[위기전략] 맥킨지(McKinsey)가 제안하는 기업 위기탈출 10계명

*주: ‘모든’ 기업은 위기로부터 안전하지 않다. 하지만 ‘어떤’ 기업은 위기(risk)로부터 무사히 빠져 나오고 이를 도약의 발판으로 삼기도 한다. 그 차이는 어디서 오는 것일까? 기업 구조 개선(turnaround)에 관한 맥킨지의 보고서 내용을 발췌 번역해 소개한다.

맥킨지 이미지

 

“유능한 경영자조차 위기의 예비 징후를 놓칠 수 있다.”

20년간 경영 정상화 프로그램을 운영하며 12번이 넘는 기업 구조개선 작업에 참여했던 맥킨지의 더그 야콜라(Doug Yakola)는 문제가 있다는 것을 인정하는 것이 첫걸음이라고 말한다.

“저는 수많은 익은 개구리들을 목격해왔습니다.” 위기에 빠진 회사들을 물이 다 끓어버릴 때까지 눈치채지 못하는 개구리에 비유하며 더그 야콜라가 말했다. “그들은 스스로에 적합하지 않은 패러다임에 따라 일하고 타성에 빠져 움직입니다.” 위기를 만났다는 것을 깨닫지 못하면 기업 구조개선을 모색할 필요성도 알 수 없다.

때때로 경영자는 상황이 얼마나 심각한지 과소평가하거나 잘못된 데이터에 기초해 판단한다. 스스로의 계획을 객관적으로 뒤돌아보고 “이것이 내가 처음 이 사업을 시작할 때 발생할 것이라고 예상했던 일인가?”를 물으며 검토하는 경영자는 드물다. 야콜라는 문제는 그것이라고 말한다.

여기서 그는 위기에 빠진 회사들이 기업 구조개선을 할 수 있는 10가지 방법을 제시한다.

 

1. 위기에 대한 고정관념을 버려라.

어려움에 처한 회사에 대한 정의를 하나로 압축시키는 것은 불가능에 가깝다. 상황에 따라 위기에 있어 대략 25가지 정도의 다른 신호들이 나타난다. 이들 중 한 두 가지만으로 인해 문제가 발생하는 일은 거의 없다. 그것은 많은 요소가 상호작용하며 야기된 결과이다.

 

2. 스스로 자신의 계획을 비판하도록 하라.

당신이 위기를 피하기 위해 할 수 있는 가장 큰 일은 정기적으로 당신의 사업 계획을 검토해보는 것이다. 계획을 세울 때, 어떤 시작점을 정해놓아라.

그런 시작점들은 기본적인 부분인 재정적 계산과 자금 흐름 뿐 아니라, 기능적인 시장 성과 모두에 초점을 맞추어야 한다. 회사의 기본적 재정, 자금 지출의 기준이 어디쯤인지 살피고 나서 경쟁자가 어디쯤 와있는지 살펴야 한다. 만일 계속 사업의 목표를 놓치고 있다면, 왜 그런 것인지 자문하라.

 

3. 당신의 이사회에 더 많은 것을 요구하라.

이사회의 장점은 나무보다 숲 전체를 볼 수 있도록 회사와 충분한 거리를 두고 있다는 점이다. 경영자는 종종 이사회를 계획한 사업을 시작하기 위해 회유해야 할 필요악이라고 여긴다. 그러나 이러한 태도는 이사회의 조기 경보 기능을 약화시킨다.

어떤 사건들은 누구도 예상하지 못했던 곳에서 발생하기도 한다. 그러나 전형적인 위기 상황에서 회사는 통상 18~24개월 가량의 불량한 징후를 보임에도 이사회는 적절한 의문을 제기하지 못한다. 진정으로 독립한 이사회는 여기서 큰 역할을 할 수 있다.

회사의 숙련된 팀은 사업, 직원, 사업계획의 위험요소 리스트를 가지고 있어야 한다. 그들은 우선순위를 확정하기 위해 그 위험요소들을 이사회와 분기별로 검토해야 한다.

 

4. 현금에 주목하라.

성공적인 기업 구조개선은 결국 현금과 현금 흐름에 대한 관심으로부터 시작된다. 구체적으로 사업에 있어 어떤 식의 투자가 현금을 벌어들이거나 혹은 없애버릴 것인가에 대한 검토가 필요하다.

이것을 동네 철물점을 운영하는 관점으로 생각해보자. 구상을 하다 보면 기본적인 질문들, 예컨대 공과금을 내기에, 또는 다음 주에 도착할 페인트 팔레트 값을 지불하기에 충분한 돈이 수중에 있는가와 같은 질문들을 하게 된다. 그런 기본적인 요소들부터 파악하면 사업을 궤도에 돌려놓기 위해 당신이 취해야 할 행동들이 명확해진다. 많은 경우, 관리팀과 이사회는 현금의 주요 사용처 검토는 도외시하고 세전 영업이익(EBIT=earnings before interest and taxes)과 투자금 환수와 관련된 복잡한 계산에만 집중했다. 이것들은 모두 치밀한 계산인 것 같지만 결국 누구도 현금에 주목하지 않는다는 것을 발견하게 되면 놀랄 수밖에 없다.

현금을 쫓는다는 것은 은행 잔고를 쳐다보고 있으란 이야기가 아니다. 갑작스런 위험을 피하기 위해서 회사도 중장기 시각을 유지해 이를 예견할 필요가 있다. 예컨대, 수익이 2년 차에 점진적으로 상승하든, 5년 차에 극적으로 상승하든 기업의 현재의 순가치는 동일해 보일 수 있다. 하지만 현금에 주목하지 않으면, 그것은 당신이 5년 차의 이익을 기다리는 동안 문 밖으로 빠져나가 버릴 것이다.

 

5. 탁월한 변화 스토리를 만들어라.

위기에 빠진 회사들은 모두가 공감하는 변화 스토리를 만드는 것에 인색하다. 예컨대 최근에 나는 한 광산업체의 최고 구조조정자로서 일했다. 광산업은 돈이 되는 일이었고 적당한 이윤을 남겨주었다. 그러나 상품 가격이 떨어지자 이사회는 회사의 자본수요를 끌어낼 수 있는 충분한 현금 확보에 대해 우려하기 시작했다.

이것을 한 단락 짜리 스토리로 만들어낼 수 있다면, 이는 현장에서 일하는 평범한 직원에게 특별한 무언가를 의미하게 될 것이고 이후에는 직원들이 공감하기 시작할 것이다. 핵심은 단순한 메시지이지 복잡한 수치가 아니다.

 

6. 모든 기업 구조개선에 위기처럼 대응하라.

위기 준비 태세가 되어있지 않다면, 당신은 변화에 대한 회사의 요구를 듣게 될 것이다. 반복적으로 아이디어들을 검토하여야 하고 그 이행은 신중하고 조직적이어야 할 것이다.

반면, 위기 상황 자체는 현 시점에서 침체된 회사가 필요로 하는 것이 무엇인지 중요한 결단을 요구한다. 진짜 위기 상황에 빠진 회사들은 일반적 상황에서는 고려하지 않을 것들을 과감히 시도하고, 그 대담한 행동이 회사의 노선을 바꾼다.

 

7. 작은 성과들을 통해 변화를 위한 공감대를 형성하라.

대부분의 경영자는 회사를 되살리기 위해 서너가지 대규모 사업에 집중하고 모든 역량을 투입하는 경향이 있다. 그것은 위험성이 큰 접근법이다. 이런 방식은 많은 시간과 노력을 빼앗게 된다. 더구나 항상 노력에 걸맞는 보상이 따라오는 것도 아니다.

대규모 사업만 쫓기 보다, 경영자는 조직의 공감대를 형성하기 위한 작은 성과들을 얻는 것에 집중해야 한다. 그런 작은 성과들은 비용에 초점을 맞춘 것 일수도 있고, 불필요한 외부 용역을 삭감한 것일 수도 있다.

경영자는 재무상태를 향상시키기 위해 노력할 뿐 아니라 직원들을 격려할 수단을 강구해야 한다. 어떤 회사든 조직에서 5분의 1가량의 직원들은 유능하다는 것을 알 수 있다. 그들은 열심히 일한다. 그러나 당신은 아마 무능한 5분의 1과 지나치게 많은 시간을 함께하고 있을 것이다. 그들은 변화에 저항하고, 그것을 피할 방법을 찾거나 현상유지에 급급한 기준미달의 사람들이다.

나머지 60%는 간과되기 쉽다. 그들은 방관주의자들이다. 그들이 변화가 진행되어가는 것을 보고 당신과 일하게 된다면, 조직의 80%가 당신 뒤를 따를 것이다. 그러나 당신이 그들에게 회사에 대한 긍정적인 믿음을 심어주지 않는다면 그들은 부정적으로 변할 것이다. 그것이 작은 성과들의 중요성이다.

 

8. 낡은 인센티브 계획을 폐기하라.

안정적인 회사들에게 단기 성과급 계획은 역량 계발, 회사 재정과 운영 성과, 안전과 관련한 목표들의 복잡한 묶음이 되어버릴 수 있다.

기업 구조개선에서는 오래된 인센티브 계획을 버려야 한다. 대신, 당신이 직원들이 하길 원하는 것을 특별히 성과급으로 연결시켜 직원들에게 지급하라. 영업 부문에서 천만달러의 매출 인상이 필요한가? 그렇다면 영업사원의 성과급 계획을 확대하라. 목표를 100% 달성하지 못한 사람들에 대한 보너스는 과감히 없애라. 대신 기대치보다 높은 성과를 올린 사람들에게 후하게 보너스를 지급하라.

 

9. 팀의 지도부를 교체하라.

경험에 따르면 대부분의 성공적인 회생에서는 지도부 한두 사람의 교체가 수반된다. 20년 동안 이 일을 하면서 내가 진짜로 무능하다고 여겼던 경영자는 소수에 불과했다. 그러나 그들은 스스로 진실이라고 믿는 것을 지키는데 편향되어 있기 때문에 변하기 어렵다. 어려운 일이긴 하지만, 그들을 교체하는 것 자체로 회사에 변화가 있을 것이고, 당신이 급격한 변화를 두려워하지 않는다는 신호가 될 것이다.

 

10. 유능한 인재를 발굴하고 붙잡아둬라.

위기관리팀 이외에도 내가 찾는 두 가지 타입의 인재가 있다. 우선 최상급 직원은 아닐 수도 있지만, 회사 안팎의 복잡한 사정을 알고 있는 사람이다. 많은 경우 그들은 불만을 품고 있고, 회사의 성과에 만족하지 못하고 있다. 하지만 당신에게는 불편한 진실을 망설임 없이 지적해줄 사람들이 필요하다.

기업 구조개선은 조직에서 더 나은 인재를 발견하기 위한 진정한 기회이기도 하다. 나는 종종 유능한 직원이 두세 단계 아래에서 기회를 기다리고 있다는 것을 목격했다. 그들이 회사를 살리기 위해 더 큰 역할을 할 수 있다는 사실은 그들을 조직에 끌어들이고 붙잡아 두기에 충분한 유인이 될 수 있다.

인재를 붙잡아두는 방법이 돈과 보너스만의 문제가 아니라 각 개인의 우선순위를 찾는 것임을 깨닫는 것도 중요하다. 훌륭한 구조조정 경영자는 열심히 인재들을 찾고 그들을 유인할 방법을 찾는다.

 

김정현( 변호사, 위기관리 컨설턴트 )

 

출처: http://www.mckinsey.com/Insights/Corporate_Finance/Ten_tips_for_leading_companies_out_of_crisis?cid=other-eml-alt-mip-mck-oth-1403

[커뮤니케이션 스쿨 26] 맥킨지 글로벌 인스티튜트가 연구한 소셜테크놀로지의 잠재력

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*주: 이제 할 만한 사람은 모두 소셜미디어 어느 즈음엔가 발을 담그고 있는 것 같습니다. 기업들도 그렇습니다. 맥킨지 글로벌 인스티튜트(MGI)에 따르면 기업 72%가 소셜미디어를 활용하고 있다고 하는군요. 하지만 실제로 ‘활용’하고 있는지에 대한 의문은 남습니다. 그저 대세를 따른 것은 아닌지 하는 의심이 남습니다. 실제로 소셜미디어를 잘 활용하게 된다면 어느 정도의 잠재력이 수면 위로 드러날 수 있을까요? MGI의 글을 번역했습니다.

얼마 되지 않는 기간 동안 소셜테크놀로지는 우리에게 인터넷만큼 빠르고 인터넷만큼 방대한 커뮤니케이션 능력을 주었다. 어떤 상품에 대한 것이든 정치적 활동에 대한 것이든, 사람들은 어떤 ‘정보’를 얻고 또 공유하기 위해 소셜미디어 플랫폼을 사용하는 것을 멈추지 않을 것이다. 기업들은 소비자들에게 다가가는 방법의 일환으로 소셜미디어를이용하고 있기도 하다. 소셜미디어 상의 대화들을 활용한다면 더 풍부한 인사이트를 얻을 수 있을 것이다. 또 타겟층에 먹힐 만한 메시지를 만들어낼 수 있을 것이다.

기업들 중 소셜미디어를 활용하는 비율이 72%에 달하지만, 소셜미디어에서 어떤 성과를 뽑아내는 경우는 거의 없다. 사실, 글로벌 경제에서 굉장한 영향력을 발휘할 만한 어플리케이션은 잘 사용되지도 않는다. 기업들은 고객들과 접촉하기 위해 계속해서 소셜 테크놀로지를 개발할 것이다. 제품 품질이나 마케팅, 고객서비스 등을 개선하기 위해 고객과의 접촉은 필수적이기 때문이다. MGI는 더 나은 커뮤니케이션과 더 나은 지식공유, 더 나은 콜라보레이션을 하기 위해 소셜 기능을 이용하는 것에 곱절은 되는 잠재력이 숨어 있다는 것을 발견했다. 현재 활용 가능한 소셜테크놀로지를 최대한 사용한다는 가정 하에, 기업들은 직원들 간의 소통을 20~25%가량 향상시킬 수 있는 것으로 파악했다. 매니저나 프로페셔널 등 전문직들 간의 소통을 말이다.

MGI 리포트 ‘소셜 경제: 소셜 테크놀로지로 가치와 생산성의 문을 열다’는 잠재적인 경제효과를 진단했다. 현황을 조사했다. 완제품, 리테일금융업, 제조공정, 전문서비스 등 네 분야의 기술을 개선했다. 9천억~1조3천억 달러의 잠재된 이익이 있을 수 있는 것으로 나타났다.

잠재된 이익의 2/3 가량은 계열사 간의 커뮤니케이션과 콜라보레이션을 개선한 것에서 도출되었다. 직원들은 평균적으로 업무량의 28%를 이메일을 관리하는 데 쓴다. 20% 가량은 내부정보를 찾고 자신의 일을 도와줄 직원이 누가 있을지 검색하는 데 소비한다. 기업들이 내부적으로 소셜미디어를 사용한다면, 직원들이 회사 내부 정보를 찾는 데 드는 시간의 35%가 줄어들 수 있다. 더 빠르고 더 효율적이며 더 협력적인 것은 덤이다.

개별 기업이 어떤 업계에 속해 있느냐에 따라 소셜테크놀로지에서 얻을 수 있는 가치는 다양하다. 직원들 간에 소통과 협업이 중요한 회사라면 ,더 빠르고 더 유연한 내부 커뮤니케이션으로 어마어마한 이익을 볼 수 있을 것이다. 소비자를 어떻게 자극하느냐에 따라서 성과가 달라지는 기업이라면, 소셜미디어로 고객과 소통하고 그 과정을 모니터링하여 고객욕구 충족과 브랜드이미지 향상에 기여할 수 있겠다. 고객의 반응을 알아보기 위해 사용했던 전통적 방식보다 훨씬 돈이 덜 드는 방법이기도 하다.

소셜테크놀로지로 얻는 이익을 온전히 다 따먹으려면, 기업들은 내부 구조와 업무 과정, 그리고 문화까지 전부 바꿔야 한다. 더 열려 있어야 하고 위계가 없어야 한다. 상호간의 신뢰가 바탕이 되는 문화가 형성되어야 한다. 궁극적으로, 소셜테크놀로지의 힘은 직원들이 본인의 생각을 두려움 없이 공유하는 것에서, 그리고 그 생각이 충분히 존중받고 보상받을 것이라는 믿음에서 온다. 이런 상태를 만드는 것이 테크놀로지 자체를 갈고 닦는 것보다 훨씬 중요하다.

출처:http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/the_social_economy

[김봉수의 기업 커뮤니케이션] 맥킨지가 스캔들에서 살아남는 법 – Dominic Barton의 내부 전쟁

2010년과 2011년 한 컨설팅 회사에서 연이어 스캔들이 발생했다. 최고위 간부의 내부 거래 관련 법률 위반, 업무상 취득한 기밀정보를 돈을 받고 누설한 것이 스캔들의 내용이었다.
이 회사는 전세계에 걸쳐 1,400명의 파트너 컨설턴트를 보유하고 있고 18,500명이 종업원으로 일하고 있는 컨설팅 회사, 맥킨지다.
맥킨지는 다섯 개의 밸류를 표방한다. 그 중 두 가지(클라이언트의 이익을 맥킨지의 이익보다 우선시한다. 클라이언트의 비밀 정보를 지킨다.)를 정면으로 거스르는 사건이 최고위 간부 레벨에서 행해진 것이다.

2009년부터 맥킨지의 수장을 맡고 있는 Dominic Barton이 취한 하향식 조직 혁신 작업을 짚어 본다.

Dominic Barton

Dominic Barton

1. 문화 그리고 규율
“우리는 성을 둘러싼 더 안전한 해자가 필요하다. 우리는 가치와 신뢰의 문화를 가지고 있지만 이제 더 뾰족한 무언가가 필요하다.”
전임 수장이었던 Kurma가 구속되기 한 달 전에 갓 취임했던 Barton은 명예와 가치에 근거한 시스템만으로는 부족하며 회사가 필요로 하는 것은 규율(rule)이라고 판단했다. Barton이 언급한 ‘더 뾰족한 무언가’는 맥킨지의 직원과 그 가족들에게 맥킨지의 클라이언트 회사의 주식 거래를 금지하는 것을 골자로 하는 개인투자 제한 정책이었다.

2. 장군이 아닌 장교를 설득하다
Baron의 새로운 개인투자 제한 정책은 사내의 강력한 반발을 사게 된다. 미국과 법률 내용이 다른 유럽의 반발은 특히나 컸다.
“과거 동독의 비밀 경찰이 감시하는 것과 무엇이 다른가”라던가 “우리가 이런 시험을 치뤄야 하는 것이 얼마나 유치한가”하는 류의 반발은 점점 더 커져만 갔다. 경영진급의 파트너를 설득/제압하는 데에 실패한 Barton은 일반 파트너 컨설턴트들 대상의 커뮤니케이션으로 전환한다. Barton은 2010년 토론토에서 새로운 정책을 공개하고 파트너 컨설턴트들이 이에 찬성하는지, 반대하는지에 대한 즉석 투표를 진행한다. 압도적으로 새로운 계획을 승인하는 투표 결과가 나오자 Barton은 이 결과를 가지고 이사회를 압박해 결국 개인투자 제한 정책을 통과시킨다.
가끔씩 개혁에 대한 반발은 조직의 상층부에서 더 거세다. Top Down 방식의 개혁작업이 상층부에서부터 막힌다면 난감할 수 밖에 없다 Barton은 상층부 대상의 설득을 일시 중단하고 우회로를 찾아 직접 커뮤니케이션 하고 그 결과를 가지고 다시 상층부를 공략했다.

3. 가시적인 통과의례를 강제하다
새로운 규율은 텍스트로만 존재하는 것이 아니었다. Barton은 모든 맥킨지의 컨설턴트들이 개인 투자 제한 정책에 대한 45분짜리 인터랙티브 동영상을 보도록 강제했다. 실제로 6명의 컨설턴트는 이를 거부하고 맥킨지를 떠났으나 맥킨지는 이 동영상의 시청을 마칠 때까지 컨설턴트들의 이메일 접속을 차단하는 강수를 두고 압박했다.
모두에게 공통적으로 부과되는 ‘통과의례’를 수반하는 규율에 대한 체감과 ‘선언’에서 끝나는 새로운 규율에 대한 체감은 다를 수 밖에 없다. 모두가 함께 겪어야 하는 가시적인 ‘통과의례’는 추상적이기 십상인 선언에 현실감과 구체성을 실어준다.

4. 든든한 원군을 확보하다
전직 맥킨지 컨설턴트들은 Barton의 가장 확실한 원군이 되어 주었다. 고립무원 상태의 Barton은 포춘 1,000대 기업에 두루 포진해 있는 전직 맥킨지 컨설턴트들과 교류하면서 용기를 얻고 자신이 행하고 있는 개혁 작업의 중요성을 재확인하곤 했다. 잇따른 스캔들로 화가 나있던 전직 맥킨지 컨설턴트들은 Barton에게 사명감과 용기를 불어넣어주는 동시에 주요 고객으로서 맥킨지의 새로운 변신을 위해 고군분투하는 Barton에 대한 확고한 신뢰와 지지를 표명했다. 맥킨지 이사회가 개인 투자 제한 정책을 통과시킨 본질적인 이유는 즉석 투표보다 이 부분(주요 고객의 지지)이 더 결정적이었을 것 같다는 생각은 나만의 것일까.

Barton의 조직문화 혁신 작업은 여전히 진행중인 것으로 보인다.
10년 후, 20년 후 맥킨지가 Barton의 조직 혁신 작업을 성공 케이스로 분류할지, 실패 케이스로 분류할지 사뭇 궁금해진다.

김봉수

* 보다 상세한 내용을 알고 싶으시면 아래 링크를 참조하세요. Barton의 맥킨지 서울 사무소 재직 시절의 에피소드도 나옵니다.
http://www.nytimes.com/2014/01/12/business/self-help-at-mckinsey.html?_r=0

* 위 뉴욕 타임스 기사를 요약/번역한 뉴스 페퍼민트의 링크도 공유합니다.
http://newspeppermint.com/2014/01/13/mckinseycultureshift/

[김봉수의 마케팅 커뮤니케이션] 지식산업의 커뮤니케이션 – IBM과 맥킨지의 정보 제공형 커뮤니케이션

1. ‘모바일, 기기가 아닌 데이터가 핵심입니다’라는 헤드타이틀을 달고 있는 IBM의 광고.  단말기 사업을 하지 않고 B2B 서비스 중심인 IBM의 사업구조를 생각할 때 -그들 입장에서는- 적절한 주장이다. 반면 광고 속의 깨알같은 텍스트를 다 읽어도 IBM의 핵심 메시지는 잘 전달되지 않는다. 이 광고는 전적으로 ‘더 자세한 정보를 원하시면 ibm.com/kr/smarterplanet에서 확인하실 수 있습니다’라는 마지막 문장을 위한 소위 ‘떡밥’ 이상이 아니기 때문이다.

2. 마지막 문장의 URL을 타이핑하고 ‘함께 만드는 더 똑똑한 세상’이라는 제목이 붙은 IBM의 사이트에 들어가 봤다. ‘기능’과 ‘산업’을 주요 카테고리로하는 상당한 양의 정보가 배치되어 있다. 한글화는 다소 엉성하고 일부 정보는 지엽적이나 IBM이 가장 준비가 잘 된 전문가라는 느낌을 주는 데에는 전혀 부족함이 없다. 아마도 이 사이트의 역할은 여기까지일 것이다. 그 후에는 IBM의 컨설턴트와 잠재 고객 사이의 미팅과 제안서로 일은 추진될 것이다.

3. 지식산업 커뮤니케이션의 전형적인 전개다. 연초에 공포 마케팅이란 다소 비판적인 평가를 받았던 맥킨지의 한국 보고서도 같은 맥락이다. 새 정권 출범 시점에 맞춰 한국 경제에 대한 분석 보고서를 발행하고 자신들의 존재감을 부각시키며 발언권을 확보했다. 컨텐츠와 정보를 공개하는 커뮤니케이션으로 시장의 평판, 주목, 매출을 만들어 내는 전형적인 사례로 볼 수 있다.

4. IBM이나 맥킨지같은 글로벌 기업들의 지식산업 운영 방식을 국내의 지식 기업에도 적용할 수 있을까? 일단 부정적이다. 정보 컨텐츠 생성을 위한 투자 비용은 만만치 않으나 일단 공개된 컨텐츠는 카피되기 쉽상이고 이미 공개된 정보의 양이나 질과 무관하게 비딩(경쟁입찰)은 필수다. 글로벌 지식기업과 국내 지식기업에 대한 이중적인 잣대도 존재한다. 제안서의 핵심 내용만 쏙 빼가는 나쁜 갑도 존재한다. 결론적으로 지식산업다운 정보 제공형 커뮤니케이션을 본격적으로 전개하기엔 지식산업의 환경은 매우 척박하다. 여전히 혼란스러운 ‘창조경제’가 우선 주목해야 할 대목은 이 부분이 아닐까 생각해 본다.

김봉수

참고: ibm.com/kr/smarterplanet

ibm

[커뮤니케이션 스쿨 8] 당신이 무엇을 할 수 있는지, 어떤 가치를 제공할 수 있는지에 대해서 제대로 커뮤니케이션할 수 있는가? – 뉴욕타임스 토마스 프리드먼의 구직자를 위한 조언

* 주: 어제에 이어, 뉴욕타임스 토마스 프리드먼의 또다른 칼럼을 소개한다. 3월 28일자 칼럼에서 그는 미국 일자리 시장의 새로운 트렌드를 만들고자 하는 한 스타트업을 소재로 하고 있다. HireArt 라는 이 기업은 맥킨지 출신의 Eleonora Sharef, 골드만 삭스 출신의 Nick Sedlet 라는 20대 젊은이 둘이 함께 만든 곳이다. 이 회사의 목표는 구직자와 기업 사이의 간극을 연결해 주는 것이고, 이 간극을 해결하기 위해 그들이 고안해 낸 방법은 ‘적절한 질문’ 과 ‘커뮤니케이션 실력’ 이다. 흥미로운 내용을 추린 핵심은 다음과 같다.

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1. 하버드 교육학 전문가 Tony Wagner 는 “세상은 더 이상 당신이 무엇을 알고 있는지에 대해 신경쓰지 않는다. 알고 있는 것으로 당신이 무엇을 해낼 수 있는지에 대해서만 궁금해 할 뿐이다” 라고 말했다.

2. 일자리 시장의 변화를 이해하는 가장 좋은 방법 중 하나는 HireArt (www.hireart.com) 창업자들과 대화를 해 보는 것이다. “지금은 양쪽 시장이 다 망가져 있어요. 많은 구직자들이 기업이 원하는 스킬을 갖고 있지 못하고, 어떻게 갖춰야 할지 방법도 모릅니다. 반면 기업들은 비현실적인 기대치를 가지고 있습니다. 그들은 훈련시킬 필요가 없는 완벽한 구직자를 찾고 있습니다. 이제는 당신이 스스로를 증명해 보일 수 있어야 합니다. 학위 증명서는 더 이상 기업들이 원하는 능력에 대한 증거물이 되지 못해요. 직장에서 필요한 수많은 스킬들은 대학에서 가르치지 않습니다.” 라고 창업자 Sharef 는 말한다.

3. 인터넷 덕분에 요즘은 사람들이 취업 지원을 더 쉽게 더 많이 할 수 있게 된 장점이 있다. 하지만 이 때문에 나쁜 패턴들도 많이 등장한다. 어떤 지원자는 거의 아무런 조사도 하지 않은채로 500개나 되는 구인공고에 지원을 했다. 또다른 지원자는 특정 도시의 취업정보 사이트에 올라온 모든 곳에 자동으로 지원서를 보낼 수 있는 컴퓨터 프로그램을 사용했다고 고백했다. 이렇다보니 채용담당자들은 지원자들의 레주메를 ‘스팸’으로 간주하기 일쑤고 스팸 더미 속에서 진주를 찾는데 시간을 허비한다. 결국 기업과 지원자 모두에게 낭비인 셈이다.

4. 그렇다면 HireArt 는 사람들을 어떻게 선별하는가? HireArt 는 기업들로부터 구인 정보를 접수한 후에, 그 직업에 걸맞는 문서/영상 온라인 테스트를 디자인해서 자신들의 웹사이트에 올린다. 이 테스트에 접수한 지원자들 중에서 가장 뛰어난 후보자를 기업에 보내면 그들이 최종 선택을 하게 된다. 테스트에서 HireArt 는 구직자들에게 숙제를 요구한다. 그 숙제란, 그들이 지원하는 직업에서 실제 하는 일에 관련된 것이다.

– 만약 그 직업이 ‘웹 분석가’ 라면, HireArt 는 이런 질문을 한다. “당신은 온라인 쇼핑 기업의 마케팅 매니저로 채용되었습니다. 그리고 웹사이트 분석 시스템을 만드는 업무를 받았습니다. 당신이 측정해야 하는 핵심 성과지표는 무엇입니까? 어떻게 그 지표를 측정할 것입니까?” 
– 만약 당신이 ‘소셜미디어 매니저’가 되고 싶다면 이런 질문을 받게 된다. “카니예 웨스트가 새로운 패션 컬렉션을 런칭했습니다. 당신이 이 컬렉션에 대해 트위터로 프로모션을 해야 된다고 생각해 봅시다. 뭐라고 트위터에 쓸 것입니까?” 
– 영업직에 지원하는 사람은 세일즈 피치를 비디오로 찍어서 제출을 해야 한다.

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5. “제가 가장 놀랐던 점은, 사람들의 글쓰기 커뮤니케이션 실력이 정말 형편없었다는 점입니다. 대학 졸업생들조차도 말입니다. 이런 기본적인 자질을 갖추지 못한다면 매우 큰 문제죠” 라고 Sharef 는 지적했다. 또 그는 “많은 구직자들은, 세상에 어떤 직업들이 있는지, 본인은 어떤 직업에 맞는 역량을 가지고 있는지, 무슨 일을 해야 하는지에 대해서 잘 모르고 있습니다” 라고 말했다.

6. 사람들은 주로 두가지 이유 때문에 구직에 실패한다. 하나는 ‘당신이 과연 어떤 가치를 제공할 수 있는지에 대해서 기업에게 제대로 커뮤니케이션하지 못했기 때문’이고 다른 하나는 ‘당신이 무엇을 원하는지 스스로 잘 모르고 있기 때문’ 이다. 가장 훌륭한 구직자들은 ‘발명하는 사람과 해결책을 찾아내는 사람’ 이다. 기업가/창업가 정신으로 엄청나게 무장한 사람들 말이다. 왜냐하면 그들은 오늘날 많은 기업들이 당신의 레주메, 학위, 지식 습득 경위에 대해서는 더 이상 관심을 기울이지 않는다는 사실을 잘 이해하고 있기 때문이다. 기업들은 당신이 무엇을 할 수 있는지, 그리고 그 일을 위해서 자신 스스로를 끊임없이 재창조할 수 있는 능력을 갖추고 있는지에 대해서만 신경을 쓴다는 사실을 명심하라.

박소령

* [커뮤니케이션 스쿨]에 대한 이전 글들을 읽으시려면
– 커뮤니케이션 스쿨 1 칸아카데미 매뉴얼로 보는 커뮤니케이션기술, 링크
– 커뮤니케이션 스쿨 2 지식의 저주를 풀자. 효과적으로 설명하자, 링크
– 커뮤니케이션 스쿨 3 당신의 페이스북 업데이트에 사람들이 ‘좋아요’하지 않는 이유 9가지, 링크
– 커뮤니케이션 스쿨 4 로마에서 따라야 할 로마법, 이탈리아식 제스처 – 뉴욕타임스가 보도한 이탈리아인들의 250가지 수(手)다법, 링크
– 커뮤니케이션 스쿨 5 탈권위적 커뮤니케이션의 권위, 링크
– 커뮤니케이션 스쿨 6 사람들이 글을 잘 안 읽는다. 그래서 노래를 불렀다, 링크
– 커뮤니케이션 스쿨 7 누구나 쉽게 ‘탁월함’에 접근하는 세상에서 ‘평균’이 서 있을 자리는 없다 – 뉴욕타임스 토마스 프리드먼이 전망하는 미래의 대학교육, 링크

출처: 뉴욕타임스, 링크 

[위기전략] 컨설팅 시장, 무엇이 어떻게 바뀌고 있나? – ‘전략’ 컨설팅과 ‘실행 및 오퍼레이션’ 컨설팅을 둘러싼 컨설팅사와 회계법인 간의 치열한 경쟁

* 주: 영국 이코노미스트지는 5월 11일 기사에서 전략 컨설팅 Top 3 와 회계법인 Big 4 간의 경쟁으로 인한 영역 다툼, 파괴, 통합, 인수합병 움직임에 대한 보도를 했다. 이는 비단 컨설팅사와 회계법인 간의 경쟁으로 끝나지 않는다. 컨설팅 회사, 회계법인, PR 회사, 로펌까지 한 때는 각자의 전문분야에 몰입해서 성장해오던 프로페셔널 회사들이 더 이상은 기존의 방식으로는 생존할 수 없다는 깨달음 하에 상대방의 영역으로 무섭게 파고들고 있다. 이는 지금의 국가, 기업, 사회, 조직이 겪고 있는 문제들이 더 이상 단편적이고 단선적인 관점에서는 해결할 수 없으며 통합적, 복합적, 입체적이며 통섭적인 문제해결 방식을 필요로 한다는 점에서도 불가피한 트렌드라고 할 수 있겠다. 이제 법률 시장에서도 해외 대형로펌들이 본격적인 활동을 시작한 우리나라도 여기에서 예외는 될 수 없을 것 같다. 기사의 자세한 내용은 다음과 같다.
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1. 전세계 경기침체에도 불구하고 전략 컨설팅 3사는 두자리수 성장을 기록하고 있다. 2011년 조사에 따르면 베인은 17.3%, BCG 는 14.5%, 맥킨지는 12.4% 전년대비 매출 성장율을 기록했다. 하지만 화려한 성장에도 불구하고, 이들은 스포트라이트를 피하고자 애쓴다. 광고도 하지 않는다. 맥킨지 뉴욕 오피스가 입주한 건물 로비에는 맥킨지 이름이 드러나지 않고 최근 베인 파트너 미팅이 열린 메릴랜드의 한 호텔에서도 그들의 브랜드는 은밀하게 사용되었다. 기업들도 컨설팅을 받고 있다는 것을 밝히길 꺼려하지만 컨설팅 회사들도 입을 꾹 다물고 있다. 베인은 내부 미팅에서조차 클라이언트를 코드네임으로 지칭하는 것으로 알려져 있다.

2. 이 세 회사는 상대방으로부터 배우면서 성장한다. 세 곳 모두 정보를 모으고 신규 컨설팅 프로젝트를 따내는데 알룸나이 네트워크를 활용한다. 이것은 맥킨지가 유명했던 점이었다. 세 곳 모두 일부 프로젝트의 경우 성공 여부에 따른 보수를 받는다. 베인이 시작했던 것이었다. 그리고 세 곳 모두 자신들의 아이디어를 대중을 상대로 알리는데 적극적인데, BCG의 창립자가 아무도 하지 않을 때 시작했던 것이었다.

3. 컨설팅에 대해 냉소적인 이들은, 컨설턴트가 하는 일은 기업 CEO들이 자기 맘대로 하고 싶은 일에 대한 변명거리를 만들어주는 것에 지나지 않는다고 비판한다. 그러나 요즘같이 빡빡한 예산에서 무의미한 돈을 쓰는 것은 어려운 일이다. 요즘 컨설팅 회사들은 보고서 발표에 그치는 것이 아니라, 아이디어를 ‘실행’하는 것에서 대부분의 돈을 벌고 있다. 클라이언트사 내부 프로세스 개선이라던지, 기존의 ‘전략 컨설팅’에서 다루지 않았던 일들을 하면서 말이다.

Top 3 전략 컨설팅 회사들이 ‘실행 및 오퍼레이션’ 영역으로 내려오다보니, 그들은 ‘전략’의 영역으로 올라오고자 애쓰는 새로운 라이벌들을 만나게 되었다. 중간급 (mid-tier) 컨설팅사인 롤랜드 버거의 파트너들은 5월 4일~5일 회사의 잠재적 매수자에 대한 논의를 하기 위해 모였다. 가장 가능성 있는 후보들은 PwC, 딜로이트, 어니스트앤영으로 보인다. (이들은 회계법인 Big 4 중 3곳이다. 나머지 한 곳은 KPMG 이다.)

대형 회계법인들은 요즘 맥킨지, BCG, 베인보다 더 많이 컨설팅을 하고 있다. 사람 수가 많이 요구되는 기술/시스템 통합 같은 프로젝트가 많다. 그러나 그들은 전략과 오퍼레이션 프로젝트에도 야심을 가지고 있다. 올해 1월 딜로이트는 전략 컨설팅 회사인 모니터를 인수했다. (모니터는 파산했다.) 2011년 PwC는 오퍼레이션 컨설팅으로 유명한 PTRM을 인수했다. 회계법인 Big 4 모두 작은 규모의 회사들을 꾸준히 인수 중이다. 만약 롤랜드 버거를 회계법인 중 한 곳이 인수하게 된다면 오래된 이 질문을 다시 끌어올리게 될 것이다. “회계법인 Big 4 가 전략 컨설팅 Top 3 를 무너뜨릴 수 있을까?”

모니터 컨설턴트들이 딜로이트에 잘 적응하는지에 대해 판단하는 것은 아직 이르다. 컴퓨터 장비/서비스 제공기업인 EDS 가 중간급 컨설팅사인 A.T.커니를 인수했을 때, 두 회사의 문화적 차이는 현격했고 결말은 좋지 않았다. 결국 2006년 A.T.커니는 지분을 사들여서 다시 독립을 했다. 그러나 딜로이트 전략 컨설팅 사업 대표인 Mike Canning 은 모니터와의 인수합병이 순조롭게 진행중이라고 했다. 또한 클라이언트들도 딜로이트의 새 비즈니스에 관심을 보이고 있다고 한다. 딜로이트가 맥킨지, 베인, BCG 와 경쟁할 수 있을까? Canning 은 “이미 매일 매일 경쟁하고 있습니다.” 라고 했다. PwC 의 Dana McIlwain 도 “현재도 분명히 경쟁하고 있는 중이고 앞으로도 그럴 겁니다.” 라며 동의했다.

그러나 베인의 Bob Bechek 회장은 다른 견해를 제시했다. 회계법인 Big 4와의 경쟁은 최근 몇년간 아주 조금밖에 없었다는 것이다. 그는 회계법인들이 원래 그들의 본업에 충실하게 잘 하고 있다고 칭찬했다. 그러나 그는 회계법인들이 잘 하는 일은 반복적인 업무이며, 컨설팅과는 다른 일이라고 했다. 전략 컨설팅은 특별한 문제들에 대한 새로운 해결책을 만들어내는 일이며, 어려운 일이라는 것이다. BCG 의 Rich Lesser 회장은 회계법인 Big 4의 도전을 잘 알고 있지만, 자신만만하다. 새로운 경쟁자가 생기는 것이 특별한 일이 아니라는 것이다. 전략 컨설팅 회사들의 매출자료를 조사한 Kennedy Information 의 Tom Rodenhauser 은 “회계법인들이 최고경영진 대상의 컨설팅 영역을 침범해오고 있지만, 기업들이 전략 프로젝트를 의뢰할 때 가장 먼저 전화를 거는 곳이 회계법인은 아니다” 라는 점을 언급했다.

4. 전략 컨설팅 3사는 오만하게 비춰지지 않으려고 노력하고 있다. 해외 오피스를 확장하면서도 그들은 최근 급성장하는 나라들이 컨설팅사의 브랜드에 잘 현혹되지 않는다는 점을 인지하고 있다. 컨설턴트들은 실질적인 결과를 보여줄 수 있는 단기 프로젝트를 통해서 신뢰를 쌓고 그 후에 장기 프로젝트로 연결하기 위해 노력한다.

선진국 시장의 클라이언트들도 바뀌고 있다. 펩시코의 회장인 Indra Nooyi 는 15년전 전략담당 임원이었을 때 매우 까다로운 클라이언트였다. 본인이 BCG 에서 근무를 해 봤기 때문이다. 당시 그녀와 같은 임원은 거의 없었다. 그러나 이제는 다르다. 컨설팅 회사에 근무해 본 수많은 알룸나이들이 이제 대기업의 주요 직책을 맡고 있다. 맥킨지 같은 곳은 기업들이 자사 컨설턴트에게 입사 제안을 하는 것에 대해 자연스럽다. 이런 점이 맥킨지를 근무하기에 더 매력적인 곳으로 만들었고, 지속적으로 회사의 컨설턴트들이 외부와 순환되고 교류하여 더 발전할 수 있도록 권장한다.

기업들은 똑똑한 컨설턴트를 넘어서서 특정 분야의 전문성을 가진 컨설턴트에 대한 요구도 높아져가고 있다. 특히 맥킨지와 BCG 는 MBA 졸업생의 비율을 줄이고 과학자, 의사, 기업의 중간관리자급의 채용 비율을 높이고 있다.

컨설팅 회사들은 “사고 리더십 (thought leadership)” 즉, 보고서, 책, 컨퍼런스 등에 큰 투자를 하고 있다. 맥킨지는 독점적 데이터에 엄청난 금액을 쏟아붓는다. Dominic Barton 회장은 “버튼 한번만 누르면, 우리는 향후 10년간 기저귀가 가장 많이 팔릴 수 있는 도시 50곳을 뽑아낼 수 있습니다.”라고 말한다. 맥킨지는 ‘지식개발’ 을 위해 연간 약 4,500억원의 돈을 투자한다. 흡사 대학 연구소 같은 규모와 투자다.

5. “컨설턴트들은 당신의 시계를 훔쳐다가 지금 몇시인지 알려준다” 는 불평이 유행했었다. 그러나 고객들은 분명 컨설팅의 가치를 인정하고 있다. 그렇지 않다면 전략 컨설팅 Top 3와 회계법인 Big 4가 지금같이 빠르게 성장하지 못했을 것이다. 그러나 그 다음 급의 회사들에게는 험난한 앞날이 남아있다. A.T. 커니와 부즈 앤 컴퍼니 같은 곳들은 세계를 주름잡기에는 너무 작고, 민첩하게 움직이기엔 너무 크다. 그래서 그들은 롤랜드 버거의 운명을 유심히 지켜보고 있는 중이다.

박소령

출처: Economist, 링크 

[첫문장, 끝문장] 린인, 셰릴 샌드버그 (2013년작)

“여성들은 진짜로 일을 그만두기 전에 미리 마음 속으로 그만둔다.
제도와 법, 사회에 초점을 맞추기보다는 여성들 스스로 내면의 변화를 이뤄야 한다.”

* 페이스북 최고운영자 셰릴 샌드버그가 어제 방한했다. 지난 4월 출간한 자신의 책 <린인> 을 홍보에 주력하는 일정이다. 미국에서는 출간되자마자 아마존, 뉴욕타임스 등에서 단숨에 1위에 올랐던 것과 달리 한국에서 <린인> 에 대한 인기는 잠잠한 편이다. 왜 그럴까? 좋은 유대계 집안에서 태어나 하버드, 맥킨지, 재무부, 구글, 페이스북 등 성공가도만을 달려온 여성 리더가 던지는 메시지는 얼마나 보편타당할 수 있을까? <린인> 책의 토대가 된 셰릴 샌드버그의 2010년 TED 강의 하이라이트와 책의 처음과 끝을 소개한다.

book

– TED, 우리는 왜 여성 리더가 이렇게도 없는가 (Why we have too few women leaders)

하버드 비지니스 스쿨에서 하이디 로이젠이란 여성을 대상으로 실시한 유명한 연구입니다. 그리고 하이디씨는 실리콘 밸리에 위치한 한 회사의 중역이구요. 그리고 이 분은 성공적인 벤쳐 투자자가 되기 위해 그녀의 연줄을 이용합니다. 2002년, 그리 오래 되진 않았죠. 당시 콜럼비아 대학의 한 교수가 이 사례를 지켜보고 논문을 발표했죠. 그리고 자신의 두 그룹으로 나뉜 학생들에게 이것을 배포했는데 한 단어만 바꿨어요. 바로 하이디를 하워드로요. 하지만 이 한 단어가 엄청난 차이를 불어일으켰습니다. 그리고 교수는 학생들에게 설문을 했는데, 좋은소식은 남,여학생 모두 하이디와 하워드 둘 다 동등하게 능력있는 사람이라고 생각했다는 것입니다. 여기까진 좋죠. 나쁜소식은, 모든 학생이 하워드만 좋아했다는 겁니다. “정말 대단한 사람같아요, 밑에서 일하고 싶을 정도네요” “하루종일 그 분하고 낚시하고 싶어요.” 그런데 하이디의 경우는? 잘 모르겠네요. 라는 겁니다. 좀 독단적이고 이기적일 것 같아요, 정치성향도 좀 셀것 같구요. 같이 일하고 싶은 상사인지는 모르겠어요. 라는 겁니다. 바로 이런것이 문제입니다. 우리 딸과 우리 여성 동료들에게 말해야합니다. 아니 우리 자신에게도요, 바로 우리가 승진할 수 있고, 회의에서 당당히 탁자에 앉을 수 있는 자격이 있다구요. 더 나아가, 아직도 여성들이 이러한 문제, 심지어 남자형제를 위해서 자신을 희생하는 세상에 살고 있는 여성에게도 말해야합니다.

슬픈점은 이 모든 것이 쉽게 잊혀진다는 것입니다. 그리고 이제 여러분께 저를 정말 부끄럽게 했던 일화 하나 들려 드리고자 합니다. 중요한 이야기입니다. 얼마 전 저희 페이스북 직원들을 상대로 같은 주제로 강연을한 적이 있습니다. 그리고 몇 시간 후, 제 책상 가 쪽에 앉아 있던 페이스북 여성직원 한명이 있었는데, 저랑 이야기를 나누고 싶어했습니다. 저는 좋다고 했고, 앉아서 우리는 이야기를 했어요. 그 분은, “오늘 하나 배웠네요. 이젠 손을 계속 올리고 있어야 된다는 것을요.” 라고 했습니다. “그게 무슨 뜻이죠?” 라고 저는 물었습니다. 그녀가 말하길, “보세요, 아까 강연하시면서 이제 두 개의 질문만 더 받고 끝내겠다고 하셨는데 제가 다른 직원들하고 같이 손을 올렸을 때, 질문 두 개를 받으셨죠. 그리고 저는 손을 내렸어요, 아니 모든 여성직원들은 다 내렸죠. 질문기회가 끝났으니까요, 그런데도 손을 든 남자직원들 질문을 더 받으셨죠.” 제 머리가 띵하더군요. 만약 저라면, 분명히 강연하면서 그런걸 신경이나 썼을까요. 실제로 강연 중, 저는 남자의 손이 계속 올려져있는지 여성이 그런지 전혀 눈치조차 못채거든요. 한 회사, 혹은 기관의 요직에 있으면서 우리들은 남성이 여성보다 더 기회를 많이 쟁취하는 것을 얼마나 잘 보고 있나요. 이젠 여성들을 구석이 아니라 탁자에 동등히 앉혀야 합니다.

– 첫문장: <서문> 혁명을 내면화하자. 구글에서 온라인 판매 및 그룹 운영을 이끌던 2004년 여름, 나는 첫 아이를 임신했다. 3년 반 전 입사했을 때만 해도 구글은 낡은 건물에 들어선 신생 회사로, 직원은 몇백 명 뿐이었고 미래도 불투명했다. 내가 임신 중기에 접어들었을 때 구글은 수천 명의 직원들이 일하는 회사로 성장해서 여러 동의 건물이 들어선 단지에 둥지를 틀었다.
임신한 몸으로 일하는 것은 결코 쉽지 않았다. 게다가 내 경우, 대게 임신 3개월이면 끝난다는 입덧이 9개월 내내 지속됐다. 두 발은 제 형태를 알아보기 힘들 정도로 퉁퉁 부어서 신발을 두 치수나 크게 신어야 했다. 체중이 32킬로그램 가까이 불어나는 바람에 탁자에 올려놓아야 겨우 두 발이 보였다. 유달리 눈썰미가 예리한 엔지니어가 임신한 내 모습에서 ‘고래 프로젝트 Project Whale’ 라는 명칭을 생각해냈다고 대놓고 말할 정도였다.

– 끝문장: 나는 내 아이들이 스스로 머물고 싶어하는 자리에 있기를 바란다. 그리고 자신의 진정한 열정을 발견하면 그것에 곧장 달려들기를 희망한다.

출처:
– 와이즈베리, 안기순 역, 2013년 초판 1쇄
– TED, 링크