[미디어 리뷰 – ‘언노운노운’리뷰上] 안다고 생각하지만 사실은 몰랐던 것, ’언노운노운’이 초래할 비극의 크기

20140919

 

“우리가 아는 것에는 네 가지가 있습니다.
첫째, 안다는 것을 알고 있는 것 (Known knowns)
둘째, 모르고 있다는 것을 아는 것 (Known unknowns)
셋째, 모르고 있다는 사실조차 모르는 것 (Unknown unknowns)
그리고 또 하나, 안다는 사실을 모르는 것이 있죠. (Unknown knowns)
다시 말해, 안다고 생각하지만 사실은 몰랐던 것입니다.“

 

럼스펠드(전 미국 국방부 장관)의 말이다. 그는 ‘네오콘’으로 분류되는 극우파의 수장 격이었다. 그가 기록한 내용을 다룬 다큐멘터리가 최근 EIDF(EBS국제다큐영화제)에서 호평을 받았다. IS를 향한 전쟁이 일어나려고 하는 이 때, ‘언노운노운’이 초래한 비극의 크기를 함께 생각해보면 어떨까 한다.

1. 미국의 전쟁은 곧 세계의 전쟁이 된다.

미국의 전쟁은 곧 세계의 전쟁이 된다. 미국이 각국에 지원군을 요청할 것이고, 규모는 차치하더라도, 상당수는 그 요청을 받아들일 것이기 때문이다. 최근 바로 그 세계전쟁이 시작되고 있다. 전쟁을 그렇게 끝내고 싶어 하던 오바마 대통령이 최근 전쟁을 선포했기 때문이다. IS가 미국인을 참수하는 동영상을 배포하면서 전쟁은 필연적인 것이 됐다.

비슷한 일이 지난 2001년에도 있었다. 9.11테러 당시 미국은 격분했고 세계는 동조하지 않을 수 없었다. 부시 전 대통령은 알카에다의 본거지인 아프가니스탄 침공을 결정했다. 그러나 오사마 빈 라덴은 잡히지 않았다. 그리고 전쟁은 이라크로 번졌다. 이라크 대통령이었던 사담 후세인이 알카에다와 관련이 있다는 의심이 제기됐기 때문이다.

당시 국방부 장관은 럼스펠드였다.

2. 럼스펠드, 모든 것을 기록한 사람

그는 다큐에서 말한다.

“나만큼 많은 메모를 쓰는 공인이 앞으로도 있을까요? 없을 겁니다.
난 중요한 것을 기록하는 게 버릇이 된 것 같습니다. 일기나 일지가 아니라 거의 다 공식적인 문서였어요. 국방부에 있던 마지막 6년 동안 2만 장을 썼다고 하니, 전부 수백만 장은 되겠죠.”

럼스펠드는 모든 것을 기록했다. 당시 느낀 것을 그 당시의 생각과 심정으로 썼다. 적어도 그 당시에 그 기록에 적힌 생각들은 진실이었을 것이다. 아니, 진실이라고 진심으로 믿었을 것이다.

그런데 그 진실은 시간이 지나며 빛이 바랬다. 럼스펠드조차 왜곡된 기억을 갖게 됐다.

3. 이라크에 대해 그가 기억하는 것: 현재시점

다큐에서 그는 말한다.

“내가 이라크에 대해 걱정이 많았던 것은 4성장군에게 이런 말을 들을까봐였죠.
‘장관님, 큰일 났습니다. 현재 매일 이라크의 북부와 남부지역으로 보내는 영국군과 저의군의 정찰기가 격추당하고 있습니다.’
내일이든 다음 달이든 내년이든, 언제든지 우리 비행기가 추격당해 조종자가 군인들이 죽거나 포로가 될지 모릅니다.
고민이 되죠. 우리는 대체 무엇 때문에 전투기를 보내나? 그 정도로 잃어도 될 만큼 우리나라가 얻는 게 뭔가? 그래서 이런 말이 나옵니다. 대통령의 관심을 촉구해봐야겠군. 우리 정찰기가 총격을 받고 있고 지금까지 이라크에 관한 다른 정책이 없으니, 다른 길도 생각해보라고 권유해봐야겠어.”

그는 후세인이 있는 이라크와 전쟁하는 것에 대해 방어적으로 생각했었다고 기억하고 있는 것이다.

그는 이런 대답도 한다.

다큐감독: 빈 라덴이 도주하며 혼란이 일기 시작했어요. 사람들은 사담 후세인이 알카에다와 911사태에도 연관이 있다고 생각했죠.

럼스펠드: 아니에요(I don’t think so). 의심의 여지가 없었어요. 9.11사태를 계획한 것은 오사마 빈 라덴과 아프간의 알카에다였어요. 미국 국민들은 그 사실을 분명히 알고 있었습니다.

다큐감독: 2003, 워싱턴포스트의 여론조사에 따르면 직접 가담했을 가능성이 있다고 응답한 사람이 69%나 됩니다.

럼스펠드: 내 기억으로는 부시 행정부에서 그런 말이 나온 적은 없었고 아무도 그렇다고 생각하지 않았습니다.

4.  기억은 틀렸다.

럼스펠트가 이라크와의 전쟁을 결정할 당시 했던 발언은 그의 현재 생각과 달랐다. 그는 10년 전(2003.02) 영상에서 이렇게 말한다.

기자: 장관님 오늘 사담 후세인이 방송 인터뷰 중 이런 말을 했는데요, “진실은 하나다. 이라크에는 그 어떤 대량살상무기가 없다.” 그리고 이런 말도 했습니다. “우리는 알카에다와 어떤 관계도 없다는 것을 확실히 밝힌다.”

럼스펠드: 링컨이 난쟁이었다고는 안 하던가요?

기자: 사담 후세인의 오늘 발언에 대해 하실 말씀은 없으십니까?

럼스펠드: (썩은 미소 두 번 짓는다) 제가, 그런 말에 뭐라고 하겠습니까? 늘 반복되는 일인데요. 유명한 거짓말쟁이가 또 입을 열었는데 그 말을 전하는 사람들이 한 가지 잊은 게 있죠. 그건 바로, 그 거짓말쟁이는 진실을 말하지 않는다는 겁니다.

5. 럼스펠드는 거짓말쟁이가 아니고, 진실을 말하지 않는 것도 아니었다.

그는 다큐가 제작된 2013년과, 이라크와 전쟁을 결정하려 하던 2003년에 모두 진실을 말했다. 아니, 진실이라고 생각한 것을 말했다. 그는 거짓말쟁이가 아니고, 진실을 말하지 않은 것도 아닌 것이다. 단지 그가 아는 진실이 ‘언노운노운’이었던 것이다.

이런 상황이 실제로 일어났고 미국은 이라크와의 전쟁을 시작했다. 그리고 그 전쟁은 여전히 미국의 발목을 잡고 있다. 이 전쟁을 끝내고 싶어 했던 오바마 대통령은 또 다른 전쟁을 하게 됐다. 그리고 그 전쟁에 한국 역시 협조할 것이다.

물론 이라크의 9.11테러 관련성과 IS의 미국인참수 관련성을 비교할 수는 없다. 이라크의 관련성은 당시에도 논란이 많았던 반면 IS의 참수는 명확한 증거가 있기 때문이다.

그럼에도 불구하고 언노운노운에 대해 한 번 생각해볼 시점이 아닐까.

김정현

[김호와 유민영의 위기전략: ‘세월호 침몰사건’ 1] FIRST IN LAST OUT

※ 세월호 여객선 침몰 사고로 인해 5월로 예정한 저희들의 계획을 조금 앞당기기로 했습니다. 커뮤니케이션/리더십/위기관리 전략에 대한 케이스 연구자, 실천자로서 진도 앞바다 세월호 여객선 침몰에 대한 위기와 위기관리의 기록을 남기고자 합니다. 국민과 개인 모두에게 심리적 재난을 안겨준 국가적 위기 사태를 다시 흘려보내지 말고, 재발 방지를 위해 우리 사회가 새롭게 배우고 혁신하는 근거를 남기기 위해서입니다. 그동안 공공의 재난을 겪은 후 잘못과 실수로부터 배우지 않고 혁신하지 않았기 때문에 오늘 새로운 세대에게 더 나은 삶의 기회를 주지 못한 것이라 믿기 때문입니다.

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정부는 17일 뒤늦게 목포 서해지방해양경찰청에 세월호의 사고 수습과 사후대책을 총괄할 범정부적 차원의 대책본부를 구성했다. 정홍원 국무총리가 목포에 상주하며 본부장을 맡아 현장을 지휘하기로 했다. 이번 사건의 정부 공식 대변인은 아직 확인되고 있지 않다.

세월호 침몰 대참사 사건에서 위기관리자, 현장 책임자, 사실 확인자, 최종 책임자는 어디에 있었는가?

리더는 존재하지 않았다.
위기관리 과정에서 현장 책임자의 역할은 절대적인 중요성을 갖는다.

2001년 미국 9/11 사태 당시 뉴욕 현장에서 위기관리를 담당했던 제임스 스왈츠는 버지니아주 Arlington의 소방관이었다. 미국에서 소방관은 재난관리분야에서 다른 직종보다 오랜 역사를 갖고 있으며, 한국의 소방관에 비해 훨씬 폭넓은 임무를 수행한다. 이 사람은 당시 알링턴 소방서의 넘버2였고 펜타곤이 비행기에 공격당했을 때 가장 먼저 도착한 사람이다. 그의 말이다.

미국에서는 현장에 먼저 도착하거나(by arrival), 전문성(by expertise)이 있느냐에 따라 현장 지휘권을 갖게 된다. 나는 알링턴 소방관이었지만, FBI와 함께 현장 지휘권을 갖게 되었다.” 당시 펜타곤에 있었던 국방장관 럼스펠드는 이렇게 물었다고 한다. “언제 내가 펜타곤에 대한 지휘권을 되갖게 되는가?” 그러자 현장에 있던 참모는 현재 펜타곤에 화재가 발생했고, 펜타곤은 알링턴 소방서 관할이므로, 전문가인 알링턴 소방관이 갖게 된다. 그러자 럼스펠드는 아무런 문제를 제기하지 않았고, 직원들의 대피를 도왔다고 한다. (제임스 스왈츠는 화재로 인한 피해가 문제가 된 초기 10일간 지휘권을 행사했고, 그 이후에 상황이 어느 정도 정리되고 나서는 FBI로 전권을 넘겼다. FBI10일 후 현장을 지휘했고, 그 이후 럼스펠드에게 지휘권을 넘겼다)”

제임스 스왈츠가 현장을 지휘하고 있을 때, 얼마 지나 상사가 현장에 도착하자 그는 지휘관 모자를 넘기며(지휘권을 넘기는 상징 행위) 지휘권을 넘기겠다고 했다. 그러자 그 상관은 그에게 즉각 거부의사를 밝히면서 이 현장에 대해서는 자네가 더 전문성이 있으니 계속 지휘를 하고, 다른 일을 돕겠다고 했다.

재난과 위기의 현장에서는 무엇보다 스피드(“먼저 도착하거나“)와 정확성(“전문성이 있느냐“)에 기반한 리더십이 중요하다. 이것을 우리는 순간탄력성이라 부른다. 미국의 공공분야 위기 및 재난 현장에서는 이러한 두 가지 요소를 고려한 지휘체계가 현장에서 작동되고 있음을 볼 수 있다.

위기 및 재난 현장지휘관은
1. 우선 평소 충분히 훈련되고 준비되어 있어야 한다.
2. 단순히 직책이 아니라 현장을 얼마나 잘 알고 장악하고 있느냐에 따라서 리더십이 부여되며, 전문성이 있는 부하에게 이를 넘기는 것이 상식으로 통용된다.
3. 모두에게 존중받고 실제로 상황을 지휘한다.

우리는 어떠했는가?
1. 세월호가 기울기 시작했을 때 승무원은 움직이지 말고 선내에 대기하라고 안내 방송을 했다. 현장의 위기관리자는 애초 존재하지 않았고 위험에 따른 현장 행동을 지휘하지 않았다.
2. 세월호 선장은 선원법 제11선장은 화물을 싣거나 여객이 타기 시작할 때부터 화물을 모두 부리거나 여객이 다 내릴 때까지 선박을 떠나서는 아니된다를 어겼다. 위기관리자의 역할을 아예 수행하지 않았다. 생존자를 두고 선장과 대부분의 승무원들이 먼저 떠났다
3. 상황을 초기 인식하고 대응한 해양경찰청 현장 지휘부는 지휘권을 확보받지 못했고, 서울의 중앙대책본부는 가장 기본적인 정보도 통제하지 못했다.
4. One Voice, One Team의 시스템은 구현되지 못했고 권위를 가진 사실 확인자는 정해지지 않았다. 사실확인과 지휘체계에서 멀리 있는 중앙대책본부는 실종자 통계에서 결정적 실수를 했다.
5. 현장의 정보를 갖고 있지 않은, 사실 확인에 대한 권한을 갖고 있지 않은 단원고와 경기도 교육청은 주관적 바람을 객관적 정보로 둔갑시켰다.
6. 총리, 여야 지도부, 지방자치단체장, 6월 선거의 후보들은 그냥 현장으로 달려갔다. 이들도 현장 지휘권을 존중하지 않았다.
7. 대통령의 첫 번째 메시지도 잘못된 정보에 기초했다. 인명 사상의 상황이 보고되었을 상황에서 대통령의 첫 번째 메시지는 전원 구제였다.

현장의 지휘자도 없었고 최종 지휘자도 없었다.
리더십은 존재하지 않았다.

First in, Last out의 리더는 없었다.
First out, Last in만 있었다.

사고가 일어나기 전 아무도 사고를 대비하고 예방하지 않았다.
현장의 리더는 제일 먼저 도망을 갔고 시스템을 만들어야 하는 사람들은 가장 나중에 도착했다.

이것이 비극을 만든 것이다. 재앙이 일어난 것이다.

정부 내에서 위기관리 업무의 중요성이 높아지고, 제대로 된 위기관리 전문가를 양성하며, 정부 리더들의 위기관리 마인드와 의사결정력을 개선할 수 있는 프로그램을 개발하고, 이를 위한 위기관리 예산이 증대되길 바란다. 위기가 터지고 난 다음에 “앞으로 철저히 보완하겠다”고 반복할 것이 아니라 “지금부터” 실천하자. 어느 일도 그렇겠지만 리더의 관심과 투자가 없이는 위기의 역사는 계속 반복될 것이다.

무엇보다 훗날 세월호 대참사가 공공의 위기관리에 대한 변화된 시스템으로 기억되기를 바란다.

김호 더랩에이치, 유민영 에이케이스

[위기전략] 컨설턴트의 시각에서 본 종교의 위기

consultant

*주: 프란치스코 교황이 취임한 후 연일(말 그대로 연일!) 카톨릭이 화제에 오른다. 나도 교황의 취임 때부터 지금까지 관심을 가지고 지켜보고 있다. 여러 가지 감탄할 만한 지점이 있었는데, 그 중 하나는 카톨릭의 재정을 개혁하겠다는 시도였다. 컨설팅사의 자문을 받아서 진행하겠다는 이야기도 흥미로웠다. 그렇다면 궁금해진다. 컨설턴트는 교회를 어떻게 보고 있을까? 다음의 번역을 보면 감이 잡히지 않을까 한다. 맥킨지에서 오랫동안 탑시니어 파트너로 있었던 프레데릭 글럭이 미국 가톨릭의 개혁에 관한 글을 썼다. 지난 2003년 작성된 글이고 미국의 가톨릭을 대상으로 썼다. 한국의 교회와는 일치하지 않는 부분이 있으나, 가톨릭에 대한 전세계적인 측면에서 보면 여전히 유의미한 것으로 보인다.

미국에서 가톨릭은 역사상 유래 없는 위기에 직면해 있다. 대개 위기는 리더가 대처하는 것으로 귀결되지만 가톨릭의 경우 위기가 리더만의 문제는 아니다. 복잡하게 얽혀 있는 모든 조직이 위기에 대처해야 하는 상황이다. 기업에 위기가 터지면 리더들은 맥킨지컴퍼니와 같은 컨설팅회사에 도움을 청한다. 상황을 진단받고 변화하기 위한 유의미한 프로그램을 제공받으려는 시도다. 경영 측면에서 위기를 파악하는 컨설턴트들은 위기의 원인을 내부와 외부 모두에서 분석한다. 내부적 문제로 인해 위기가 생겼을 경우 대개 다음과 같은 이유 때문이다. 잘못된 인사조치, 경영부실, 자원분배 실패, 기술진보를 따라가지 못했다거나 부적절한 사내 문화를 바로잡지 못한 것에서 내부적인 위기가 발생한다. 외부적인 위기는 가령 이런 것이다. 소비자의 취향이 변하거나 회사의 평판이 나빠져서 경쟁에서 도태되는 경우다. 이런 상황이 오면 리더들은 전략을 개발하고 위기에 대응해 조직이 번영할 수 있도록 한다.

맥킨지에 있을 동안 나는 종종 리더들에게 위기관리에 대해 조언했다.
기업이 아닌 가톨릭이라면, 나는 어떤 조언을 줄 수 있을 것인가?

최근(2003년에 작성된 글이다)의 성추문과 같은 위기를 말하려고 하는 것은 아니다. 그보다 장기적인 침체에서 오는 위기를 이야기하고 싶다. 적어도 사람들이 인식하고 있는 수준 정도의 침체에 대해서 말하려 한다. 이로 인해 가톨릭은 대중에 대한 발언능력에 타격을 입었다.

이런 침체는 적어도 지난 30년 동안 진행됐고, 그로 인해 이제는 미국에서 가톨릭의 미래가 있는가에 대한 진지한 질문이 제기되고 있다. 그럼에도 희망이 없다고 할 수는 없다. 희망은 신도들에게서 찾을 수 있다. 현재 가톨릭의 상태가 혼란스럽고 화가 날 지경이며 당황스러운 상태임에도 불구하고 가톨릭과 가톨릭의 신념에 대해 깊은 신뢰를 보내고 있는 사람들이 아직도 매우 많다. 그들은 성직자들이 도움을 요청하면 언제라도 도울 준비가 되어 있다. 도울 능력 역시 있다.

1. 현재 상황

경영 컨설턴트 입장에서 가톨릭의 현 상황을 진단해보겠다. 인적자원과 재정적인 요소, 그리고 전반적인 경영상태와 가톨릭의 포지션을 중심으로 보려고 한다.

1-1 인적 자원에는 크게 두 가지 문제가 있다. 인재의 능력이 불충분하며 절차가 부적절하다.

먼저 인재의 능력을 살펴보자. 인적자원이 빠른 속도로 고령화되고 있다. 신규모집을 할 수 있는 여력은 지난 40년간 극적으로 곤두박질쳤다. ‘최고 능력자들’(the best and the brightest)에게 있어 교회는 더 이상 우선고려대상이 아니다. 교인들이 내부적인 다툼이나 공개적으로 드러난 스캔들로 인해 도덕성이 추락했다.

부적절한 절차에 대해서도 살펴보자. 많은 사람들이 가톨릭의 정책이 지나치게 엄격하고 오히려 역효과를 낳고 있다고 믿는다. 어떤 성과를 측정할 수 있는 효과적인 시스템은 존재하지 않는다. 이런 점이 구조적 측면의 변화를 어렵게 하고 있다. 불가능하지 않았다면, 이미 변화는 일어났었을 것이다.

가톨릭은 사제들과 간부들, 그리고 영원히 지속될 네트워크들로 뒤섞여 있다. 이들 한꺼번에 극적인 변화를 끌어낼 수 있는 효과적인 계획이란 있을 수 없다. 교인들이 지금껏 행정과 경영에 지대하게 기여했음은 분명하다. 그리고 교인들의 역할은 점점 더 중요해질 것이다. 그러나 교인들이 결코 통합에 앞장설 것 같지는 않다.

요컨대 교회는 인적자원의 사용과 시스템의 운영에 있어 아주 초보적인 수준도 확보하고 있지 못 한 것으로 보인다. 인적자원과 시스템이 그 어느 때보다 중요하고 또 점점 더 중요해지고 있는 이때에 말이다.

1-2 재정적 측면

교회의 전통적 수입의 원천은 이제 바닥을 드러내고 있다. 교회가 소비하는 자금은 급격히 증가하고 있다. 고급인력이 더 이상 교회를 쳐다보지 않을 뿐 아니라 기초적인 노동인력 역시 교회에서 일하고 싶어 하지 않기 때문이다. 최근의 스캔들에 따른 잠재적인 부채는 이미 큰데 점점 더 커지고 있다. 재정경영 프로세스는 조각조각 나 있고 조정되지 않을 뿐만 아니라 거의 계발되어 있지 않다. 산재된 문제들을 다루기에 역부족이다.

1-3 경영에 관해

미국 교회는 전세계에 뻗어 나가 있는 교회 분파들의 지원을 받고 있다. 역사적으로 각국의 교회들은 변화에 저항하고 현상유지에 사명을 걸어 왔다.

미국 가톨릭에는 변화를 주도할 구심점이 없다. 꼭 필요한 변화조차도 일어나기 힘들다. 리더십은 나이 들고 있으며 현재에 안주하고만 있다. 과거로 회귀하려고까지 한다. 수직적 위계서열의 전통이 리더의 머릿속을 꽉 채우고 있다. 경영에도 그와 같은 생각이 뿌리깊이 자리하고 있다.

1-4 신도

신도의 이미지는 추락했다. 위에 언급한 결점들에 좋지 않은 이미지까지 더해져 가톨릭의 추락은 가속화됐다.

잠재적으로 교인이 될 수도 있는 사람들은 가톨릭을 직접 접하지 않고서도 가톨릭에 대한 정보를 알고 있다. 그 어느 때보다 더 많이 알고 있다.

믿음이 깊은 신도들 상당수는 더 이상 스스로가 교회의 생산 라인에 기여하고 있지 않다고 느낀다. 그리고 교회의 일들이 그들 생활의 일부가 아님을 공개적으로 표명하고 있다. 신도들이 더 이상 가톨릭의 리더를 예전만큼 신뢰하지 않는다. 교황이 절대적으로 옳다는 믿음도 붕괴됐다. 가톨릭의 명성의 하락은 당연한 수순이었다.

그럼에도 희망은 믿음 깊은 신도들에서 찾을 수 있다. 그들은 여전히 교회의 기본적인 가르침을 실천하고 있다. 좋은 리더십과 합리적인 전달체계에 대한 갈증도 여전하다. 교회가 좋아질 가능성을 포기하지 않는 것이다.

2. 국면 전환을 위한 전략

가톨릭에 절망뿐인 것은 아니다. 그러나 이 상황은 ‘국면전환을 해야 할 때’라고밖에 달리 표현할 말이 없다.

비즈니스계에서 성공적인 국면전환이란 다음의 특징을 가진다.

1) 먼저 리더십이 바뀌어야 한다.
2) 뭔가 잘못된 것 같다면, 성과를 측정하는 데 집중하고 빠르게 행동해야 한다.
3) 주요 문제점을 일으키는 요소들을 빠르게 찾아내고 그를 없애기 위한 구체적인 액션플랜을 발전시킨다.
4) 예산을 삭감하고 인력을 줄인다. 많이 줄인다.
5) 수익이 나지 않는 활동은 줄이거나 중단한다.
6) 전략, 조직, 그리고 운영 모두를 전반적으로 개혁한다.

역사적으로 볼 때 가톨릭의 전략은 살아남는 데 유리한 측면이 있었고 그로 인해 현재에 이를 수 있었다. 이와 같은 역사적 경험은 가톨릭의 체제가 무척이나 당연하며 동시에 생존에도 적합하다고 인식하게 할 수 있다. 이런 점에서 볼 때, 열 마리 토끼를 한꺼번에 잡으려는 듯 전방위적 개혁을 단행하려는 시도는 일반 신도들에 의해서는 불가능할 것이다. 오직 교황의 강력한 리더십만이 가톨릭을 개혁할 수 있다. 더욱이, 교회의 경영과 방침이 치료되지 않고서는 구조적인 변화는 거의 일어날 수 없다. 인적자원 측면이나 재정적인 측면의 결함은 심각한 수준이다. 분명 교회의 자산이자 강점이었을 교회의 시스템은 이제 새로운 환경에서 적합하지 않게 됐다.

수많은 애로사항에도 불구하고, 나는 가톨릭의 리더들은 빠른 시일 내에 재정적인 문제나 인적자원 문제에 성과를 낼 것이라 믿는다. 그러려면 그들은 매우 구체적으로 외쳐야 할 것이다. 신도와 사도 모두에게 외쳐야 한다. “진짜 변화가 시작됐다”고 말이다.

3. 변화의 의미

미국 가톨릭계에는 CEO가 없다. 주교회에서 한 명의 리더를 선발할 것 같지도 않아 보인다. 주교회는 사실상 리더십이 부여될 수 있는 유일한 곳이다. 리더가 생기려면 엄청난 변화가 없고서는 가능하지 않을 것이다. 예를 들면 아래와 같다.

3-1 가톨릭 운영의 변화에 대한 공감대를 얻어야 한다.

변화하기 위해서 미국 가톨릭 운영의 결점을 밝히지 않을 수 없을 것이며, 미국 교회에 전염병처럼 퍼져 있는 논쟁적인 이슈들을 논의하지 않을 수 없게 될 것이다. 물론 모든 사제들의 참여가 전제된다는 가정에 전제되어야 한다.

3-2 경영 어젠다 논의를 피할 수 없을 것이다.

모든 교구에서 재정의 투명성을 확실히 해야 할 것이다. 자산운영을 평가받아야 할 것이며 부적절하게 사용되는 자금이 있다면 바로잡아야 할 것이다. 재정의 기록과 발표 가이드라인이 도입된 적이 없었던 것은 아니다. 지난 1971년과 1983년에 도입된 바 있다. 하지만 그것은 가이드라인에 불과했으며 거의 무시돼왔다. 두 번 다시 언급되지 않았으며 강제성도 없었다.

각각 교구에서 진행되는 인적자원 활용의 기준이 마련돼야 할 것이다. 물론 미국 교회 전체에서도 그렇다. 이는 결코 간단한 문제가 아니다. 다음의 사항들을 모두 포함하는 문제다.

– 모든 사제들을 하나의 정부에서 통합하여 관리한다는 것을 의미한다. 어떤 책임이 사제들에게 부여될 것이다. 영원히.

– 성과 측정과 경영 발전을 포괄하는 프로그램이 구체화되고 언어로써 명명될 것이며 그대로 이행될 것이다.

– 인사 정책이 구체화될 것이다. 교회 경영의 가이드가 여기에서 파생될 것이며 인재채용의 절차와 방식, 그리고 인적자원 능력계발을 위한 정책 역시 결정될 것이다.

– 가톨릭 안에서 논쟁적인 이슈에 대해 구조적인 접근이 불가피할 것이다. 모든 사제들이 이런 절차에 포함될 것은 물론이다. 언급되지 않을 수 없는 이슈들이 어떤 식으로든 정의된다는 점이 매우 중요한 지점이다. 예를 들어 여성의 역할이라든가, 사제들의 역할, 그리고 성직자의 동성애, 성관계를 하지 않는 것, 낙태와 이혼 등은 반드시 이슈로서 논의될 것이다.

이런 목적들을 달성하기 위해 미국 교구회는 저명한 카톨릭 자문단을 모집하지 않을 수 없다. 자문단은 시간과 노력을 투자할 수 있는 사람들로 채워질 것이다. 자문단의 대표들은 미국 교구회의 시니어 회의장에 참석할 수 있게 되어야 할 것이다. 미국 교구회는 자체적으로도 조직을 만들어 꼭 필요한 변화를 이끌어내야 할 것이다.

궁극적으로는, 미국 교구회가 교황을 비롯한 바티칸 측과 소통하는 것이 필요할 것이다. 새로운 경영 방침을 도입하는 것에 대해 이야기해야 할 것이다. 여기에 사제들을 동등한 파트너로서 포함시켜야 한다는 것은 피할 수도 없거니와 오히려 절박한 사안이라는 것 역시 이야기해야 할 것이다.

현재 꼭 필요한 변화들이 전통적인 가톨릭 멤버에게서 나타나고 있다. 급진적이며 실행가능성이 희박한 방식으로 나타나고 있다. 그러나 전환의 국면에서는 항상 급진적인 행동이 요구되는 법이다. 또 사제를 적극적으로 끌어들이는 등의 극적인 행동이 없다면 이미 변화는 실패한 것이나 다름없다.

김정현

출처: http://americamagazine.org/issue/462/article/crisis-management-church

[저널리즘의 미래 52] 벤처캐피털리스트들이 왜 갑자기 뉴스산업에 투자하는가.

buzzfeed-newsroom

 

*주: 미디어는 죽었다고 생각하시나요? 혹은 미디어가 죽어가고 있다고 생각하시나요? 적어도 우리들 중 일부는 그렇게 생각하고 있을 것 같습니다. 그런데 최근 미국 미디어산업계에 그와 상반되는 동향이 나타나고 있다고 합니다. 우리나라와도 맞닿은 부분이 있지 않을까 합니다. 쿼츠(QUARTZ, qz.com)의 글을 번역했습니다. (쿼츠는 월스트리트저널, 블룸버그통신, 이코노미스트, 그리고 뉴욕타임스의 기자들이 모여 만든 경제전문 미디어입니다.)

뭔가 궁금증을 자아내는 일이 미국 뉴스산업계에 일어나고 있다.

미디어 기관들이 다시 사람들을 고용하고 있다. 장래가 촉망한 젊은 기자들이 망할 일 없는 직장을 떠나 새로운 뉴스룸으로 가고 있다. 벤처캐피털리스트들은 뉴스 스타트업에 돈을 쏟아 붓고 있다. 망조를 걷고 있다는 뉴스산업에서 찾아보기 힘들었던 긍정적 신호다.

“처음에는 투자자들이 그 어떤 것도 투자하고 싶어 하지 않았어요. 저널리스트라든가 기자, 혹은 콘텐츠 생산자와 관련된 거라면 거들떠도 안 봤죠.” 버즈피드 CEO 조나 페레티는 말한다. 버즈피드는 지난 2006년 설립됐다. “‘절대 투자받을 수 없을 거야. 콘텐츠를 만드는 사람을 고용하겠다고 나선다면 말이지.’ 모든 사람들이 이렇게 말해줬었죠.”

버즈피드는 최근 4천 600만 달러 펀딩을 받으면서 급격히 규모가 확장됐다. 복스미디어는 벤처캐피털에서 8천만 달러를 긁어모았다. 비즈니스 인사이더는 최근 1천 200만 달러를 받아 자산은 3천 만 달러에 이른다. 업워시는 설립 2년 만에 1천 200만 달러를 끌어 모았다.(업워시는 SNS에서 널리 퍼지고 있는 인기 기사의 헤드라인이나, 화제의 유튜브 동영상 등을 짧은 코멘트와 함께 소개하는 서비스를 제공하는 매체다.)

“갑자기, 콘텐츠 시장이 그냥 갑자기 폭발했어요.” 팬도데일리 설립자 사라 래시는 말한다. “말도 안 되게 바뀌었어요. 바이스(Vice)가 십억 달러까지 치솟았을 때 머리가 띵했다니까요. 콘텐츠 업계에서 듣도 보도 못 한 사건이었어요. 그들은 그들이 상대하고자 하는 청중을 아주 구체적으로 정했어요. 단순히 전화를 건다든가 미리 써둔 홍보물로는 움직일 수 없는 사람들을요.”

이런 변화는 출판업계가 단순히 리뉴얼됐기 때문에 나타난 게 아니다. 몇몇 온라인 미디어 벤처들이 마침내 아주 영리하고 또 정교한 테크놀로지 회사로도 인식되기 시작했다는 것을 의미한다.

“아직 당신 주변인들 중에는 콘텐츠 제작자와 관여된 일과는 상종하지 않겠다고 말하는 사람이 있을 거예요. 하지만 그보다 이제 이런 말을 하는 사람들이 많아지기 시작했어요. ‘내가 보기에, 소셜과 모바일을 통한 인터넷 미디어는 시장성이 있어. 굉장한 미디어를 기초부터 일굴 수 있다니까.’라고 말이죠. 5년 전에는 그 어떤 벤처캐피털 투자자들도 미디어사업이 유망하다고 생각하지 않았어요. 억만장자나 자선사업가 정도만이 미디어사업에 투자할 거라고 생각했죠.”

미디어에 투자하는 벤처캐피털리스트들은 두 부류가 있다. 사그러들던 미디어산업이 살아나기 시작했다고 생각하는 부류와, 아직 암울한 미디어산업에 비교적 가능성 있는 분야가 생긴 것뿐이라고 생각하는 부류다.

“오리지널 콘텐츠를 만드는 에디터가 있는 미디어 기업은 저 스스로 어느 정도 돌아갈 수 있게 하는 플라이휠이 없어요. UGC(user-generated content, 사용자생성콘텐츠) 기반의 기업과 달리 말이죠.” 업워시 펀딩을 주도하고 있는 앤드류 파커의 말이다. 파커는 스파크캐피털의 파트너다. 스파크캐피털은 업워시에 시리즈A펀딩을 리드하고 있다. 그는 덧붙였다. “당신은 돈이 지불되지 않으면 만들어지지 않는 콘텐츠를 지원하고 있는 거예요.”

미디어사업을 지원하고자 하는 벤처캐피털리스트는 적절한 미디어기업을 찾고 있다. 몇몇 미디어는 투자자들이 보기에 비슷해 보이지만 미디어 스스로는 그렇게 생각하지 않는 경우도 있다. 예를 들어 버즈피드와 업워시의 경우, 버즈피드 콘텐츠를 좋아하는 사람이 업워시의 콘텐츠도 좋아한다. 투자자들도 그렇다. 버즈피드에 투자하고 싶어하는 사람들은 같은 이유로 업워시에도 투자하고 싶어 한다.

그러나 버즈피드는 스스로를 업워시와 완전히 다른 매체로 인식하고 있다. 업워시 역시 그렇다. 버즈피드는 오리지널 콘텐츠를 만드는 것에 크게 기여했다. 업워시는 이미 존재하는 콘텐츠를 큐레이션하는 것에 가깝다.

큐레이션은 저널리즘에 근본을 둔 작업이다. 그러나 업워시는 그들의 작업이 저널리스틱하다는 말에 동의하지 않는다. 업워시 대변인은 “투자자들이 ‘저널리즘’이라는 말을 좋아하지 않기 때문에 업워시가 ‘저널리스틱’하다는 말을 인정하지 않는 것은 아니다.”라고 말했다. 하지만 파커는 ‘저널리즘’이 투자자들을 겁주는 단어가 맞다고 인정한다. 적어도 UGC를 다루는 미디어를 좋아하는 투자자들에게는 말이다. 미디엄, 버즈피드, 고커 같은 미디어들이 전문인력이 만들어낸 콘텐츠에 더불어 UGC 역시 취급하는 이유다. 

“중론은, 뉴스산업이 성장하고 있다는 거예요.” 레러 벤처 디렉터인 에릭 히프는 말한다. 레러 벤처는 팬도데일리, 도도, 폴리시믹, 나우디스뉴스 등에 투자하고 있다. “기술 덕분에, 전보다 많은 사람들이 뉴스산업에 관심을 가지고 있죠. 콘텐츠가 중요해요. 뉴스도 중요하죠. 그 중 가장 중요한 건 좋은 회사를 고르는 거예요. 모두가 승자가 될 수는 없으니까요.”

에릭이 보기에, 테크놀로지가 뒷받침되는 기업이 투자할 만한 기업이다.
“그들 전부는 애초에는 테크놀로지 기업이었어요. 그들은 사람들이 어떻세 테크놀로지를 사용하고 어떻게 콘텐츠를 만들어내는지 알고 있죠. 예를 들어 나우디스뉴스의 경우 인스타그램에도 호환이 돼요. 바인에도 스냅챗에도 마찬가지에요.”

에릭은 말한다. “작년 말에 시작한 동물전문 미디어 도도는 이미 다뤄진 적이 있는 주제에 어떻게 새로운 방식으로 접근하는지를 보여주는 좋은 예에요. 동물을 다룬다는 게 전혀 새롭지 않지만 새롭게 동물을 다루는 방법이 있다는 거죠.”

자기 정체성을 확고히 하고 전문화된 콘텐츠를 다루는 미디어가 성공한다. 네티즌들이 모든 온라인 콘텐츠를 볼 수 없기 때문이다. 그들은 관심 있는 것을 본다. 20대 남성의 쇼핑을 위한 사이트 콤플렉스 미디어에는 스니커즈만 전문적으로 다루는 웹사이트들이 등록되어 있다. 특정한 것을 전문적으로 다루는 미디어들이 그만큼 많다는 증거다.

벤처캐피털로부터 백만 달러 이상의 지원을 받은 미디어 관계자들은 투자자들 끼리 말하는 방식이 최근 몇 년 사이 바뀌었다는 것을 눈치 챘다고 말한다. 투자자들이 ‘고퀄’ 콘텐츠에 주목하는 트렌드가 생겼다는 것이다.

복스미디어 CEO인 짐 뱅크오프는 직원들에게 이렇게 말하길 좋아한다. “웹 콘텐츠와 웹 광고는 맞물려 있어요. 검색엔진이나 페이스북에 돌아다니던 웃기고 저급한 콘텐츠가 이제 업계의 중심에 있다는 말이죠. 네티즌에 먹히고 광고주에게 통하는 방법을 선도해야 합니다.”

다시 버즈피드로 돌아가보자. 버즈피드에는 이제 막 탐사보도팀이 생겼다. 런던, 뉴욕, LA 지사에서는 수십 명의 인력을 충원하고 있다. 모바일 분야와 데이터 리포팅 분야가 성장하고 있음을 반영한다. 페레티는 말한다. “버즈피드는 오랫동안 지지 않는 어떤 것에 주력하려고 하고 있어요.” 그는 미디어산업은 계속해서 극적으로 변화할 것이라고 기대하고 있다.

“아마 에디터가 전혀 필요하지 않은 소셜네트워크도 어딘가에 있을지 몰라요. 혹은 믿을 수 없을 만큼 뛰어난 큐레이터가 있을 수도 있겠죠.” 페레티는 말한다. “이제 사람들이 거대하고 지속가능한 미디어가 생길 수 있음을 인지하기 시작했어요. 아마 사람들은 나중에 이렇게 말할 거예요. ‘이건 이렇게 작게 내버려 둘 미디어가 아니야.’라고요. 인터넷은 작은 기업들에 적합하지 않아요. 지금 미디어들은 크게 성장할 거예요.”

김정현

출처: http://qz.com/186492/why-venture-capitalists-are-suddenly-investing-in-news/

[커뮤니케이션 스쿨 27] 대중의제관리(Public Issue Management)는 과학이다 – 흡연 청소년 에게 보내는 미국 FDA의 혐오광고는 이슈는 ‘폐암’이 아니라 ‘피부’다.

금연광고

Jtbc가 6일 보도한 미국 FDA의 금연 광고는 충분한 의미를 갖는다.

청소년을 위한 이 한 편의 잔혹동화는 정확하게 설계되어 있다.
광고에서 소녀는 피부를 뜯어내고 소년은 치아를 반납한다.

혐오광고의 패턴은 그대로 유지했다.
그러면서도 완벽하게 다르다.

‘폐암’이 아니라, ‘피부’와 ‘치아’다.
청소년는 폐암이 아니라 피부와 치아에 훨씬 강렬하게 반응한다는 것을 파악한 것이다.
그들의 아킬레스 건이 멀리 있는 폐암이 아니라 가까이 있는 얼굴이라는 것을 짚어낸 것이다.
결국, FDA는 흡연은 폐암이라는 일반 공식을 깼다.
정확하게 청소년을 향해 총구를 겨눴다.
물론 부모도 함께 놀란다.

조사는 전략을 만든다.
보건복지부도 조만간 새로운 혐오광고를 내놓는다고 한다.
기대가 크다.

유민영

[위기전략] 소련의 입장에서 본 1962년 쿠바 핵미사일 위기

후루시쵸프 서기장과 케네디 대통령

후루시쵸프 서기장과 케네디 대통령

*주: 에이케이스는 위기전략, 대응의 대표사례로 쿠바 미사일 위기를 연구하고 있습니다. 미국의 반대 편이었던 후루시쵸프 시대 소련의 입장은 무엇인지를 알수 있는 좋은 자료가 나와 소개합니다.

0. 역사란 상반된 시각에서 들여다보는 과정을 통해 조금씩 ‘진실’에 근접해간다. 우리가 주로 한쪽 입장만 접하고 있다면 특히 더 필요한 과정이다. 1962년 미국, 소련의 쿠바 미사일 위기가 대표적이다. 영화 ‘D-13’과 당시 법무장관이었던 로버트 F. 케네디가 쓴 책 ’13일’은 제3차 세계대전에 대한 위기감으로 숨죽였던 당시를 생생히 전달한다. 다만 둘 모두 미국 입장에서 서술했다는 공통점이 있다. 하버드 케네디 스쿨의 ‘The Cuban Missile Crisis’ 아티클도 이를 다루고 있다. 다만 소련 군사안보 전문가이자 모스크바 대학 교수인 빅토르 예신(Victor Yesin)이 작성한 점이 독특하고 흥미롭다. 미국의 대척점 입장에서 본 쿠바 미사일 위기는 어땠을까? 이를 요약, 소개한다.

1. 후루시쵸프가 쿠바에 핵미사일을 보낸 이유

1) 동맹국 보호: 후루시쵸프 서기장은 미국이 쿠바 카스트로 혁명정부를 전복시킬 준비를 하고 있다고 믿었다. 그는 단언컨대 쿠바에 대한 어떤 공격도 허용치 않을 생각이었다. 동맹국 보호에 대한 의지를 천명하는 동시에, 소비에트 연합의 군사력에 대한 구성원들의 자신감을 굳건히 해야 했기 때문이다. 일반 무기로는 미국으로부터 쿠바를 방어하는 게 불가능하다고 믿었기에, 핵미사일만이 미국의 침략을 제지할 수 있는 ‘믿음직한’ 수단이었다.

2) 동등한 두려움 부여: 후루시쵸프는 핵 배치가 미국과의 핵전력 불균형을 극적으로 바꾸진 못할 것이라는 걸 잘 알았다. 대신 이는 다른 종류의 동등함을 목표로 했다. 바로 ‘두려움의 동등함’이다. 미국 근처의 핵미사일 배치는 워싱턴이 국경 너머 미사일 배치로 모스크바가 느꼈던 두려움을 똑같이 느끼게 됨을 의미했다. “엉클 샘의 바지 안에 고슴도치를 넣어보자.” 그의 말이었다.

3) 정치적 거래: 큰 리스크에도, 후루시쵸프는 핵미사일 배치를 통해 미국, 나토에 베를린 관련 압력을 가할 수 있다고 믿었다. 동시에 미국, 영국, 프랑스를 서베를린에서 몰아내려는 의도도 있었다. 미국은 쿠바 미사일 제거를 대가로 거래에 나설 가능성이 높았다. 아울러 이런 정치적 소득으로, 공산주의 세계에서 소련의 위치를 공고히 하길 원했다. 공산세계 떠오르는 라이벌 중국에 대한 ‘확실한 우위’를 점하기 위해서 말이다.

2. 미국이 쿠바 핵미사일을 발견할 수 있었던 이유

1) 너무도 달랐던 지형: 쿠바는 뭔가를 은폐, 엄폐하기 좋은 곳이 아니었다. 소련 지도부는 미사일 배치 준비 과정에서 이런 점을 고려하지 못했다. 쿠바로 가져온 위장막은 쿠바 지역과 전혀 섞이지 않았다. 이 위장막들은 침엽수림에서 미사일과 발사대를 위장할 수 있게 디자인 되었다. 설치 직원들은 10-20미터 간격으로 떨어져있는 쿠바의 야자수 속에 이들을 설치해야 했다. 미사일 시설을 은폐하는 건 사실상 불가능에 가까웠다. 역설적이게도 ‘보안’이 이 문제의 원인이었다. 장군과 장교 일부만이 쿠바 미사일 배치 작전에 대해 알았다. 그들 중엔 미사일 전문가가 없었고 미사일 시설의 은폐에 대한 충분한 지식을 가진 사람도 없었다. 외부 전문가의 자문을 구하는 것에도 소극적이었다.

2) 서두름. 서두름: 서두름으로 프로세스를 위반할 가능성이 높았다. 당시를 짚어보면, 쿠바에 미사일이 예정보다 늦게 도착한데다 설치를 위한 충분한 장비도 없었다. 폭우가 쏟아졌고 일꾼들은 하루 16-18시간의 강행군을 펼쳤다. 인력들이 시설 설치 시 적절한 은폐 수칙을 준수하는데 집중력이 떨어질 수 밖에 없었다.

* 참고: 미국은 U-2를 활용해 쿠바 내 설치된 미사일을 탐지했다. 다만 전부가 아닌 6개 중 5개뿐이었다. 미국이 이들에 선제 타격을 했다면, 나머지 한 기는 분명 미국으로 날아갔을 것이다.

3. 핵미사일 철수의 이유

후루시쵸프는 쿠바 핵 배치 자체를 끝으로 보지 않았다. 그의 궁극적인 목표는 미국의 쿠바 침공을 억제하는 것이었다. 하지는 그는 미국과의 ‘전쟁’은 결코 원치 않았다. 케네디 대통령이 쿠바 침공이 없다는 것을 확실히 보증했을 때, 그 대가로 미사일 철수가 결정되었다. 몇달 후 미국은 터키 내 미사일도 비공개 하에 철수하기로 약속했다. 그의 입장에선 덤이었다.

4. 교훈

1) 핵전쟁에선 누구도 진정한 ‘승자’가 될 수 없다

쿠바 미사일 위기 전, 소비에트와 미국은 승리를 위해 핵무기 사용이 가능하다고 여겼다. 하지만 곧 핵전쟁에선 승자가 없다는 점을 깨달았다. 만약 국민 1억명 이상이 죽는다면 승리는 허울뿐이었다. 추후 환경에 미칠 재앙까지 생각하면 얼마가 더 죽을 지 예측할 수 없었다. 이런 깨달음은 1963년 크렘린과 백악관의 직통 라인 개설에 영향을 주었고 이는 어떤 위기라도 군사적 충돌 전 빠른 해결을 가능케 했다.

2) 서로 수용 가능한 결론을 위해 타협하는 과정이 꼭 필요하다

양측은 타협과 상호 양보에 대한 의지를 밝혔을 때, 비로소 위기에서 벗어날 방법을 찾았다. 이는 상대에 대한 극한의 공격 대신 ‘상호 수용 가능한 대안’ 발견의 기회를 제공했다.

3) 상대와 명확한 커뮤니케이션을 하고 있는 지 확인, 또 확인하라

양측 결정 과정에서의 실수들이 문제 해결을 훨씬 더 어렵게 만들었다. 케네디는 1962년 10월 26일 저녁, 모스크바 주재 미대사관을 통해 후루시쵸프의 친서를 전달 받았다. 만약 미국의 ‘쿠바 침공이 없다’는 보장이 있다면 핵미사일을 철수하겠다는 부드러운 내용이었다. 케네디와 보좌진은 답장을 작성하기 시작했다. 답장엔 그들이 그의 제안을 전적으로 수용한다는 내용이 담겼다. 하지만 10월 27일 아침 다른 내용의 편지 한 통이 왔다. 이 편지에선 다른 조건이 덧붙여졌다. 터키 내 미국의 핵미사일을 철수하라는 것이다. 논조도 더 강경하게 바뀌어 있었다. 미국은 크렘린 궁에서 강경파의 반란이 일어났거나, 후루시쵸프가 원래 입장을 바꿀 정도로 강경파의 압박이 거센 것으로 생각하기 시작했다. 사실 케네디가 받은 두 번째 편지는 먼저 쓰여진 편지였다. 이는 소련 외무성 직원의 나태함으로 발생한 일이었다. 직원이 첫 번째 편지 발송을 지연시켰던 것이다. 케네디는 부드러운 두 번째 편지를 먼저 읽고, 본디 강경한 논조의 편지를 이어 접했다. 이런 혼란은 로버트 F. 케네디가 아니었다면 끔찍한 재앙으로 이어질 뻔 했다. 그는 10월 27일 아나톨리 도브리닌(Anatoly Dobrynin) 주미 소련대사와 비밀리에 접촉해 오해를 풀 수 있었다.

4) 정보기관에 전적으로 의지하지 마라

위기 관련 양측 군부의 행동들은 결정이 ‘정보기관이 수집한 정보’들에 의해서만 내려지면 안 됨을 보여줬다. 양국 모두 정보기관의 분석은 강경 일변도였다. 이는 군부에 그대로 전달되어 상호 적대감을 높이고, 전쟁 발발 가능성을 높이는 데 한 몫을 했다. 토마스 파워(Thomas Power) 미 공군 사령관은 그럴 필요도 없었고, 그래선 안 되었을 10월 24일. 긴급 비상태세를 발령했다. 쿠바 주재 소련 공군 지휘관 스테판 그레코(Stepan Grechko)는 10월 27일 미 U-2에 발포 명령을 내렸다. 두 기의 미사일이 발사되었고, 비행기는 격추되었다. 이 사건은 미사일 위기를 거의 임계점까지 몰고 간 아찔한 행동이었다.

이현동

출처: The Cuban Missile Crisis (Victor Yesin)

[커뮤니케이션 단신] 뉴욕타임스에서 주목한 ‘라인’의 선전

라인

* 주: 국내 메시지 앱의 강자는 카카오톡이다. 발빠르게 시장을 선점했고 이 상태는 쉽게 뒤집히지 않을 것처럼 보인다. 괄목할 성과는 보이고 있으나 1위 자리를 넘보기에 역부족인 NHN의 ‘라인’이 해외에서는 막강한 영향력을 과시한다. 특히 일본에서 라인의 지위는 압도적이라고 볼 수 있다. 뉴욕타임스에서도 이에 주목했다. 뉴욕타임스는 어떤 점을 라인의 강점으로 보고 있을까? 아래 전문(全文) 번역했다.

일본인들의 전통적 인사방식은 고개를 숙이는 것이다. 서구의 방식처럼 손을 붙잡고 흔드는 경우는 별로 없다. 하지만 이제 적어도 몇 백만 명은 손을 흔든다. 다른 것은 그 손에 스마트폰이 들려 있다는 것이다.

스마트폰을 흔드는 것은 ‘라인’을 활성화하는 방법이다. 라인은 출시 2년차인 메시지전송 어플리케이션인데 사람들은 이것으로 정보를 교환하고 익살맞은 스티커를 전송하며 친구들과 게임을 한다. 이용자는 2억 3천만 명에 달한다. 2억 3천만은 페이스북도 5년차에야 넘볼 수 있었던 숫자다. 더구나 라인은 아직 미국에 상륙하지 않았는데도 이미 이 숫자를 달성했다. 미국인 대부분은 라인의 모기업인 NHN은 들어본 적조차 없다.

1. 라인으로 세계 정상을 넘보다.

수백만의 아시아와 유럽과 라틴아메리카 사람들은 이미 개인적인 일상을 이야기할 때 트위터나 페이스북보다 라인을 이용하기 시작했다. 라인은 일본의 흥행을 넘어 세계로 뻗고 있다.

“라인을 통해 세계적 언어가 오고 갔으면 합니다. 우리의 목표는 세계 1등이에요.” 라인의 대표인 아키라 모리카와의 말이다. “페이스북보다, 구글보다 크게 되고 싶냐구요? 그럼요.” 시부야에 있는 회사 빌딩에서 한 인터뷰에서 그는 이렇게 덧붙였다. 인터뷰가 이뤄진 방에서는 시부야의 명물인 세계에서 가장 번잡한 교차로가 내다보였다.
성장하기 시작하는 기업이 흔히 그렇듯 모리카와의 발언이 허세로 들릴지 모르겠다. 하지만 이 회사의 성장세는 뭔가 다르다. 아직 페이스북에 비해 사용자층이 아주 작지만 말이다.

지금까지 소셜미디어를 주름잡았던 것은 미국의 인터넷 거대기업이었다. 하지만 라인에게는 페이스북, 트위터, 심지어 구글플러스와 다른 강점이 있다. 애초에 스마트폰을 타겟으로 디자인됐다는 것이다. 요즘 인터넷유저들은 거의 스마트폰을 쓴다. 라인은 다른 회사들처럼 데스크톱 컴퓨터를 스마트폰으로 구겨 넣는 데 씨름할 필요가 없다.

페이스북 대표 마크 주커버그가 이를 파악하는 것은 어렵지 않았다. 누나 랜디 주커버그에게 묻기만 하면 됐다. 랜디는 도쿄를 방문한 후 블로그에 이렇게 썼다. “쿨한 젊은이들은 모두 라인을 쓴다.”

2. 스티커 – 텍스트의 단점 보완을 넘은 미디어의 시작

도쿄에 사는 22살 회사원 노리코 스즈키는 “하루에 라인으로 메시지를 50통 정도 보낸다”고 말했다. 라인 유저가 대개 그렇듯이 그녀도 ‘스티커’를 쓴다. 통통한 테디베어에서부터 얼굴 찌푸린 토끼까지 다양하다. 감정 전달이 어려운 텍스트의 단점을 보완한다. “내가 화가 났든, 행복하든, 혹은 슬프든 그 감정을 표현할 수 있는 스티커가 꼭 있어요.”

“하루에 스티커 10억 개가 왔다 갔다 해요.” 라인 담당자의 말이다. 이후 페이스북의 공지가 있었다. ‘최근 스티커 기능이 페이스북 메시지에 추가되었습니다.’ 실리콘밸리의 메시지 앱들도 마찬가지다. Path, 메시지미, 그룹미 등도 최근 몇 달 사이 스티커 기능을 추가했다.

“만약 페이스북 같이 거대한 업체가 전략을 재고한다면, 그건 메시지앱 시장의 잠재력을 인정하는 징후와 같아요.” 텔레콤 리서치 업체 Ovum의 분석가 Neha Dharia의 말이다. Ovum은 메시지앱으로 인한 텔레콤 업체의 손실이 올해 320억 달러에 이를 것으로 내다봤다.

스티커는 언뜻 멍청해 보이긴 하지만 그보다 큰 뜻을 품고 있다. 스티커는 라인이 값싼 메시지 서비스에서 나아가 미디어 및 엔터테인먼트 플랫폼으로 확장하겠다는 포부를 알리는 첫 발자국이다. 다른 많은 모바일 앱들 중 미국에서 성과를 내는 경우는 아직 없다. 라인은 무료 스티커를 먼저 배포하고 170엔에 추가 스티커를 팔고 있다. 라인에 따르면 스티커 수입만 한 달에 1천만 달러다.

게임이야말로 라인의 주 수입원이라 할 수 있다. 한 달에 2500만 달러를 벌어들인다. 이는 회사 전체수입의 절반을 조금 웃도는 수치다. 게임이 도입된 것은 불과 1년 정도밖에 되지 않았지만 라인팝이나 라인버블 같은 앱은 구글플레이나 애플 앱스토어에서 상위 랭킹을 석권했다.

아시아의 다른 온라인게임사들과 마찬가지로 라인도 유저가 게임을 무료로 다운받을 수 있도록 설계해놓았다. 수입은 게임 플레이 도중 이뤄지는 구매에서 온다. 이는 미국 혹은 유럽과는 다르다. 서구에서는 유료앱이 대중적 인기를 누린다.

라인의 위험요소는 한국이나 일본에서 인기 있는 요소가 미국으로 넘어오면서 소멸될 가능성이다. 일본에서는 ‘가와이’(귀여운) 전략이 먹힌다. 아시아에서 인기 있는 귀여운 이모티콘은 이제 막 미국에서 인기를 얻기 시작했다.

“이국적인 동시에 재밌네요.” 리서치 업체 eMarketer의 분석가 Catherine Boyle의 말이다. “미국 스타일이 아니긴 한데, 아마 흥행할 것 같아요.”

3. 국내에서 카카오톡의 대세를 뒤집지 못한 라인, 해외시장을 자신하는 이유

일본에서 팔린 아이폰의 71%에 라인 앱이 깔렸다. 미국에서는 1% 정도다. 반대로 페이스북 메신저는 미국에서 12% 점유율을 보인다. 실리콘밸리에서 만든 왓츠앱은 9% 정도다.

라인 경영진은 성장가능성에 큰 기대를 걸고 있다. 아직 미국에 독점적 지위의 메시지앱이 없기 때문이다. 그들은 미국 팝스타와 협상 중에 있다. 미국 팝스타가 라인을 사용하는 모습을 보여줘서 홍보효과를 노리고 있지만 아직 협상이 타결되지는 않았다.

작년, 라인은 파라마운트 픽처스의 전 경영인인 Jeanie Han을 고용했다. 미국 진출을 염두에 둔 인사조치다. 유럽이나 라틴 아메리카에도 손을 뻗을 것으로 보인다.

Jeanie는 스페인에서의 모델을 콕집어 이야기한다. 스페인에서는 40% 정도의 아이폰 유저가 라인을 다운받았다. 라인은 FC 바르셀로나 축구선수를 스티커로 만들어 팔겠다고 밝혔다.
“스페인에서의 성공은 좋은 징조입니다. 서구에서도 라인이 통할 수 있음을 보여주죠.”

라인 경영진은 인터넷상의 프라이버시 침해에 대한 걱정까지도 자산화 하겠다는 열망을 밝혔다. 유저들은 라인에 가입할 때 전체 이름을 입력하지 않아도 된다. 익명을 사용해도 된다.

구글이나 페이스북 같은 회사가 유저의 정보를 광고에 이용하는 것과 달리 라인은 그럴 계획이 전혀 없다고 밝혔다. 라인은 광고의 범위도 소프트뱅크나 맥도날드 정도로 제한했다. 이들 업체는 라인 유저에게 쿠폰 등을 제공하는 프로모션을 할 수 있다.

“유저들이 불편을 느끼게 하지 않을 거예요.” 라인 대표 모리카와는 말했다. “의미 있는 경험을 하게 하는 데 집중할 거예요.”

Joshua Hunt 기자
번역 김정현

출처: 뉴욕타임스, 링크