 경쟁의 축으로 설정하는데 성공할 것이다. 신규 진입자가 시장의 경쟁축, 소비자 선택의 준거를 자신이 원하는 바대로 설정하는 것은 쉽지 않은 작업이다. 아마도 롯데칠성은 이 어려운 작업을 어렵지 않게 성공시킬 것으로 보인다.

‘대동강 맥주’보다 더 맛이 없다는 세간의 평가에도 요지부동이었던, 그리하여 핵심속성(=맛)을 너무도 쉽게 신출내기 브랜드에게 공격당하게 될 기존 회사들의 대응이 궁금해진다.

김봉수

[김봉수의 기업 커뮤니케이션] 스티브 잡스가 가장 혐오했던 두 단어 – 마케팅 그리고 브랜딩

前註) 스티브 잡스와 애플에 대한 [Entrepreneur]의 짧은 글을 번역해 보았다.
마케팅과 브랜딩, 소비자 조사에 대한 잡스의 불신은 잘 알려진 사실이다. 그의 마케팅과 브랜딩에 대한 혐오가 어디에 근거하는 것인지, 그리고 그 혐오 속에서 실제로 마케팅팀을 어떻게 배치해서 탁월한 성과를 거두었는지에 대한 최측근의 증언이다.

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[스티브 잡스가 가장 혐오했던 두 단어] (The Two Words Steve Jobs Hated Most http://www.entrepreneur.com/article/232343)

스티브 잡스와 애플에서 함께 일했던 경험이 어땠는지에 대해 직접적인 새로운 설명을 들어볼 기회는 흔치 않다. 우리가 이런 새로운 경험담을 들을 때면 스티브 잡스가 애플의 문화를 어떻게 만들어갔는지에 대해 항상 새로운 무언가가 나오곤 했다.

예를 들자면 애플의 월드와이드 마케팅 커뮤니케이션의 부사장으로 근무했던 Allison Johnson과의 새로운 인터뷰도 마찬가지였다. 2005년에서 2011년까지 존슨은 스티브 잡스와 직접 소통하는 몇 안되는 애플 사람 중 한 명이었다.

존슨에 따르면 스티브 잡스 치하에서 가장 꺼려지고 미움을 받아왔던 단어 두 가지는 ‘브랜딩’과 ‘마케팅’이었다고 한다.

그녀는 이렇게 회상한다. “사람들이 브랜드를 텔레비전 광고나 여타의 인위적인 것들과 연결시켜 떠올린다고 스티브는 마음 속으로 생각했던 것 같아요. 가장 중요한 것은 제품 자체가 사람들과 관계를 맺는 것인데… 그래서 어떤 때에는 ‘브랜드는 더러운 말이다’라고 말했던 적이 있습니다.”

마케팅을 주제로 언급하면서 존슨은 이렇게 말한다. “마케팅은 누군가에게 무언가를 팔아야만 하는 경우에 성립이 됩니다. 당신이 가치를 제공하지 못한다면, 제품에 대해 무언가를 가르쳐 줄 수 없다면, 제품으로부터 많은 것들을 고객들이 취할 수 있게 돕지 못한다면, 당신은 팔기만 하는 겁니다. 그 상태로 그냥 머물러 있으면 안됩니다.”

잠깐. 마케팅은 애플이 최고로 잘 하는 것이 아니던가? 어떻게 애플의 월드와이드 마케팅 수장이 애플 안에서 마케팅이 더러운 단어였다고 주장할 수 있지?

그녀를 인터뷰한 Behance의 CEO인 Scott Belsky의 질문에 존슨은 이렇게 대답한다. “애플은 신제품의 론칭 캠페인을 대중을 대상으로 하는 대규모의 교육으로 간주했어요. 애플이 만들어낸 신제품을 사람들이 사용하게 되면서 얻게될 대단한 경험을 효과적으로 커뮤니케이션 하는 것으로”

“애플에서 중요했던 점은 마케팅팀이 제품 개발팀과 엔지니어링팀 바로 옆에 있었다는 것이에요. 그래서 마케팅팀 사람들이 제품에서 무엇이 중요한지를 보다 깊게 이해할 수 있었고 제품 개발과 엔지니어링의 모티베이션이 무엇인지, 제품을 통해 성취하고 싶었던 것이 무엇이었는지, 신제품이 사람들의 삶 속에서 어떤 역할을 하게 되기를 원했지를 정확하게 이해할 수 있었다는 거죠. 우리가 가까웠기 때문에 우리는 우리의 모든 마케팅과 커뮤니케이션에 이 모든 것들을 매우 명확하게 옮겨 놓을 수 있었던 겁니다.”

後註) 
1. 애플의 아이폰이 한국에 처음 등장했을 때 그리고 그들의 커뮤니케이션이 TV 화면을 채웠을 때( http://www.youtube.com/watch?v=-RegOs4NK58 ) 사람들은 ‘애플의 감성’에 대해서 말했고 애플의 마케팅과 커뮤니케이션의 특별함에 대해 얘기했다. 나는 별로 동의가 되지 않았다. 당시 애플의 커뮤니케이션은 상품에 근거한 전형적인 USP(Unique Selling Proposition)형 커뮤니케이션이라고 판단했다. 부드러운 스와이프, 웹 브라우징, 카피 & 붙여넣기… 아이폰으로 할 수 있는 것들을 차근차근 시연해 주는 광고는 마케팅과 커뮤니케이션의 탁월함이 아니라 상품력의 현격한 차이에 기반한 것이었다.

2. 브랜딩과 마케팅은 여전히 중요한 비즈니스 역량이다. 하지만 여기엔 중요한 전제가 있다. 상품력이나 사업모델에 있어서 경쟁사와 엇비슷한 수준으로 경쟁이 전개될 때에만 이 두 가지가 중요해 진다. 현격한 우위 또는 현격한 열위에 서있는 상황에서 전사적으로 브랜딩과 마케팅에 몰두하는 일은 ‘낭비’가 되거나 ‘사기’가 된다. 아마도 잡스는 브랜딩과 마케팅이 핵심역량이 되지 않아도 잘 굴러갈 수 있는, 상품력이 탁월한 회사를 꿈꾸었을 것이다.

3. 잡스가 탁월한 이유는 하나 더 있다. 마케팅과 브랜딩을 혐오했으면서도 이를 현명하게 운용할 줄 알았다는 점이다. 우선 론칭 캠페인을 대규모 교육 프로그램으로 간주했다는 부분이 눈에 띈다. ‘전대미문’의 놀라운 제품을 세상에 선보인다면 소비자를 대상으로 하는 알기 쉬운 교육은 꼭 필요한 부분이다. ‘소비자들을 교육시키려 들지말라’는 마케팅계의 오래된 격언을 정면으로 거부했다.
마케팅팀을 기술자들 바로 옆에서 근무를 시켰다는 부분 역시 기억할 만한 부분이다. 조직이 세분화, 전문화되고 기술이 하루가 다르게 바뀌고 있는 상황에서 커뮤니케이션 담당자가 자사의 상품과 서비스를 정확히 꿰뚫고 있기는 어렵다. 특히나 완전히 새로운 혁신 카테고리의 경우에는 더더욱 그럴 수 밖에 없다.

4. 앞의 번역문에 “우리가 가까웠기 때문에 우리는 우리의 모든 마케팅과 커뮤니케이션에 이 모든 것들을 매우 명확하게 옮겨 놓을 수 있었던 겁니다.”라는 부분에서 ‘옮겨 놓다’에 해당하는 원문의 동사는 ‘translate’였다. 기술주도 산업에서 커뮤니케이션과 마케팅의 역할은 새로운 기술이 세상에 가져 오는 변화를, 그리고 그 변화를 꿈꾸는 사람들의 꿈과 열정을 translate하는 것에 국한되는 것일까? 마케팅과 브랜딩으로 사회경력의 대부분을 채워온 나 같은 사람의 입장에서 다소 불편하고 섭섭한 변화일지도 모르겠으나 세상은 점점 그렇게 빠르게 변하고 있는 것 같다.

김봉수

* 번역한 글은 Allison Johnson의 동영상 인터뷰를 소개하는 짧은 글입니다. 동영상 인터뷰를 보실 분은 http://vimeo.com/88907392 를 참조하시기 바랍니다.

[김봉수의 기업 커뮤니케이션] SK텔레콤의 위대한 유산 또는 위태한 유산

1.
핸드폰이 귀하던 시절이 있었다. 핸드폰을 가지고 있는 사람은 특별한 사람이었다. 그랬기에 그 시절 011은 특별했다.
시간은 흘렀다. 이동통신 가입자 수는 5,480만 명을 넘겼다. 이제 핸드폰을 가지고 있지 않은 사람이 특별한 세상이 되었다.

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2.
스마트폰 등장 이후 하이라이트는 통신사가 아닌 제조업체가 받게 되었다. 단말기에 제조업체의 심벌이 아닌 통신사의 심벌을 집어 넣던 이상한 관행(신라면에 이마트 브랜드를 달고 판매되면 이상한 것 아닌가?)은 이미 오래 전의 이야기가 되었다.
이동통신의 세대/규격이 거듭 변하게 되면서 SK텔레콤의 품질우위를 떠받치던 근거들은 낡은 것이 되고있다.

브랜드를 노출시키기 제일 좋은 공간을 유통사에 주고 제조사 브랜드는 하부 또는 뒷 면으로 가야만 했던 시절이 있었다.

브랜드를 노출시키기 제일 좋은 공간을 유통사에 주고 제조사 브랜드는 하부 또는 뒷 면으로 가야만 했던 시절이 있었다.

3.
모든 것이 바뀌었는데도 아직 바뀌지 않은 것이 있어 보인다. 바로 SK텔레콤의 마인드다.

4.
“SK텔레콤 고객이라면 신경, 꺼두셔도 좋습니다”라는 메시지에는 잘 나가던 시절 절대지존 011 SK텔레콤의 모습이 언뜻 보인다.
TV광고의 크리에이티브에 대한 호오를 떠나 크리에이티브를 선택한 SK텔레콤의 마인드/판단의 근거가 궁금하다

현 고객이 SKT 브랜드에 대한 애착과 충성도를 가지고 있다는 가정과 非고객 역시 SKT 브랜드에 대한 선망과 관심을 가지고 있다는 가정.
이 두 가지 가정이 틀렸다면 “SK텔레콤 고객이라면 신경, 꺼두셔도 좋습니다”라는 메시지는 ‘위대한 유산’의 계승이 아니라 ‘위태한 유산’이 될 수 있다.

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5.
사람들은 이제 더 이상 SKT나 KT, LG U+를 쓴다고 얘기하지 않는다. 대신 갤럭시나 옵지, 아이폰을 쓴다고 얘기한다.
단말기를 교체하는 시점이 아니면 통신사에 대한 관여도가 현저히 떨어질 수 밖에 없는 사용자 환경이고 시장 점유율 경쟁 역시 평소의 브랜드 선호와는 다른 양상으로 전개되고 있다.

SKT를 포함한 모든 이동통신사가 커뮤니케이션 전략의 근본 방향에 대해 원점에서부터 다시 고민해야 할 시점이다.

김봉수

[김봉수의 기업 커뮤니케이션] 커버걸, 여자라서 안돼? – 브랜드와 고객 사이의 유대감은 어디에서 생겨나는가?

 


1. 일본 광고회사인 하쿠호도의 브랜드 모델 중에 ‘키즈나-신선도’라는 것이 있다. 일본어로 키즈나(絆, きずな)는 말이나 개 등을 매는 줄을 의미하는 단어였으나 현대 일본어에서는 끊기 어려운 정 또는 유대감을 의미한다. 소비자들이 브랜드에 대해 얼만큼의 키즈나(유대감)를 느끼는가는 브랜드 충성도/자산/파워 측면에서 매우 중요한 평가 척도로 작용한다.
키즈나는 기본적으로 오랜 시간 특정 브랜드를 반복적으로 사용하게 되면서 사용자에게 자연스럽게 생겨나는 어떤 감정의 결정체일 것이다. 여기에 적절한 커뮤니케이션이 동반된다면 키즈나는 더 강하고 빠르게 형성될 수 있다.

2. 브랜드와 고객 사이의 공감, 유대감 형성에 커뮤니케이션이 어떻게 기여할 수 있는지, P&G가 보유한 화장품 브랜드 커버걸(Covergirl)의 최근 캠페인 ‘Girls can’t’ 사례를 통해 살펴보자.
‘여자들은 못해’라는 말을 숱하게 들어본 여성들(미국에서는 꽤 유명한 쎌럽들)이 등장해서 자신이 들었던 얘기를 짧게 내뱉는다. 여자들은 록 가수가 될 수 없어. 여자들은 강해질 수 없어. 여자들은 쇼를 진행할 수 없어…. 광고의 중간부터는 “girls can”으로 전환이 되며 자신들의 성취에 대해 얘기하기 시작한다. 주변의 편견을 깨면서 아이스하키를 하고, 쇼의 진행자가 되고, 댄서가 되고, 록가수가 되는 멋진 성취를 말한다. “세상을 더 편안하고 쾌활하고 아름답게 만듭시다”로 끝나는 커버걸의 광고는 미국 내에서 큰 호응을 이끌어 내고 있다. 아마도 커버걸의 키즈나 지표는 캠페인 전과 후에 꽤 큰 변화가 생길 것 같다.

3. 상대적으로 성차별이 덜 하다고 생각되는 미국에서도 성차별과 편견의 문제는 여성들에게 폭발적인 반응을 이끌어 내고 있다. 미국보다 더 상황이 좋아 보이지 않는 한국에서는 왜 이런 캠페인이 나오지 않을까?
힌트) 과거 도브의 리얼뷰티 캠페인이 한국에서 어떻게 적용이 될 것인가에 대해 관심을 가지고 지켜본 적이 있었다. 오리지널의 파괴력에 한참 못미치는 한국 버전이 나왔던 것으로 기억한다. 왜 그랬을까? 아마도 경험론일 것이다. 한국에서는 예쁜 광고모델의 매력적인 피부가 등장하지 않으면 답이 나오지 않는다는 경험론 말이다.

4. 아직도 커버걸이나 도브류의 브랜드 캠페인이 등장하지 못하고 있는 현실은 많이 아쉽다. “여자라서 행복해요.”, “당신이 사는 곳이 당신을 말해줍니다.” 이런 류의 카피가 흥하는 현실은 서글프다. 브랜드 사용자의 세계관, 경험에 공명할 수 있는 아젠다를 선점하는 것은 브랜드 차별화의 강력한 방법론이 될 수 있다. 커뮤니케이션을 통한 브랜드와 사용자의 유대감은 그렇게 형성된다. 부디 한국 소비자에게 먹힌다는 ‘검증된 방법’에만 매달리지 말기를.

김봉수

* 광고 나레이션: “Girls can’t. Sometimes you hear it, but more often, you feel it. Girls can’t rock. Girls can’t be strong. Girls can’t check. Girls can’t be funny. Girls can’t rap. Girls can’t run the show. Girls can’t dance crazy. Girls can’t! Yea, girls can. My sport is Ice Hockey. Everybody told me I couldn’t do it. You have to just be courageous. I was always told singers should really just sing. Ok, well, let’s challenge that whole notion. I heard that girls couldn’t rap, I rapped. Girls couldn’t own businesses, I own my own business. I like it when people say you can’t do something. I just learned that you have to be yourself. Girls can’t? Yes they can. Come on COVERGIRL’s! Rap, be funny, be off-the-wall, rock, be strong, run the show, make the world a little more easy, breezy, and beautiful.”

[김봉수의 기업 커뮤니케이션] 도미노, 고정관념에 도전하다 – 도미노의 수제 피자 이야기

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마케팅 커뮤니케이션 중 성공 확률이 가장 낮은 유형의 커뮤니케이션은 무엇일까? 아마도 소비자들의 고정관념과 상식에 도전하는 커뮤니케이션일 것이다. ROI 관점과 효과 측면에서 성공 가능성이 가장 낮은 커뮤니케이션이기 때문에 대부분의 경우 선택하기 힘들다. 도미노 피자가 이 무모한 도전을 시작했다.

1. 도미노 피자가 도전해야 할 고정관념
‘피자’와 관련한 고정관념으로 우선적으로 떠오르는 것은 ‘피자=정크푸드’라는 공식이다. 칼로리가 높고 위생상태가 우려되는 음식. 도미노를 포함한 대형 피자 프렌차이즈가 직면하게 되는 소비자 인식상의 넘기 힘든 장벽이다.
도미노는 한층 더 심각한 상태다. 도미노는 일부 직원의 일탈 행동으로 인해 엄청나게 큰 타격을 받은 적이 있다. (2009년 4월, 미국 노스캐롤라이나에 있는 한 도미노 피자 매장에서 근무하는 남녀 직원이 고객에게 배달할 피자를 만들면서 치즈를 코에 넣는 등의 장면을 유튜브에 올린 사건이 발생했다. 이 동영상은 삭제되기 전까지 무려 200만건 이상의 조회수를 기록했다. www.youtube.com/watch?v=OhBmWxQpedI)

2. Hand made?
도미노는 ‘수제’라는 컨셉을 선택했다. 피자에 덧씌워진 부정적인 이미지는 대형 프렌차이즈의 결과물이다. 물량 베이스의 식자재 구매, 기계화된 식자재 손질, 공업화된 반(半)조리 가공, 비숙련자의 조리를 가능케 하는 매뉴얼, 파트 타이머 중심의 고용 등으로 인해 소비자들은 ‘빠른 음식’과 저렴한 가격을 얻었지만 그외의 많은 것들을 포기해야 했다. 세계에서 가장 큰 피자 프렌차이즈인 도미노는 과감하게 ‘수제’라는 컨셉을 던졌다. 기계가 찍어내고 매장에서 데워질 것이라는 소비자의 고정관념에 정면으로 배치되는 컨셉이다.

3. 전체가 아닌 부분으로 접근하다
도미노의 수제피자 마이크로 사이트에 해당하는 ‘handmadebydominos.com’의 표현은 제한적이다.

“도미노에는 당신이 생각하는 것보다는 더 많은 피자 장인(pizza makers)이 있습니다. 많은 분들께서는 저희가 아무 생각없이 피자를 대충 찍어낸다고 생각하십니다. 하지만 사실이 아닙니다. 우리는 손으로 만드는 것에 대한 진짜 열망이 있습니다. 몇몇 재능있는 피자 장인을 소개하게 되어 자랑스럽습니다. ”

거대 프렌차이즈로서 ‘모든 제품을 수제로 만든다’고 커뮤니케이션을 하고 있지 않다. 경쟁우위를 송두리째 포기하지 않고서는 시도할 수도 없는 도박이기도 하거니와 소비자의 신뢰 확보 측면에서도 그리 도움이 되지 않을 너무 큰 주장이다. 겸손하지만 단호하게, 전체가 아닌 부분으로 한정했다. 상대적인 비교(당신의 생각보다는)를 하고 있고 ‘많은’ 또는 ‘모두’가 아닌 ‘몇몇’으로 한정하면서 커뮤니케이션하고 있다.

4. 선언이 아닌 ‘구체적 개인’으로 접근하다
3에서 언급했듯이 도미노의 커뮤니케이션에는 몇몇의 재능있는 피자 장인이 등장한다. 미술 교사를 꿈꾸면서 틈틈히 그래피티 아트를 하고 있는 디에고, 수채화를 그리면서 자신의 피자 가게를 열고 싶어하는 크리스탈, 피자를 굽는 시간 외에는 틈틈히 유리공예를 하고 있는 크리스다. 세 명의 공통점은 ‘예술’이다. 공업적 방식으로 매뉴얼에 의해 표준화되는 프렌차이즈 피자의 한계를 보완하기 위해 설정한 공통분모는 ‘손으로 구현되는 예술’이다. 현 CEO, 패트릭 도일이 등장해 “우리는 수제로도 피자를 만듭니다”라는 방식으로 커뮤니케이션 했다면 공허한 ‘선언’으로 끝났을 메시지가 피자 장인 삼인방의 말과 그들의 예술작품을 통해 보다 생생하고 구체적으로 전달된다. 도미노의 피자 장인 삼인방은 ‘정크푸드’라는 피자의 보편적 포지셔닝을 부분적으로나마 ‘예술작품’으로 바꾸어 놓으려 하고 있다.

5. 보완과 치유의 커뮤니케이션
실제 도미노의 매출에 수제 피자가 기여할 부분은 매우 미미할 것이다. 하지만 커뮤니케이션 관점에서는 기여하는 정도가 다르다. 대형 프렌차이즈로서의 태생적 한계를 극복하지는 못하더라도 브랜드 인식/연상/이미지를 보완하고 균형을 잡는 역할로서는 유의미하다. 여기에 하나가 더 있다. 이번 커뮤니케이션은 2009년의 동영상으로 인해 끝없이 추락했을 직원들의 자존감이 치유되는 과정이기도 하다. 당시 사건으로 인해 도미노 직원들이 받았을 마음의 상처는 매우 컷을 것이다. “알고 보면 도미노에서 일하고 있는 사람들은 이렇게 멋진 사람들이야” 도미노 직원들이 이번 커뮤니케이션을 통해 사람들에게 정작 하고 싶은 이야기는 이런 것일지도 모르겠다. 내부 커뮤니케이션과 외부 커뮤니케이션의 교집합, 내외부 커뮤니케이션 통일성 관점에서 흔치 않은 귀중한 사례로 기억될 것 같다.

김봉수

[김봉수의 기업 커뮤니케이션] 소치 올림픽 매복 마케팅 사례 – 현대 마케팅의 또다른 핵심, 순간 탄력성

1. 매복(ambush) 마케팅은 특정 이벤트의 공식 후원업체가 아니면서도 매복을 하듯 숨어서 특정 이벤트의 특수 효과를 누리는 마케팅 기법을 의미한다. 우리나라에서 가장 널리 알려져 있는 매복 마케팅의 사례는 2002년 SKT가 진행했던 붉은 악마 캠페인이 있다. 당시 공식후원 업체였던 KTF의 캠페인 (Korea Team Fighting)보다는 매복 마케팅을 전개했던 SKT의 붉은 악마 캠페인(대!한!민!국! 짝짝짝 짝짝)이 훨씬 더 큰 효과를 거두게 되면서 세간의 관심을 끌었다.

2. 대형 스포츠 이벤트의 경우, 해마다 성공적인 매복 마케팅의 사례가 나오기 때문에 이번 소치 올림픽에서도 관찰을 하고 있었는데 의외의 공간에서 사례가 생겼다.

3. 소치 올림픽 개막식에서 오륜기의 마지막 원이 제대로 펴지지 않는 사고가 발생했다. 개막식을 주관한 러시아에겐 창피한 사건이 되어버렸고 일부 음모론자는 오바마의 개막식 불참에 대한 비꼬기로 확대해석을 했지만 어떤 기업은 이를 상품화의 기회로 활용했다. 미국 온라인 쇼핑몰 ‘재즐'(zazzle)은 펼쳐지지 않은 소치 올림픽 오륜기 모습이 새겨져 있는 티셔츠 판매 페이지를 개설했다. 뉴욕에 사는 마이클 밀러가 디자인한 이 티셔츠는 반팔과 긴팔은 물론, 여성용, 아동용, 집업후드 등 모두 117개 제품이 제작되었다고 한다.

sochi missing ring shirts

4. 지금까지 매복 마케팅의 핵심은 ‘맥락’의 정확한 발견에 있다고 생각되어 왔다. 공식 스폰서가 자신의 브랜드 중심으로 이벤트를 포장(KTF라는 기업명을 ‘코리아 팀 파이팅’으로 해석해서 월드컵과 연결시키는 것이 공식 스폰서 업체의 패러다임)하는 것에 골몰한다면 매복 마케팅을 노리는 기업은 특정 이벤트에 대해 소비자가 느끼는 ‘맥락적인 의미’를 찾아내어 법률적인 규제를 피해가면서 적절히 활용(월드컵 경기와 붉은 악마, 붉은 악마의 응원 구호에서 가능성을 찾아 보는 것이 매복 마케팅을 준비하는 기업의 패러다임)하는 것이 핵심이라 받아들여 졌었다. 이번 올림픽과 사륜 티셔츠 사례를 통해 기존 생각에 하나를 더 추가해 보련다. 기술과 유통의 발전으로 상품화 공정과 생산일정, 유통단계가 계속해서 줄어 들고 있다. 빛의 속도로 상품화가 가능한 시대에서 누가 더 빠르게 이슈를 상품화해 내는가는 향후 ‘매복 마케팅’의 핵심적인 성공 포인트로 꼽아도 큰 무리가 없다는 생각이 든다. ‘순간 탄력성’은 현대 마케팅의 또다른 핵심이다.

김봉수