[에이케이스 풍경] 당신의 조직이 변하지 않는 진짜 이유..김호, 더랩에이치대표, 조선일보 위클리비즈(2014. 06. 07)

” “우리 조직은 변화가 필요해”라고 말할 때 속뜻은 거의 “다른 사람들은 변해야 해. 나는 말고”이다. 모두 다른 사람이 변해야 한다고 하면서 자신은 변화하지 않으니 조직 변화가 힘든 건 당연하다. 구성원 각자가 자기 자신만 변화하면 조직 변화는 손쉽게 이뤄질 수 있다. 하지만 이런 변화는 말처럼 쉽지 않다.”

“조직의 변화를 원한다면 변하라고 다그치기보다 상·중·하에 있는 사람들이 서로의 상황, 즉 조직 내부의 시스템을 좀 더 잘 볼 수 있어야 한다. 이를 위해 시스템 연구가인 오시리(Oshry)씨는 ‘한발 물러서는 시간(TOOT ·Times Out Of Time)’이란 독특한 회의를 고안했다. 문제 해결을 위한 회의가 아니라 서로 처한 상황을 이해할 수 있게 돕는 회의다. ”

에이케이스와 협업하고 있는 더랩에이치 김호 대표가 지난 6월7일자 조선일보 위클리비즈에 기고한 조직변화에 관한 칼럼입니다.

전문링크 : http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2014/06/06/2014060601248.html/

[김호와 유민영의 위기전략: ‘세월호 침몰사건’ 1] FIRST IN LAST OUT

※ 세월호 여객선 침몰 사고로 인해 5월로 예정한 저희들의 계획을 조금 앞당기기로 했습니다. 커뮤니케이션/리더십/위기관리 전략에 대한 케이스 연구자, 실천자로서 진도 앞바다 세월호 여객선 침몰에 대한 위기와 위기관리의 기록을 남기고자 합니다. 국민과 개인 모두에게 심리적 재난을 안겨준 국가적 위기 사태를 다시 흘려보내지 말고, 재발 방지를 위해 우리 사회가 새롭게 배우고 혁신하는 근거를 남기기 위해서입니다. 그동안 공공의 재난을 겪은 후 잘못과 실수로부터 배우지 않고 혁신하지 않았기 때문에 오늘 새로운 세대에게 더 나은 삶의 기회를 주지 못한 것이라 믿기 때문입니다.

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정부는 17일 뒤늦게 목포 서해지방해양경찰청에 세월호의 사고 수습과 사후대책을 총괄할 범정부적 차원의 대책본부를 구성했다. 정홍원 국무총리가 목포에 상주하며 본부장을 맡아 현장을 지휘하기로 했다. 이번 사건의 정부 공식 대변인은 아직 확인되고 있지 않다.

세월호 침몰 대참사 사건에서 위기관리자, 현장 책임자, 사실 확인자, 최종 책임자는 어디에 있었는가?

리더는 존재하지 않았다.
위기관리 과정에서 현장 책임자의 역할은 절대적인 중요성을 갖는다.

2001년 미국 9/11 사태 당시 뉴욕 현장에서 위기관리를 담당했던 제임스 스왈츠는 버지니아주 Arlington의 소방관이었다. 미국에서 소방관은 재난관리분야에서 다른 직종보다 오랜 역사를 갖고 있으며, 한국의 소방관에 비해 훨씬 폭넓은 임무를 수행한다. 이 사람은 당시 알링턴 소방서의 넘버2였고 펜타곤이 비행기에 공격당했을 때 가장 먼저 도착한 사람이다. 그의 말이다.

미국에서는 현장에 먼저 도착하거나(by arrival), 전문성(by expertise)이 있느냐에 따라 현장 지휘권을 갖게 된다. 나는 알링턴 소방관이었지만, FBI와 함께 현장 지휘권을 갖게 되었다.” 당시 펜타곤에 있었던 국방장관 럼스펠드는 이렇게 물었다고 한다. “언제 내가 펜타곤에 대한 지휘권을 되갖게 되는가?” 그러자 현장에 있던 참모는 현재 펜타곤에 화재가 발생했고, 펜타곤은 알링턴 소방서 관할이므로, 전문가인 알링턴 소방관이 갖게 된다. 그러자 럼스펠드는 아무런 문제를 제기하지 않았고, 직원들의 대피를 도왔다고 한다. (제임스 스왈츠는 화재로 인한 피해가 문제가 된 초기 10일간 지휘권을 행사했고, 그 이후에 상황이 어느 정도 정리되고 나서는 FBI로 전권을 넘겼다. FBI10일 후 현장을 지휘했고, 그 이후 럼스펠드에게 지휘권을 넘겼다)”

제임스 스왈츠가 현장을 지휘하고 있을 때, 얼마 지나 상사가 현장에 도착하자 그는 지휘관 모자를 넘기며(지휘권을 넘기는 상징 행위) 지휘권을 넘기겠다고 했다. 그러자 그 상관은 그에게 즉각 거부의사를 밝히면서 이 현장에 대해서는 자네가 더 전문성이 있으니 계속 지휘를 하고, 다른 일을 돕겠다고 했다.

재난과 위기의 현장에서는 무엇보다 스피드(“먼저 도착하거나“)와 정확성(“전문성이 있느냐“)에 기반한 리더십이 중요하다. 이것을 우리는 순간탄력성이라 부른다. 미국의 공공분야 위기 및 재난 현장에서는 이러한 두 가지 요소를 고려한 지휘체계가 현장에서 작동되고 있음을 볼 수 있다.

위기 및 재난 현장지휘관은
1. 우선 평소 충분히 훈련되고 준비되어 있어야 한다.
2. 단순히 직책이 아니라 현장을 얼마나 잘 알고 장악하고 있느냐에 따라서 리더십이 부여되며, 전문성이 있는 부하에게 이를 넘기는 것이 상식으로 통용된다.
3. 모두에게 존중받고 실제로 상황을 지휘한다.

우리는 어떠했는가?
1. 세월호가 기울기 시작했을 때 승무원은 움직이지 말고 선내에 대기하라고 안내 방송을 했다. 현장의 위기관리자는 애초 존재하지 않았고 위험에 따른 현장 행동을 지휘하지 않았다.
2. 세월호 선장은 선원법 제11선장은 화물을 싣거나 여객이 타기 시작할 때부터 화물을 모두 부리거나 여객이 다 내릴 때까지 선박을 떠나서는 아니된다를 어겼다. 위기관리자의 역할을 아예 수행하지 않았다. 생존자를 두고 선장과 대부분의 승무원들이 먼저 떠났다
3. 상황을 초기 인식하고 대응한 해양경찰청 현장 지휘부는 지휘권을 확보받지 못했고, 서울의 중앙대책본부는 가장 기본적인 정보도 통제하지 못했다.
4. One Voice, One Team의 시스템은 구현되지 못했고 권위를 가진 사실 확인자는 정해지지 않았다. 사실확인과 지휘체계에서 멀리 있는 중앙대책본부는 실종자 통계에서 결정적 실수를 했다.
5. 현장의 정보를 갖고 있지 않은, 사실 확인에 대한 권한을 갖고 있지 않은 단원고와 경기도 교육청은 주관적 바람을 객관적 정보로 둔갑시켰다.
6. 총리, 여야 지도부, 지방자치단체장, 6월 선거의 후보들은 그냥 현장으로 달려갔다. 이들도 현장 지휘권을 존중하지 않았다.
7. 대통령의 첫 번째 메시지도 잘못된 정보에 기초했다. 인명 사상의 상황이 보고되었을 상황에서 대통령의 첫 번째 메시지는 전원 구제였다.

현장의 지휘자도 없었고 최종 지휘자도 없었다.
리더십은 존재하지 않았다.

First in, Last out의 리더는 없었다.
First out, Last in만 있었다.

사고가 일어나기 전 아무도 사고를 대비하고 예방하지 않았다.
현장의 리더는 제일 먼저 도망을 갔고 시스템을 만들어야 하는 사람들은 가장 나중에 도착했다.

이것이 비극을 만든 것이다. 재앙이 일어난 것이다.

정부 내에서 위기관리 업무의 중요성이 높아지고, 제대로 된 위기관리 전문가를 양성하며, 정부 리더들의 위기관리 마인드와 의사결정력을 개선할 수 있는 프로그램을 개발하고, 이를 위한 위기관리 예산이 증대되길 바란다. 위기가 터지고 난 다음에 “앞으로 철저히 보완하겠다”고 반복할 것이 아니라 “지금부터” 실천하자. 어느 일도 그렇겠지만 리더의 관심과 투자가 없이는 위기의 역사는 계속 반복될 것이다.

무엇보다 훗날 세월호 대참사가 공공의 위기관리에 대한 변화된 시스템으로 기억되기를 바란다.

김호 더랩에이치, 유민영 에이케이스

[말과 글] 마하트마 간디의 10가지 메시지

마하트마 간디

마하트마 간디

어제의 첫 눈으로 인한 약간의 설렘과 삶의 진한 고단함이 섞여있는 11월 중순입니다. 내년에 대한 기대와 함께 올해에 대한 진한 반성과 아쉬움이 같이 녹아있는 요즘이기도 합니다. 특히 이맘때가 마하트마 간디의 인생 조언의 ‘참맛’을 느낄 수 있는 때가 아닌가 합니다. 우리가 간디의 삶의 궤적을 잘 알고 있기에 그가 던진 메시지에 더욱 감화되는지도 모릅니다. 삶의 태도 뿐 아니라, 리더십 측면에서도 새겨 둘만한 훌륭한 메시지임에 틀림없습니다.

1. Be the change (변화 그 자체가 되어라)
2. What you think you become (생각하는 대로 된다)
3. Where there is love there is life (사랑이 있는 곳에 진정한 삶이 있다)
4. Learn as if you will live forever (영원히 살 것 같이 배워라)
5. Your health is your real wealth (건강이 진정한 자산이다)
6. Have a sense of humor (유머 감각을 가져라)
7. Your life is your message (당신의 삶 그 자체가 당신의 메시지다)
8. Action expresses priorities (우선순위를 정해 행동으로 표현하라)
9. Our greatness is being able to remake ourselves (우리의 위대함은 스스로를 재창조 할 수 있다)
10. Find yourself in the service of others (타인을 향한 봉사를 통해 자신을 발견하라)

이현동

사진출처: LIFE 링크

[말과 글] 사람들을 이끌기 위해서는 그들 뒤에서 걸어라

Leadership

Leadership

사람들을 이끌기 위해서는 그들 뒤에서 걸어라
– 노자

1. 시절이 수상하다.

2. 2500년 전 중국의 현인 노자의 글이다.

3. 현대 커뮤니케이션과 마케팅의 전쟁에서 권력은 이양되었다. 청중이 스스로 권력의 주인이 되고 있다. 느슨한 네트워크로 연결된 소셜미디어는 권력을 구성한다. 청중은 더 이상 청중이 아니다.

4. 그러니 Trust Me, Follow Me는 현대 리더십의 핵심이 아니다. 오죽하면 하버드대의 어느 교수는 ‘팔로우 리더십(Follow Leadership)라는 모순 어법으로 현대의 리더십을 표현했겠는가.

5. 당신이 무대 위에 올라 뒤의 청중을 향해 넘어지는 것이 아니라, 무대 위에 오른 청중이 뒤의 리더를 믿고 그대로 넘어질 수 있는 것이 리더십의 요체라는 말이다.

6. ‘신뢰’가 모든 것이다. 서로에 대한 존중과 믿음, 신뢰자산이 한 사회를 과거가 아니라 미래로 이끌 것이다.

7. 아주 오래 전에 노자는 그것을 알고 있었다. 사실 우리 모두가 알고 있는 것인지도 모른다.

유민영

[지식공유] 빅데이터, 과연 모든 문제의 답일까?

* 주: 빅데이터가 소위 ‘대세’다. 누구나 빅데이터를 말하고 빅데이터가 모든 문제의 해결책인양 찬사를 아끼지 않는다. 그러나 빅데이터가 과연 무엇인지 명쾌한 그리고 합치된 정의를 내리기도 어렵고 그렇다보니 동일하게 이해하고 공유해서 전략을 짜고 실행으로 이어지는 성공 과정을 만들기도 쉽지 않다. 그렇다면 우리는 빅데이터를 어떻게 바라보아야 할까? 빅데이터는 우리가 추구해야 할 미래일까 아니면 한 때의 유행으로 그칠까? 7월 24일 포브스의 Rich Karlgaard 기자가 빅데이터 열풍에 대해 객관적인 시각으로 쓴 칼럼을 옮긴다.

big-data

1. 비용, 속도, 재고회전율, 부품공급 체인, 자본 효율성 등 비즈니스의 hard side 는 정확성을 기해 측정할 수 있다. 놀랍지 않게도, hard side 는 항상 컴퓨터 기술, 데이터, 그리고 분석기술과 완벽한 파트너십을 맺어 왔다. 가장 오래된 계산 도구는 바빌로니아 시대의 주판이다. 고대 로마인들은 로마 제국의 건설 현장에 휴대용 주판을 가지고 다녔다. 비즈니스의 hard side 와 데이터 분석기술의 결합은 오늘날도 계속된다. 1980년대 월마트, 1990년대 델, 2000년대 아마존과 넷플릭스 같은 기업들은 데이터 분석기술 세계의 대가들이다.

2. 한편 비즈니스의 soft side 로 불리는 것들 – 디자인, 팀워크, 신뢰, 리더십, 스마트함, 스토리텔링 – 은 언제나 자신만의 신비와 직관의 세계를 구축해 왔다. 천재로 추앙받는 최고의 실행가들은 분석가들이 아니었다. 스티브 잡스의 안목, 잭 웰치의 리더십 트레이닝, 필 나이트의 스토리와 결합된 세일즈, 리차드 브랜슨의 열정 구축하기 등… 이러한 특질들은 쉽게 측정될 수 있는 것이 아니며 쉽게 이식될 수 있는 것도 아니다.

3. 최고의 CEO 들은 항상 이러한 ‘화성-금성의 차이’를 연결하는 방법을 찾아왔다. 스티브 잡스는 대단히 분석적인 팀 쿡에게 애플의 hard side 를 담당하는 역할을 맡겼고, 팀 쿡은 대단한 성공을 거두었다. 마이클 아이즈너는 혼자서 디즈니를 구할 수도 있었지만 뛰어난 COO 였던 프랭크 웰즈의 도움을 받아서 해냈다. 구글은 한 때 지나치게 분석적이다 보니, 웹사이트의 파란색을 41개로 쪼개어서 고객의 반응을 테스트하기도 했다. 요즘 구글은 그래픽 디자이너에게 더 많은 재량권을 주고 있고, 구글 웹사이트의 감각과 느낌은 더 나아졌다.

4. 빅데이터 시대에 던져야 할 질문은 이것이다. “비즈니스의 soft side 를 직관적인 천재들의 손에 맞겨둘 것인인가, 아니면 새로운 활기와 합리성을 가져오기 위해서 soft side 에도 빅데이터를 사용해야 할 것인가? soft side 에 빅데이터 도입이 가능하기는 한 것일까?” 이것은 성공적인 기업을 이끌고 싶다면, 작게 보고 넘어갈 문제가 아니다.

5. 오늘날 빅데이터라는 단어는 지나치게 남용되고 있다. 나는 Viktor Mayer-Schönberger 와 Kenneth Cukier 가 공저한 책, ‘Big Data: A Revolution That Will Transform How We Live, Work, and Think (Houghton Mifflin Harcourt, 2013)’ 에 나오는 빅데이터에 대한 설명을 좋아한다. 이 책에서 그들은 빅데이터를 ‘얽매여있지 않고 구조화되어 있지 않으며, 정확하지는 않지만 예측할수 있으며, 인과관계를 설명할 수는 없지만 상관관계는 보여줄 수 있다 (unbounded and unstructured; imprecise but predictive; and can’t show causation, but can show correlation.)’ 라고 설명한다. 이런 관점에서 볼 때, 빅데이터는 hard side 보다는 soft side 에 더 가깝다고 할 수 있다. 그렇다면, 빅데이터는 더 매력적인 상품을 디자인할 수 있도록, 망가진 팀을 다시 되살리고 끈끈한 조직 문화를 구축할 수 있도록, 기억에 남을만한 브랜드를 만들 수 있도록, 우리가 변화에 더 적응할 수 있도록 도와줄 수 있는 것일까?

6. 빅데이터는 새로운 세계다. 빅데이터는 매우 빠르게 진화하고 있기 때문에 진정한 통찰력을 제공할 수 있을지 아니면 돈만 낭비하는 방해물이 될지도 분명치 않다. 빅데이터는 신용카드 업계에서는 성공적이었다. 혈액을 채취해서 질병을 파악하는데도 도움을 주었다. 그러나 빅데이터가 비즈니스 리더들이 물건을 잘 팔고 팀을 동기부여하는데 어떤 도움을 줄 수 있단 말인가?

7. 빅데이터가 어떻게 적용되는지, 그리고 어떤 곳에서 유용하게 쓰일 수 있는지 알아보기 위해서 나는 여름동안 CEO, 디자이너, 마케터, 팀 리더들과 대화를 나누었다. 다양한 산업의 사람들, 그리고 회사의 규모도 다양하게 만났다. Nest Labs 의 창업자 겸 CEO 토니 파델과 만나서 대화하던 중 한가지 답이 나왔다. Nest Labs 는 실리콘 밸리의 기업으로 집안의 난방/냉방 사용량을 분석해서 돈을 절약하게 해 주는 ‘똑똑한 온도조절장치’를 만드는 곳이다. 토니 파델은 2000년대 초반 아이팟을 출시하던 일을 담당하면서, 스티브 잡스로부터 직접 제품 디자인을 배웠다.

“빅데이터가 온도조절장치의 디자인에 도움을 주나요?” 라고 질문을 했다.
“아니요.” 라고 파델이 답했다.

8. “위대한 제품은 강력한 관점(strong point of view)에서 나옵니다. 당신은 당신 자신을 위한 디자인을 해야 합니다. 데이터가 ‘당신은 이렇게 해야 합니다’ 라고 말하는 대부분의 것들에 대해 ‘아니요’ 라고 말할 수 있어야 합니다. 스티브 잡스는 ‘아니요’ 라고 말하는 것에 대단히 뛰어났습니다. 그러나 빅데이터는 당신이 예상하지 못했던 방법으로 사람들이 제품을 사용하는 법을 보여줄 수 있습니다. 제품의 소프트웨어를 어떻게 개선할지, 고객들과 커뮤니케이션을 통해 로열티 구축하는 과정을 어떻게 향상시킬지에 대해서 빅데이터는 뛰어난 통찰력을 제공합니다.”

박소령

출처: Forbes, 링크
이미지 출처: Greenbook, 링크 

[말과 글] 리더십, 28살의 스티브잡스

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*주: 스티브잡스는 죽은 뒤에도 계속 회자된다. 현재의 애플은 과거 스티브잡스가 경영하던 애플과 끊임없이 비교당하고, 스티브잡스의 자서전은 날개 돋친 듯 팔려나가며, 8년 전 스탠포드 대학교 졸업식에서의 연설은 아직도 SNS상에서 회자된다.
그는 56세의 나이로 세상을 떴는데, 28세에 이미 리더십에 대해 간파한 것 같다. 애플에서 해직되기 전, 젊은 CEO로서의 스티브잡스가 말하는 리더십을 공유한다.

1. 리더십의 본질

훌륭한 인재들은 스스로를 관리합니다. 그들은 남의 관리를 필요로 하지 않아요. 무엇을 해야 하는지 아는 순간 그들은 그것을 어떻게 할지 스스로 알아냅니다. 관리할 필요가 전혀 없는 거죠. 그들에게 필요한 것은 공통된 비전입니다. 그리고 그것이 리더십의 본질입니다. 리더십이란 비전을 갖고 그것을 알아듣기 쉬운 말로 주위 사람들에게 설명하여 그 비전에 대한 신념의 일치를 끌어내는 능력입니다.

2. 훌륭한 CEO

어느 순간 “곧 우리도 큰 회사가 될 거니까 전문경영인을 고용하자”라고 생각할 수 있는 시점까지 왔어요. 그래서 전문경영인들을 여럿 고용했는데 결과가 좋지 않았어요. 그 중 대부분이 얼간이들이었죠. 관리만 할 줄 알았지 그 외엔 아무 것도 할 줄 몰랐던 거예요. 훌륭한 인재가 왜 아무 것도 배울 게 없는 사람 밑에서 일하려 하겠어요? 음… 그리고 이건 흥미로운 사실인데 최고의 관리인들이 어떤 사람들인지 아세요? 그들은 훌륭한 개별적 기여자들이면서 관리자가 되길 절대, 절대로 원치 않는 사람들이예요. 하지만 아무도 그들처럼 그 역할을 잘 수행할 수 없기 때문에 부득이하게 관리자가 되기로 결정하는 사람들입니다.

3. 변혁의 방법

애플을 바꾸기 위해서 제가 생각한 가장 좋은 방법은 직접 모범을 보이는 것이었어요. 그것이 바로 제가 지난 2년 반 동안 직접 매킨토시 팀장 역할을 맡았던 가장 큰 이유입니다. 직접 모범을 보이며 “이걸 봐, 여기 더 좋은 방법이 있어”라고 말해주기 위해서였어요. 결과는 성공적이었습니다. 현재 애플 내 모든 부서들은 매킨토시의 사례를 보며 “여기에 있는 여러 개념들을 우리 쪽에서도 적용할 수 있겠네”라고 말하며 몇몇 부분에선 더 나은 방법으로 개선시키기도 해요. 우리 회사의 모든 공장들도 마찬가지로 매킨토시 공장을 모델링합니다. 모든 제품 부서들이 매킨토시 팀을 벤치마킹하듯 말이죠.

4. 팀원의 능력을 인정하는 특별한 방법

사람들이 자신의 기여한 부분에 대해 인정을 받을 때 어떤 결과를 이룩할 수 있는지 보여준다. 모든 매킨토시 컴퓨터 케이스 안에는 소비자는 볼 수 없는 팀원 모두의 싸인이 새겨져 있다. 이것은 그들이 최신 제품이 직원 개개인들의 작품이며 회사 것이 아님을 확인해주는 애플만의 소통방식이다.

출처: https://www.facebook.com/photo.php?v=601239116576810

[말과 글 사전] “여성 정치인은 코뿔소만큼이나 두꺼운 피부가 필요하다”, 엘레노어 루즈벨트

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“Women in politics need to grow skin as thick as a rhinoceros.”

1. 2016년 미국 대선의 유력후보, 힐러리 클린턴 전 국무부 장관이 6월 20일 캐나다 전쟁고아 구호단체 대표와 가진 인터뷰에서 ‘여성의 리더십이 남성과 다른 것인가’는 질문을 받았다. 이에 대해 그는 프랭클린 루즈벨트 대통령의 영부인이었던 엘레노어 루스벨트의 말을 인용해 “여성 정치인은 코뿔소만큼이나 두꺼운 피부가 필요하다”고 말했다. 차기 미국 대통령이 여성이어야 한다고 생각하느냐는 질문에는 “(여성들이) 앞으로 나와 과감하게 경쟁하고 (정치)에 뛰어들어야 한다. 그래서 국가가 그런 믿음의 도약을 받아들여야 한다”고 대답했다.

2. 엘레노어 루즈벨트는 힐러리 클린턴의 멘토이자, 많은 미국 여성들에게 영감과 용기를 선사한 인물로 유명하다. 대공황과 제 2차 세계대전 당시 미국을 이끌었던 프랭클린 루즈벨트 대통령의 부인이자, 남편 사망 이후에도 UN 인권대사 및 케네디 정부의 여성인권위원회를 이끄는 등 정치인으로서, 인권활동가로서 활약했다. 가장 긴 시간동안 영부인의 자리에 있었지만 (루즈벨트 대통령은 미국 역사상 전무후무한 4선 대통령이었다. 1933-1945) 두 부부는 사랑보다는 정치적 동반자 관계였다. 그는 남편에 대해 ‘경의(respect)’와 ‘애정(affection)’은 있지만 확고한 ‘사랑(love)’은 없다고 밝힌 바 있다. 남편의 섹스 스캔들, 사고로 인한 남편의 하반신 장애에도 불구하고 엘레노어 루즈벨트는 이혼하지 않고 곁을 지켰으며, 대통령이 설계한 정치 전략을 실행하는 영부인 역할을 맡았다.

3. 엘레노어 루즈벨트는 명언도 여럿 남겼다.

– “어제는 역사이고, 내일은 미스테리이며, 오늘은 선물입니다.”
– “위대한 사람들은 생각(idea)을 이야기하고, 평범한 사람들은 일상사를 이야기하며, 속 좁은 사람들은 사람을 이야기한다.”
– “아름다운 젊음은 우연한 자연현상이지만, 아름다운 노년은 예술작품입니다.”
– “여성은 티백(Tea Bag)과 같아서 뜨거운 물에 넣기 전에는 그녀가 얼마나 강한지 알 수가 없다”

박소령

출처
– 위키피디아, 링크
– epluslife 블로그, 링크