[미디어리뷰] 마리텔, 심야 콘텐츠 전쟁의 최종 승리자는 누구인가?

MBC에서 오랜만에 볼만한 심야 예능 프로그램이 나왔다. 마이리틀텔레비전(이하 마리텔)이다. 우연히 파일럿 방송부터 보기 시작했는데, 토요일 밤 별 일 없는 나 같은 사람들에게 딱 적당한 프로그램이다. 볼 거리로 경쟁하는 프로그램이기 때문이다. 좀더 심한 잉여들을 위해서는 휴일 오후 생방송으로도 여러 가지 볼거리를 제공한다. 마리텔은 한동안 인기를 끌던 인터넷 생방송 프로그램에서 포멧을 가져왔다. 포멧은 새롭지 않은데 티비에서 연예인들이 비제이 역할을 하니까 새로웠다. 마리텔의 채팅방에서 볼 수 있는 것은 두 가지다. 흥미로운 컨텐츠와 흥미로운 컨텐츠를 보여주기 위해 고군분투하는 출연자들의 모습. 실제로 시청률이 안 나온 출연자들은 다음 회에서 볼 수 없었다. 볼만한 컨텐츠를 만들고, 그 컨텐츠를 제대로 보여주는 자들만이 살아남는다.

1. 그 놈의 소통
첫 회 초기에 가장 높은 시청률을 기록한 출연자는 초아다. 왜냐하면 그녀는 AOA 초아이기 때문이다. 초아를 보려고 접속한 사람들이 대부분이었을 정도로 초아의 인기는 대단했다. 초아도 열심히 했다. 애교도 보여주고 춤도 춰줬다. 나도 넋 놓고 사뿐사뿐을 봤다. 문제는 초아가 혼자 열심히 했다는 거다. 인터넷 생방송의 가장 큰 특징은 시청자와 출연자 간의 실시간 소통이다. 티비와의 가장 큰 차이점이기도 하다. 아무튼 초아는 사뿐사뿐을 보여주기 위해 의상을 갈아입느라 방을 비웠고, 빈 방만 나오는 화면을 보는 사람들은 어리둥절해 했다. 또 초아에게 나름대로의 요구사항을 전하던 사람들도 지쳐 채팅창에는 ‘소통 좀 해달라’는 불평이 쏟아져 나왔다. 게다가 초아가 보여준 컨텐츠, 화장하기, 요구르트 만들기는 초아 방송의 주 시청자들인 남성팬들은 전혀 관심없는 주제였다. ‘어머니 화장해 드려야 하냐’는 말도 나왔다. 컨텐츠도 대화가 필요하다.

2. 라디오와 텔레비전
첫 회 출연자 중에 정준일이 있었다. 정준일이 누구냐 하면 밴드 메이트의 보컬이자 싱어송라이터이다. 라디오를 듣는 사람들이라면 꽤 귀에 익은 이름일 것이다. 제작진들도 라디오에서의 명성을 듣고 섭외했다는 설명이 나왔다. 결과적으로 미스캐스팅이었다. 왜냐하면 정준일이 팬들을 제외한 방에 들어온 모든 사람들에게 위와 같이 자기 소개를 해야 했기 때문이다. 그래도 뭐 낯선 사람이 뭔가 재밌는 것을 보여준다면야, 안 볼 이유는 없다. 하지만 안타깝게도 정준일은 음악으로 승부했다. 키보드를 감미롭게 연주하고, 떨리는 목소리로 노래를 불렀다. 나중에는 소수정예의 팬들만이 오붓한 분위기를 즐겼다. 티비와 라디오는 다르다. 마이리틀’텔레비전’에서는 보여줘야 한다.

3. 노잼! 노잼!
나는 개그맨으로서의 김영철을 좋아한다. 김영철의 억척스러운 입담과 성대모사는 어느 프로그램에 나와도 제 몫을 한다. 그런데 마리텔에서는 아니었나 보다. 첫 회에서 김영철의 ‘뻔뻔한 영어’는 시청자들에게 유용한 영어 표현을 쉽게 가르쳐주려는 의도로 시작했지만, 급락하는 시청률 때문에 막바지엔 성대모사 남발과 그나마 방에 남은 시청자들의 노잼 폭격으로 끝나버렸다. 그날 시청률도 꼴찌를 기록했다. 김영철이 꼴찌라니. 하지만 방송을 본 사람으로서 받아들일 수밖에 없었다. 내가 왜 예능프로에서 exactly를 어떻게 쓰는지 배워야 하나, 난 그저 티비나 보면서 웃고 싶을 뿐인데. 그러니까 시청자들이 원하는 것은 유익함 이전에 재미있는 컨텐츠다.

4. 컨텐츠 전쟁에서 승리하려면?
현재 마리텔에서 부동의 1위는 백주부, 백종원이다. 백종원은 실제 집에서 할 수 있는 고급진 레시피들을 알려준다. 자신이 직접 해본, 자신의 이야기가 있는(주로 아내와) 레시피들이다. 실제로 집에서 해본 적은 없지만 보는 것만으로도 충분히 만족스럽다. 아무리 쿡방이 대세라도 백종원이 레시피만 충실히 전달했다면 1위는 무리였을 거다. 의외로 백종원은 입담이 있는 사람이었다. 그리고 그 입담은 혼자 말하는 것이 아니라 시청자들과의 대화에서 나온 입담이었다. 예를 들면, 백종원의 레시피에는 설탕이 상당히 많이 들어가는데 사람들이 설탕이 너무 많다고 비난하자, 설탕과 당뇨는 상관이 없다고 변명한다. 이제 그는 슈가보이로 불린다. 믹서기가 잘 안갈려서 불평을 하다 사람들이 믹서기 회사 사장님을 걱정하니까, 사장님한테 사과 영상 편지도 쓴다. 백종원이 앞으로도 1위를 지킬지는 모르겠다. 하지만 그가 프로그램이 요구하는 PD와 진행자의 역할을 아직까지 가장 잘하고 있는 것은 확실하다. 좋은 컨텐츠를 만들고, 잘 전달하는 것, 이 두 가지가 심야의 컨텐츠 전쟁에서 승리할 수 있는 어쩌면 자명한 비법이다.

박지윤

[Public Strategy 풍경] THE LAB h: When Cultures Meet(WCM) 워크샵 at 현대카드

wcm

에이케이스와 ‘Public Strategy’로 협업하고 있는 더랩에이치 김호 대표가 지난 11월28일 현대카드에서 When Cultures Meet(WCM) 워크샵을 진행하였습니다. 조직 내의 소통을 증진하기 위한 WCM 워크샵을 소개합니다.

“조직에는 두 가지 유형이 있습니다. 서로의 차이를 무시하거나(Ignore Difference)와 서로의 차이를 지지해주거나(Support Difference). 앞의 유형은 보통 지배층(Dominance)이 다른 문화를 압도하며, 개성을 발휘하고 진정한 파트너쉽을 발휘하기 힘듭니다. WCM은 서로의 차이점을 매우 간단한 방식으로 이해하게 돕습니다. 합의를 만들어내기 위한 워크샵이 아니라 서로의 차이점을 드러내게 하는 것에 더 큰 목적이 있으며, 이로부터 서로 협력할 수 있는 방식이 무엇일지에 대해 논의하게 합니다. 이날 현대카드에서 제가 사용한 파워포인트는 한 장도 없었으며, 100% 서로 토론과 게임으로 진행하였습니다.

WCM은 조직에 대한 연구를 40년간 지속해온 조직 전문가 Barry Oshry (Power+Systems, Inc.)가 디자인 한 것으로 2013년 12월 직접 Oshry로부터 Train-the-Trainer 교육을 받아 국내에서 진행해오고 있습니다. 4시간 모듈과 8시간 모듈이 있습니다.”

관련링크: https://www.facebook.com/thelabh.kr/posts/904246639593358

[CEO를 위한 메모 30] 모든 것의 준비를 마친 후, 점을 하나 찍는 다는 것. – 화룡점정의 한 수

피아노

화려한 일본 긴자의 거리는 토요일 12시를 기해 차 없는 거리가 된다.
그러나 특별한 행사가 없다면 그냥 길이 열리는 것 뿐이다.

주말이 되면 덕수궁 돌담길과 연대 앞 차 없는 거리에는 피아노가 놓여진다.
사람들은 누구나 자유롭게 피아노 연주자가 될 수 있다.
운 좋은 날에는 이제 막 피아노를 배운 아이가 등장하기도 하고 또 팔꿈치를 이용해 연주를 하는 능력자를 만나기도 한다.
연대 앞에서 신촌 역까지 가는 차 없는 거리는 그렇게 완성되었다.

피아노를 통해 목표가 분명해진 것이다.
단순히 차를 없앤 것이 아니라 사람과 사람 사이의 간격을 줄이고 서로를 교감하도록 한다는 것.
피아노는 그것이 일회의 행사가 아니라는 점을 일깨운다.
삶의 표정이 담길 수 있다.
일상 파괴의 상징이다.
고단한 일상을 쉬어가자는 주말이 있는 삶이다.

1. 사람의 길을 만든 이유를 알려준다는 것
2. 어린아이도 능력자도 누구나 칠 수 있다는 것
3. 그 물건이 문화와 휴식과 여유를 표현하는 피아노라는 것
4. 그리고 피아노 연주가 새로운 소통과 관계를 만든다는 것

피아노는 그런 점에서 화룡점정이다.
우리는 차 없는 거리를 만들어 더 혼란한 행사를 조직하거나,
매우 격렬한 장사치와 표정 없는 사람들만이 우글거리는 또 하나의 거리를 만들고 만다.

CEO들은 가끔씩 착각을 한다.
좋은 정책을 만들어 놨는데 왜 사용을 안 하는 지 모르겠다고.
그러면 이렇게 생각해 보라.

1. 사용자 혹은 관객의 관점에 섰나?
2. 행동 유발자가 되었는가?
3. 스스로 움직이게 했는가?

공을 들여 제도와 정책을 정비하고 실행을 시작하게 된다면, 마지막에 그 길을 이용할 사람을 생각하라.
그 길을 걷는 사람이 주인이 되어 소통하게 하라.
그것이 관객을 주인으로 초대하는 변화다.
정책에 마지막 점을 찍어라.
그러면 그 점이 사람과 사람 사이를 이어줄 것이다.

유민영

[커뮤니케이션 스쿨 26] 맥킨지 글로벌 인스티튜트가 연구한 소셜테크놀로지의 잠재력

mgi

*주: 이제 할 만한 사람은 모두 소셜미디어 어느 즈음엔가 발을 담그고 있는 것 같습니다. 기업들도 그렇습니다. 맥킨지 글로벌 인스티튜트(MGI)에 따르면 기업 72%가 소셜미디어를 활용하고 있다고 하는군요. 하지만 실제로 ‘활용’하고 있는지에 대한 의문은 남습니다. 그저 대세를 따른 것은 아닌지 하는 의심이 남습니다. 실제로 소셜미디어를 잘 활용하게 된다면 어느 정도의 잠재력이 수면 위로 드러날 수 있을까요? MGI의 글을 번역했습니다.

얼마 되지 않는 기간 동안 소셜테크놀로지는 우리에게 인터넷만큼 빠르고 인터넷만큼 방대한 커뮤니케이션 능력을 주었다. 어떤 상품에 대한 것이든 정치적 활동에 대한 것이든, 사람들은 어떤 ‘정보’를 얻고 또 공유하기 위해 소셜미디어 플랫폼을 사용하는 것을 멈추지 않을 것이다. 기업들은 소비자들에게 다가가는 방법의 일환으로 소셜미디어를이용하고 있기도 하다. 소셜미디어 상의 대화들을 활용한다면 더 풍부한 인사이트를 얻을 수 있을 것이다. 또 타겟층에 먹힐 만한 메시지를 만들어낼 수 있을 것이다.

기업들 중 소셜미디어를 활용하는 비율이 72%에 달하지만, 소셜미디어에서 어떤 성과를 뽑아내는 경우는 거의 없다. 사실, 글로벌 경제에서 굉장한 영향력을 발휘할 만한 어플리케이션은 잘 사용되지도 않는다. 기업들은 고객들과 접촉하기 위해 계속해서 소셜 테크놀로지를 개발할 것이다. 제품 품질이나 마케팅, 고객서비스 등을 개선하기 위해 고객과의 접촉은 필수적이기 때문이다. MGI는 더 나은 커뮤니케이션과 더 나은 지식공유, 더 나은 콜라보레이션을 하기 위해 소셜 기능을 이용하는 것에 곱절은 되는 잠재력이 숨어 있다는 것을 발견했다. 현재 활용 가능한 소셜테크놀로지를 최대한 사용한다는 가정 하에, 기업들은 직원들 간의 소통을 20~25%가량 향상시킬 수 있는 것으로 파악했다. 매니저나 프로페셔널 등 전문직들 간의 소통을 말이다.

MGI 리포트 ‘소셜 경제: 소셜 테크놀로지로 가치와 생산성의 문을 열다’는 잠재적인 경제효과를 진단했다. 현황을 조사했다. 완제품, 리테일금융업, 제조공정, 전문서비스 등 네 분야의 기술을 개선했다. 9천억~1조3천억 달러의 잠재된 이익이 있을 수 있는 것으로 나타났다.

잠재된 이익의 2/3 가량은 계열사 간의 커뮤니케이션과 콜라보레이션을 개선한 것에서 도출되었다. 직원들은 평균적으로 업무량의 28%를 이메일을 관리하는 데 쓴다. 20% 가량은 내부정보를 찾고 자신의 일을 도와줄 직원이 누가 있을지 검색하는 데 소비한다. 기업들이 내부적으로 소셜미디어를 사용한다면, 직원들이 회사 내부 정보를 찾는 데 드는 시간의 35%가 줄어들 수 있다. 더 빠르고 더 효율적이며 더 협력적인 것은 덤이다.

개별 기업이 어떤 업계에 속해 있느냐에 따라 소셜테크놀로지에서 얻을 수 있는 가치는 다양하다. 직원들 간에 소통과 협업이 중요한 회사라면 ,더 빠르고 더 유연한 내부 커뮤니케이션으로 어마어마한 이익을 볼 수 있을 것이다. 소비자를 어떻게 자극하느냐에 따라서 성과가 달라지는 기업이라면, 소셜미디어로 고객과 소통하고 그 과정을 모니터링하여 고객욕구 충족과 브랜드이미지 향상에 기여할 수 있겠다. 고객의 반응을 알아보기 위해 사용했던 전통적 방식보다 훨씬 돈이 덜 드는 방법이기도 하다.

소셜테크놀로지로 얻는 이익을 온전히 다 따먹으려면, 기업들은 내부 구조와 업무 과정, 그리고 문화까지 전부 바꿔야 한다. 더 열려 있어야 하고 위계가 없어야 한다. 상호간의 신뢰가 바탕이 되는 문화가 형성되어야 한다. 궁극적으로, 소셜테크놀로지의 힘은 직원들이 본인의 생각을 두려움 없이 공유하는 것에서, 그리고 그 생각이 충분히 존중받고 보상받을 것이라는 믿음에서 온다. 이런 상태를 만드는 것이 테크놀로지 자체를 갈고 닦는 것보다 훨씬 중요하다.

출처:http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/the_social_economy

[위기전략/RT] 김호의 궁지 – 다시 보는 ‘허드슨강 기적’

* 주: 더랩에이치 김호 대표가 오늘자 (7월 9일) 한겨레에 쓴 칼럼입니다. 아시아나 항공 사고 관련하여 위기전략에 대해 고민해 볼 수 있는 시의적절한 글입니다.

[김호의 궁지] 다시 보는 ‘허드슨강 기적’

2009년 1월15일. 미국 동부 시각 오후 3시26분. 유에스 에어웨이 소속 1549편 여객기가 뉴욕 라가디아 공항 활주로를 이륙한 지 1분 만에 두 차례에 걸쳐 새떼와 충돌해 엔진 2개가 모두 고장 났다. 연기에 휩싸인 상태로 뉴욕 상공을 1㎞ 이하로 날고 있는 아찔한 상황이었다. 관제소는 근처 공항으로 유도하려 했지만, 조종사인 설런버거 기장은 도저히 불가능하다고 판단해 과감하게 뉴욕의 허드슨강 수면 위로 비상착륙을 시도했고, 승객과 승무원 155명을 모두 무사히 구조시켜 ‘허드슨강의 기적’을 만들어냈다. 이 사건 처리 과정을 두고 미국 <비즈니스위크>는 “위기관리의 모범”, 미국 국가교통안전위원회(NTSB) 키티 히긴스 위원은 “항공역사상 가장 성공적인 불시착”이라고 평가했다. 도대체 유에스 에어웨이는 어떻게 위기관리를 잘 해낼 수 있었을까?

첫째, 설런버거 기장은 비행 경험만 1만9000시간 이상을 쌓은 베테랑 조종사였다. 그는 이륙에서 사고 발생, 비상착륙까지 불과 몇 분 안 걸린 상황에서 허드슨강의 기적을 만든 비결을 ‘평소의 훈련’으로 돌리면서 동료 조종사들도 자신과 똑같은 판단과 조처를 했을 것이라고 말했다. 유에스 에어웨이는 조종사뿐 아니라 취항하는 공항마다 매년 3회 이상 직원들이 ‘모의 위기관리 훈련’을 전개한다.

둘째, 위기관리에서는 혼란을 줄이기 위해 실제 사건 관리 못지않게 궁금해하는 이해관계자들과의 소통이 중요하다. 이 사건의 커뮤니케이션을 분석한 미국 워싱턴대 캐슬린 펀 뱅크스 교수에 의하면, 유에스 에어웨이는 사건 통보 30분 만에 고객과 언론사가 참고할 수 있는 전담 웹사이트를 열었고, 45분 만에 첫 보도자료, 90분 만에 기자회견을 통해 적극 소통에 나섰다. 본사에 있던 시이오(CEO) 회의실은 즉시 컨트롤타워로 변경했다. 사고 발생 불과 석달 전 이 회사는 100쪽이 넘던 위기관리 매뉴얼을 개선해 위기 현장에서 즉시 사용할 수 있도록 15쪽으로 간소화하고, 사고 한달 전에는 항공기 추락과 같은 최악의 위기 상황에서 피해자 및 언론, 정부 등과 어떻게 소통해야 하는지 치밀한 모의연습을 했다.

셋째, 이 항공사는 위기 후 놀란 탑승객들을 어떻게 대해야 하는지에서도 모범을 보여주었다. <비즈니스위크> 기사를 보면, 최고재무책임자의 지휘 아래 탑승객들에게는 당장 잃어버린 소지품 대체 비용으로 5000달러씩이 먼저 지급되었고, 직원들에게는 고객들이 필요한 것을 살 수 있도록 특별 신용카드를 배포했다. 약품과 마른 옷을 지급하고, 잃어버린 운전면허증 없이 집까지 차를 운전할 수 있도록 렌터카 업체와 연계하는 즉각 조처를 했다.

아시아나항공기의 착륙 사고로 많은 사람들이 놀랐다. 이뿐 아니라 올해에도 여느 해와 마찬가지로 놀랄 만한 사건들은 계속 있어왔다. 대기업 임원의 스튜어디스 폭행으로부터 대리점 밀어내기 관행 및 폭언, 대변인의 인턴 성추행, 횡령과 배임으로 인한 오너의 구속까지….

항공사는 물론이고 우리 기업과 정부가 유에스 에어웨이의 사례로부터 위기관리에 대해 배워야 할 중요한 점이 있다. 위기관리를 잘하는 조직은 최고 의사결정자를 중심으로 위기가 발생하기 이전부터 최악의 시나리오를 가정하고 정기적으로 모의훈련을 실시한다는 점이다. 훈련 과정에서 임직원들은 자연스럽게 위기를 예방할 수 있는 방법을 강구하게 된다. 유에스 에어웨이 최고경영자인 더그 파커는 ‘허드슨강의 기적’이란 표현을 싫어한 것으로 알려졌다. 그에게는 ‘기적’이 아닌 ‘훈련’이 만들어낸 자부심이었기 때문이다.

김호 더랩에이치 대표

출처: 한겨레, 2013/07/09, 링크

[저널리즘의 미래 4] 파이낸셜 타임스 편집장 Lionel Barber 가 동료들에게 보낸 이메일 – 우리는 왜 Digital First Strategy 를 추진해야 하는가?

“이제 우리는 뉴스 비즈니스에서 네트워크 비즈니스로 변신하고 있습니다…통합 뉴스데스크 체제에서, 우리는 지면 편집자(page editor)가 아니라 컨텐츠 편집자(contents editor)가 되어야 합니다.”

* 주: 영국 파이낸셜 타임스 (FT) 는 올해 125주년을 맞이했다. 1월 21일, FT 편집장은 동료들에게 이메일 한통을 보냈다. ‘신문사’ 에서 탈피하여 디지털을 최우선으로 하는 ‘최상급 저널리즘 비즈니스’ 로 회사를 다시 만들겠다는 대담한 선언이었다. 고급 컨텐츠의 유료화 전략을 선도해 온 FT 의 새로운 혁신 선언을 함께 읽어보자.

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동료 여러분,

신년인사에서 저는 2013년의 의미로, 급속도로 변하는 미디어 환경에서 최상급 저널리즘을 구현하기 위해서 더 멀리 더 빨리 움직이겠다는 우리의 결심을 시험하는 기간이라고 언급한 바 있습니다.

이제 저는 디지털 시대를 맞이하여 FT 를 새롭게 만들기 위해서 우리가 무엇을 해야하는지에 대한 계획을 자세하게 설명하고자 합니다. 우리는 어떤 것은 더 적게 필요하고 어떤 것은 더 많이 필요로 합니다. 우리는 더 재빠를 필요가 있고 우리 팀을 새롭게 짜야 합니다. 오늘 우리는 NUJ (* 주: 영국/아일랜드 기자 조합)와 희망퇴직에 관한 협의를 시작했습니다. 목적은 종이신문 제작의 비용을 절감하고 온라인에 더 투자할 수 있는 여유자금을 확보하기 위해서 입니다.

우리의 공동목적은 대단히 경쟁이 치열해진 환경에서 FT 의 미래를 지켜내는 것입니다. 기존의 신문 매체들은 구글, 링크드인, 트위터와 같은 신규 진입자들의 위협을 끊임없이 받고 있습니다. FT 의 브랜드인 정확하고 권위있는 저널리즘은 우리가 디지털과 인쇄 (아직까지는 광고의 주 수입원입니다) 모두에서 독자의 요구를 충족시킬 수 있을때만이 살아남을 수 있습니다. 

지난 9월 실리콘 밸리를 방문했을 때, 저는 변화의 속도를 확신할 수 있었습니다. 우리의 경쟁자들은 집합 (aggregation), 개인화 (personalisation), 그리고 소셜미디어 등의 기술을 통해서, 뉴스 비즈니스를 혁명적으로 바꾸고 있습니다. 예를 들어 모바일은 이제 FT 의 디지털 트래픽의 25% 를 차지합니다. 이런 상황에서 우리가 가만히 있는 것은 무모한 짓입니다.

물론, 우리는 우수한 저널리즘에 요구되는 과정은 지켜야 합니다. 여러가지 출처에 기반한 심층적이며 독창적인 보도와 특종을 위해 날카로운 시각을 갖는 것 말입니다. 그러나 우리는 인터넷이 새로운 매출원 및 플랫폼으로서 더 널리 정보를 전달하고 공유할 수 있다는 것을 깨달아야만 합니다. 이제 우리는 뉴스 비즈니스에서 네트워크 비즈니스로 변신하고 있습니다. 

독자들과 더 깊이 소통하기 위해서 우리는 투자와 인적 자원을 더 현명하고, 균형있고, 효율적으로 배치해야 합니다. 그래서 우리가 가진 자원 중 일부를 밤에서 낮으로, 인쇄에서 디지털로 이동할 것을 제안하는 바 입니다. 이것은 우리 기자들이 자신의 능력을 최대한 사용할 수 있도록 돕는 훈련을 필요로 하며, 결단력 있는 리더십을 요구합니다.

저는 세계 최고급 수준의, 재정적으로 안정된 뉴스 기관으로서 FT 의 미래를 담보하기 위해서 우리가 할 수 있는 모든 것을 할 계획입니다. 종이신문 가격을 올리고, 유료 컨텐츠를 만들고, 구독자 수를 늘리기 위한 우리의 초기 결정은 대담했고 현명했습니다. 많은 경쟁자들이 수익성 있는 비즈니스 모델을 찾기 위해서 지금도 고군분투하고 있고, 따라서 대규모 인원 삭감을 하고 있지만 우리는 선두주자로서의 역할을 잘 해오고 있습니다. 이 점에 대해 흔들릴 필요가 없습니다.

물론 변화는 고통스럽습니다. 따라서 저는 깊은 심사숙고와 자문을 받은 끝에 다음의 제안을 하고자 합니다. 올바르며 공정하고 솔직한 대화를 하기 위하여, 우리는 이제 NSJ 및 스태프와 FT 의 미래와 아래 제안들에 대한 협의를 시작할 계획입니다.

우선 몇가지 사항을 분명히 하고자 합니다. 저는 더 선별적이고, 더 적절한 고급 컨텐츠를 생산하도록 커미셔닝(commissioning)을 더 엄선하고자 합니다. 그리고 저는 종이신문을 더 단순하게 만드는 정책을 실행하고자 합니다. 이것은 일의 분량을 가볍게 하고 인쇄하는데 쓰이는 자원을 줄이게 할 것입니다. 제안은 다음과 같습니다.

1. 판(Edition)에 관계없이 공통광고로 갑니다. – 판마다 불필요한 수정 및 교정을 줄일 것입니다.
2. 국제(International)판도 첫 페이지, 두번째 페이지를 포함해서 보다 공통적으로 갑니다.
3. 영국판과 국제판은 첫 페이지, 국제면을 포함해서 기사 배치 순서도 가능한한 공통적으로 갑니다.
4. 미국 2판을 위한 수정 횟수에 제한을 둡니다.
5. 영국 3판은 서서히 줄입니다.
6. 신문 배달시간을 훨씬 더 엄격하게 관리합니다.
7. 문어발식 커미셔닝을 종료하고, 커미셔닝 창구를 줄입니다. 마찬가지로 뉴스 편집자들은 기사 우선순위를 명료하게 파악해야만 합니다.
8. 페이지 구성을 더 철저히 통제할 것입니다. 우리는 디지털 플랫폼을 최우선으로, 종이신문을 그 다음으로 합니다. 이것은 FT 의 커다란 문화적 변화(big cultural shift)이며 구조적인 변화를 통해서만 달성가능할 것입니다. 

우리는 야간 제작을 위한 자원을 더 줄이고 주간 제작을 위한 자원을 늘릴 방법을 찾아야 합니다. 웹을 위한 자원이 늘어나야 하며 종이신문을 위한 자원을 줄여야 합니다.

통합 뉴스 데스크(unified news desks)체제로서, 우리는 지면 편집자(page editor) 가 아니라 컨텐츠 편집자(contents editor)가 되어야 합니다. 우리 컨텐츠를 언제, 어떤 방식으로, 어떤 플랫폼에서 – 전통적인 신문, 블로그, 비디오, 소셜미디어 등 – 소개를 할 것인지 다시 생각해 봐야만 합니다. 

영국와 전세계 뉴스 네트워크 차원에서, 우리는 FT 만의 멋진 기사를 만들기 위해 자신들의 재능을 헌신할 수 있는 사람들을 적합한 장소에 배치할 수 있어야 합니다. 지리적으로, 혹은 특정 분야에 고립되지 않도록 말입니다.

FT 모회사인 Pearson 은 우리의 전략과 제안을 전폭적으로 지지하며 올해 1/4분기에 계획하고 있는 구조조정을 위한 재정적 지원을 할 계획입니다. 희망퇴직 프로그램은 회사 구조를 재편하고 올해 160만 파운드를 절감하는데 도움을 줄 것입니다. 이미 광고가 나간 것도 있지만 디지털 업무를 위한 10명을 신규채용할 계획이므로, 이 금액은 25명의 인건비를 순절감한 수준입니다. FT 를 떠나고 싶은 분들은 앞으로 나와주시기 바랍니다. 희망퇴직 프로그램에서 계획한 만큼의 목표 인원수를 채우지 못할 경우, 어떤 단계를 더 밟아나가야 할 것인지에 대해 우리는 NUJ 와 계속 협의할 것입니다.

마지막으로, 우리는 2013년에 “Fast FT” 와 새로운 주말판 FT 앱을 출시하면서 새로운 온라인 상품/서비스를 시작할 것입니다. 이것은 인쇄판을 넘어서서 더 다이나믹하고 인터랙티브한 FT 저널리즘이 될 수 있도록 우리 모두가 더 깊이 생각해 볼 기회가 될 것입니다. 독자들과 더 깊이 대화하고 구독자 수를 늘리는 비즈니스 모델을 만들기 위해 필수적입니다.

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저는 이러한 변화들에 대해서 설명하고 여러분의 의견을 듣고 어떤 질문에 대해서도 답할 수 있도록 팀장들과의 대화에 참여할 것입니다. 한편 James Lamont 는 희망퇴직 프로그램에 대해서 보다 자세하게 설명하는 대화를 나눌 것입니다. 부편집장들과 팀장들은 위의 제안에 대한 브리핑을 듣게 될 것입니다. 그들은 여러분의 질문에 대해 답하고 여러분을 지원하기 위한 최선의 노력을 다 할 것입니다.

FT 의 역사를 되돌아보면 우리는 산업을 바꾸는 위대한 진보를 만들어왔습니다. 여러분들은 FT 를 현대화하기 위해서 대단한 노력을 해 왔고, 변화를 수용하기 위한 여러분의 노력에 깊이 감사드리는 바입니다. 이것이 쉬운 변화는 아닙니다만 세계에서 가장 위대한 뉴스 기관이 되기 위한 FT 의 미래를 담보하기 위해서는 어려운 과정을 감내해야만 하는 것이 우리의 의무입니다.

여러분의 지지 덕분에 FT 125주년을 맞이한 오늘, 우리가 가장 잘하는 것을 계속하도록 합시다. 그리고 우리는 할 수 있습니다. 그것은 ‘최상급 저널리즘 비즈니스’ 입니다. 

박소령

* [저널리즘의 미래]에 대한 이전 글들을 읽으시려면
– 저널리즘의 미래 1 뉴미디어 시대에 대처하는 뉴욕타임스의 전략, 링크
– 저널리즘의 미래 2 소셜미디어는 저널리즘을 어떻게 바꾸고 있는가? – 미국 CBS 방송국 앵커/기자 Sean McLaughlin 과의 인터뷰, 링크
– 저널리즘의 미래 3 유투브, 무명 주 상원의원을 전국구 스타로 만들다. – “우리는 더 이상 뉴스 채널이 필요없다. 왜냐하면 유투브가 있으니까!”, 링크

출처: Guardian, 링크

[RT] 신문은 평판 비즈니스다. 기자 브랜드가 중요하다 – 세계신문협회장 브루너가드

신문협회

제65회 세계신문협회(WAN-IFRA) 총회가 지난 2일부터 5일까지 나흘간 태국 방콕에서 열렸다. ‘혁신하라, 고취하라, 소통하라’를 주제로 내건 이번 총회는 제20회 세계편집인포럼, 제23회 세계광고포럼과 함께 진행됐다. 세계 70여개국의 언론인 1400여명이 참가한 총회의 주된 관심사는 온라인 콘텐츠 유료화와 뉴스룸 혁신이었다. 이번 총회에서 2년 임기의 세계신문협회 차기 회장으로 선출된 토마스 브루너가드의 인터뷰가 여러 지면에 실렸다. 그의 발언을 정리해본다.

Q 온라인 콘텐츠 유료화에 대한 생각은?
A 유료화 전략은 필요조건일 뿐 신문산업을 되살릴 궁극적 해답은 아니다. 온라인으로 기사를 무료로 제공하는 모델도 일부 있지만 이것이 전체 미디어산업의 모델이 될 수는 없을 것이다. 실질적으로 독자들이 돈을 지불하고 뉴스를 볼 수 있도록 하는 모델을 만들어야 한다. 신문업계가 자유 언론으로 살아남으려면 지속가능한 비즈니스 모델이 필요하다. 아니면 정부나 다른 기관의 지원이 필요하나 절대 바람직하지 않다. 유료화에 성공하려면 통신사 등이 만들 수 없는 콘텐트가 절실하다. 스웨덴에선 소규모 지역신문만이 쓸 수 있는 지역뉴스로 차별화한다. 내가 맡고 있는 25개 신문들은 각자의 특성에 맞는 수익 모델을 채택했다. 어떤 매체는 온라인 콘텐트에 돈을 받고 다른 매체는 받지 않는다. 콘텐트를 생산하고 돈을 벌어야 한다는 점은 같지만 그 모델은 다양할 수밖에 없다. 하나의 모델론 충분하지 않다. 다양한 모델을 시도 중이며 그 결과를 주시하고 있다.

Q 신문산업의 미래는?
A 자동차·신문 등 모든 산업은 변화를 겪는다. 특히 글로벌화와 정보의 디지털화가 신문산업을 빠르게 바꾸고 있다. 20, 30년 뒤 어떤 변화가 올지 모르나 확실한 건 조직이 슬림해야 한다는 거다. 그래야 쉽게 적응한다. 또 플랫폼이든 뭐든 미디어 소비자의 입장에서 봐야 한다. 신문은 평판의 비즈니스(business of reputation)라고도 볼 수 있다. 기자 개인부터 브랜드, 신문사에 이르기까지 좋은 평판을 쌓고 독자들의 신뢰를 얻기 위해 더욱 노력해야 한다. 이 같은 과정을 통해 신문에 대한 신뢰도와 가치를 높일 수 있을 뿐 아니라 인터넷 포털사이트와도 뚜렷하게 차별화할 수 있을 것이다. 신문산업은 수백 년간 신뢰를 기초로 쌓아놓은 매우 훌륭한 브랜드를 갖고 있으며 그동안 언론의 중심으로 자리매김을 해온 점을 잘 생각해 봐야 한다. 신문과 달리 뉴스포털은 전혀 그렇지 않다.

by red

사진 포함 출처:
– 경향신문, 2013/06/07, 세계신문협회장 브루너가드 “온라인 콘텐츠 유료화 필요”, 차준철 기자, 링크
– 매일경제, 2013/06/07, 온라인뉴스 유료화는 거스를수 없는 대세, 송성훈 기자, 링크
– 중앙일보, 2013/06/07, 콘텐트 유료화, 자유 언론의 필요조건, 남정호 기자, 링크