[유민영의 위기전략] 네이버의 위기 대응에 대한 열 가지 제언 – 네이버는 위기다

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지난 30년 동안 새롭게 창업해서 매출액 1조원(2012년, 2조3893억원)이 넘는 회사는 웅진과 NHN 밖에 없었다. 시가 총액은 12조를 넘었다. B2B(기업간 거래) 기업은 사례가 없고 B2C(기업과 소비자간 거래) 기업으로 유이하다는 것이다. 아니다. 웅진이 사라지고 있으니 유일하다.네이버에 대해 언론이 ‘경제민주화’와 ‘재벌’프레임을 걸었다.

1. 매일경제가 기획 기사를 날렸다. 9일 자 1면에 <네이버는 영세상인들의 무덤> 제하의 톱기사와 4.5면 관련 기사를 올린 것이다. 1면 톱에 4·5면을 통으로 턴 것이다. 4면과 5면의 제호는 살벌하기 까지 하다. ‘약탈자 네이버’ 매경의 전략은 네이버를 패서 시장의 교란자로 포지셔닝하는 것이고, 프레임은 네이버는 당신의 친구가 아니라 약자를 위협하는 ‘황소개구리’(언론을 위협하는 네이버가 아니라)라는 것이며, 메시지는 영세상인들에 대한 약탈자이다. 보조 프레임으로 시장지배적 사업자의 부각과 갑을전쟁의 요소를 연결했다. 네이버는 경제민주화의 대상이라는 것이다.

2. 다음은 조선일보가 나섰다. 11일 조선일보는 1면 사이드 톱으로 <네이버 계열사 4년새 26→52개, 70~80년대 재벌형태와 ‘판박이’> 기사를 올리고 8면을 통으로 털었다. 8면에는 기획 제목은 <온라인 문어발 재벌 NAVER>다. 문어발은 한국 재벌의 상징이다. 조선은 기사 전반에 걸쳐 문어발을 아이콘으로 상징화했다. 8면에는 째진 눈을 가진 검은 문어가 각 영역을 둘둘 말아 지배하는 그림이 형상화되었다. 조선의 전략은 네이버는 나쁜 재벌일 뿐이라는 것이다. 당연히 프레임은 네이버는 재벌과 같은 나쁜 시장 지배자라는 것이다. 메시지는 나쁜 문어 네이버다.

조선과 매경이 경제민주화의 프레임을 차용한 것이다. 언론 자신과의 경쟁 구도는 당연히 뺐다. 설명되지 않는다.네2

3. 우연인지 필연인지 이번 주 시사인도 시기가 겹쳤다. 한국의 파워집단 특집 네 번째 로 ‘네이버’를 꼽은 것이다. 9페이지를 깔았고 세 개의 기사를 만들었다. 포괄적인 자체 기사를 올렸고, 인터넷 언론사 기자의 기고와 외부 전문가 기고 글을 통해 넓게 접근했다.
그런데 시사인이 그리는 네이버도 보수 언론과 크게 다르지 않다. ‘슈퍼 갑‘, ’포식자‘, ’초토화‘등으로 표현되는 시장의 상황을 소개하면 비판의 목소리에 동참했다.
날것의 언어가 동원되는 치졸한 적대는 아니지만 그렇다고 우호가 아닌 것은 확실하다. 기사의 기저에 흐르는 비판의 논조는 크게 다르지 않다. 진보언론도 공룡 네이버 앞에서 화를 내고 있는 것이다. 신문의 위기가 특별한 해결책을 갖지 못하는 한, 대다수의 언론도 네이버에 적대의 감정을 표현하게 될 것이다. 시간이 오래 걸리지는 않을 것이다.

물론 이 상황은 사실 신문의 위기, 언론의 위기로부터 전가된 측면이 크다. 신문이 현재와 미래의 답을 찾지 못하니, 앉아서 자신의 이익을 빼앗아가는 이웃집 사돈을 공격해 들어가는 것이다. 현재 시장은 한정되어 있고 새로운 시장은 열리지 않으니 답이 없는 것이다. 새로운 통로가 열리지 못하면 정글은 평화 보다는 전쟁을 불가피하게 선택하게 된다.
그런 점에서 네이버의 억울함이 있을 수 있다. 그러나 또 그것이 전부는 아니다. 네이버가 자초하고 만들어온 시장 지배자의 규칙과 행태가 이러한 상황을 만들어온 것도 부정할 수만은 없기 때문이다.

이해진 NHN 이사회 의장은 거의 모습을 드러내지 않는다. 이러한 상황에서 NHN 김상헌 대표가 기자간담회를 했다. 그런데 좀 공허하다. “비판 경청, 오해, 선도벤처기업으로 상생, 본업 충실-문어발 확장 안 해”의 수준이다. “벤처기업 지원 역할“ 역시 방어의 기제로 사용되었고 ”글로벌 경쟁“을 반복했을 뿐이다. 공격에 답변할 뿐, 공격의 프레임을 하나도 넘어서고 있지 못하다. 무엇보다 작은 실수 하나도 인정하고 있지 않은 것이 더 위험해 보인다.
물러설 수 없는 신문이 작심하고 전쟁을 건 마당에 일상화된 의제로 수수하게 접근하고 있기 때문이다. 이것은 차분한 것이 아니라 대응 전략이 없다고 이해될 수도 있다.
신문은 흙탕물에 자신을 던져 공격함으로써 상대가 흙탕물 안의 세계로 들어오는 것을 목표로 하고 있기 때문이다.

그런 측면에서 과도하게 네이버가 신문의 비판에 반발하듯이 뛰어들 필요는 없겠다. 그렇지만 소비자의 마음이 바뀌는 것은 경계할 일이다. 곳곳에서 그런 조짐은 발견되어왔던 것이 아닌가.

다음은 네이버가 이러한 위기를 넘는 데 유념해야 할 것들이다.

1. 상황을 판단하고 정의하라.
현 상황에 대한 네이버의 정의가 필요하다. 당연히 저들이 만든 링 위에 올라갈 필요는 없다. 그렇지만 네이버가 이 상황을 어떻게 판단하고 규정하고 있는 지는 설명해야 한다. 정의해 줘야 한다. 파상공세가 계속되면 사람들은 의심의 크기를 키운다. 무엇을 내주어야 하는지도 판단해야 할 시점이다. 모든 것을 지키려고 하면 모든 것을 잃는다.

2. 누구보다 소비자에게 설명하라.
소비자를 향해 정확하게 대응해야 한다. 대립의 국면에 닥친 당사자들의 커다란 착각 중 하나는 말하기를 좋아하는 사람들에 의존해 양측이 팽팽하다고 느끼거나 우세하다고 느끼는 것이다. 합리적 대중은 일부 공감하면서 입장을 드러내고 있지 않을 지도 모른다. 이미 영향을 미친 것이다. 다양한 이해관계자와 소비자를 향해 ‘전방위’로 대응해야 하는 시점이다.

3. 구글도 한다고 설명하지 마라.
네이버 내부의 주장 중 하나다. 구글도 하니 네이버도 하는 일도 욕하지 말라는 것이다. 아주 간단히 말해서 구글도 나쁘고 네이버도 나쁘다고 한다면 어떻게 할 것인가. 이런 논법은 항상 위험하다. 네이버의 답을 찾아야 한다. 구글에게 한국의 포털 시장을 뺐기지 않았다고 생각하며 자부심을 느끼는 사람들도 있다는 것을 기억해야 한다.

4. 조중동의 주장으로 대립각을 세우지 마라.
신문 모두의 문제다. 뉴스스탠드는 모든 언론에 불을 질렀다. 그러니 조중동만의 문제가 아니다. 물론 그렇게 하면 각을 세우는 것도 편하고 마음도 편해진다. 마치 정의롭거나 진보적으로 잠시 위안을 삼을 수 있을지 모르지만, 상대만 흥분시킬 뿐이다. 더 큰 문제는 이 상황이 조중동 문제가 아니라는 것이다.

5. 객관을 만들고 유지하라.
주관의 영역은 호기롭긴 하지만 설득력은 떨어진다. 독한 시장지배자라는 의심을 받는 현 상황이 잘못된 것인지, 불가피한 것인지, 악의적인 것인지 소비자는 정확하게 알지 못한다. 외부의 스피커들이 이 상황을 증명해주어야 한다. 필요하면 객관성을 담보해 줄 공정한 위원회도 만들어야 한다. 작은 것을 주고 큰 것을 얻기 위해 그렇다. 내부의 사람들에게도 이것은 대단히 중요하다. 위험의 상황에 갔을 때 일심동체라고 느꼈던 내부자들이 제일 먼저 생각이 달랐음을 확인하는 경우가 많기 때문이다. 객관은 그야말로 모두가 공유해야 하는 사실이고 정확하게 내부자와 이해관계자가 모두가 함께 이해하는 확고부동한 실체가 되어야 한다.

6. 네이버를 대표하는 커뮤니케이터가 등장해야 한다.
네이버는 오너는 드러나지 않고 대변인도 없다. 대표이사와 홍보실장으로는 턱없이 부족하다. 조중동에 반대하며 네이버를 마음으로 응원하는 사람은 있을 수 있지만, 지금은 진심으로 네이버를 위해 움직이는 화이트스피커가 너무 적다. 내부의 커뮤니케이션도 전략과 지침에 따라 정확하게 조직되고 있는 지도 의문이다. 단계별·영역별 상황에 따라 적절한 내부의 스피커와 외부의 스피커가 역할을 수행해야 한다. 중요한 것은 이러한 스피커가 1) 상황과 전략을 이해하고, 2) 네이버의 가치와 스토리를 체화하고, 3) 성실과 신뢰로 대응해야 한다는 것이다. 네이버의 현재 대응은 갑의 포지션이 할 수 있는 대응이다. 아쉬울 것이 없다가 아니라, 최대한 성의껏 진심을 다해 대응해야 다음 단계의 관계를 만들 수가 있는 것이다.

7. 부정하지 말라.
‘네이버는 미디어가 아니다’, ‘네이버는 모른다’는 답이 아니다. 네이버는 한국의 대표적인 미디어 플랫폼이다. 인터랙티브 커뮤니케이션 플랫폼으로 진화하고 발전해야 하는 미디어다. 고의가 아니라도 네이버는 매우 나쁜 바이럴 마케팅을 지휘하고 있다. 네이버가 정한 규칙에 따라 온라인광고업자와 오픈 마켓과 부동산업자들이 움직이기 때문이다. 지식인은 심각하게 훼손되었고 검색의 엄밀함도 의심받고 있다. 네이버의 콘텐츠로 인해 소비자들이 사실과 다른 정보를 접하고 혼동을 일으키는 경우 네이버에 전혀 책임이 없다고 할 수는 없다.

8. 포지티브 플랜이 작동해야 한다.
주장 대 주장으로 부딪혀서는 안 된다. 네이버의 현재 일일업무 작동법이 아니라 기업가치, 브랜드, 시나리오 등을 포괄하는 과거와 현재, 그리고 미래의 그랜드 디자인이 제시되어야 한다. 그래야 현재진행형의 업무가 설명되기 때문이다. 이것은 한국 산업구조를 위해서도 대단히 중요하다. 우리가 한국의 경제발전모델에서 재벌 중심이 아닌 ‘플랜 B’를 확고하게 기대하기 위해서도 그렇다. 기업가 정신이 숨쉬는 새로운 기업의 미래에 대해 설명할 의무를 갖는다. (물론 그것은 김정주, 이재웅, 김택진에게도 적용되는 문제다.)

9. 기업가정신, 기업시민의 위치로 복귀하라.
한국에 사는 다른 기업과 다르지 않다고 설명하는 것은 치명적이다. 소비자와 수많은 창업자들은 네이버를 아직 다른 대기업을 보고 싶다. 그로 인해 지불해야 하는 비용과 시간, 인력은 막대할 것이다. 그러나 비용만으로 타산할 문제일까? B2B는 아니라 하더라도 B2C 기업 중에서 이만한 성과는 쉽게 오르지 못할 나무다. 네이버의 창업정신을 설명하고 그 안에서 과거와 현재, 미래를 설명할 수 있어야 네이버가 다른 대우를 받을 수 있는 것이다. 오래된 얘기다. 모두가 오렌지 일 때 사과일 필요가 있다. 네이버는 사람들의 마음에 ‘플랜 B’다. 위기에 닥쳤을 때 초심을 운운하는 것은 과거를 향하라는 것이 아니라 과거·현재·미래를 지배하는 가치를 구현하라는 것이다. 그들에게 지금 서바이벌스킬이 필요한 것이 아니다.

10. 실수하지 마라.
제일 중요한 일이다. 성난 네이버 간부와 직원들이 개인 소셜미디어를 통해 분노의 글을 내놓고 있다. 정말 위험하다. 감정 대응은 실효가 거의 없다. 분풀이를 하고 많은 사람들이 동조했다고 해서 상황이 개선되는 것은 없다. 진흙탕 속으로 한 걸음 빠져드는 것 뿐이다. 위기대응에서 개인이란 없다. 수습사원마저도 네이버를 대표한다. 실수를 기다리는 사람이 있을 것이다. 콘트롤 타워, 위기전담팀, 전략과 지침, 시나리오 플래닝, 이해관계자 협력 관계, 대외·대관 전략 및 실행, 내·외부 커뮤니케이션 교육 및 트레이닝, 효과적 커뮤니케이션 등 점검해야 할 것이 한두 가지가 아니다.

어떤 위기도 보통은 기회를 동반한다. 네이버가 이 과정을 통해 자신의 특징을 더 특별하게 만들어가길 바란다.

유민영

사진출처: 네이버 웹툰 <역전! 야매요리> ’17화 결전! 덤벼라 키친요정! 上’, 링크

[저널리즘의 미래 4] 파이낸셜 타임스 편집장 Lionel Barber 가 동료들에게 보낸 이메일 – 우리는 왜 Digital First Strategy 를 추진해야 하는가?

“이제 우리는 뉴스 비즈니스에서 네트워크 비즈니스로 변신하고 있습니다…통합 뉴스데스크 체제에서, 우리는 지면 편집자(page editor)가 아니라 컨텐츠 편집자(contents editor)가 되어야 합니다.”

* 주: 영국 파이낸셜 타임스 (FT) 는 올해 125주년을 맞이했다. 1월 21일, FT 편집장은 동료들에게 이메일 한통을 보냈다. ‘신문사’ 에서 탈피하여 디지털을 최우선으로 하는 ‘최상급 저널리즘 비즈니스’ 로 회사를 다시 만들겠다는 대담한 선언이었다. 고급 컨텐츠의 유료화 전략을 선도해 온 FT 의 새로운 혁신 선언을 함께 읽어보자.

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동료 여러분,

신년인사에서 저는 2013년의 의미로, 급속도로 변하는 미디어 환경에서 최상급 저널리즘을 구현하기 위해서 더 멀리 더 빨리 움직이겠다는 우리의 결심을 시험하는 기간이라고 언급한 바 있습니다.

이제 저는 디지털 시대를 맞이하여 FT 를 새롭게 만들기 위해서 우리가 무엇을 해야하는지에 대한 계획을 자세하게 설명하고자 합니다. 우리는 어떤 것은 더 적게 필요하고 어떤 것은 더 많이 필요로 합니다. 우리는 더 재빠를 필요가 있고 우리 팀을 새롭게 짜야 합니다. 오늘 우리는 NUJ (* 주: 영국/아일랜드 기자 조합)와 희망퇴직에 관한 협의를 시작했습니다. 목적은 종이신문 제작의 비용을 절감하고 온라인에 더 투자할 수 있는 여유자금을 확보하기 위해서 입니다.

우리의 공동목적은 대단히 경쟁이 치열해진 환경에서 FT 의 미래를 지켜내는 것입니다. 기존의 신문 매체들은 구글, 링크드인, 트위터와 같은 신규 진입자들의 위협을 끊임없이 받고 있습니다. FT 의 브랜드인 정확하고 권위있는 저널리즘은 우리가 디지털과 인쇄 (아직까지는 광고의 주 수입원입니다) 모두에서 독자의 요구를 충족시킬 수 있을때만이 살아남을 수 있습니다. 

지난 9월 실리콘 밸리를 방문했을 때, 저는 변화의 속도를 확신할 수 있었습니다. 우리의 경쟁자들은 집합 (aggregation), 개인화 (personalisation), 그리고 소셜미디어 등의 기술을 통해서, 뉴스 비즈니스를 혁명적으로 바꾸고 있습니다. 예를 들어 모바일은 이제 FT 의 디지털 트래픽의 25% 를 차지합니다. 이런 상황에서 우리가 가만히 있는 것은 무모한 짓입니다.

물론, 우리는 우수한 저널리즘에 요구되는 과정은 지켜야 합니다. 여러가지 출처에 기반한 심층적이며 독창적인 보도와 특종을 위해 날카로운 시각을 갖는 것 말입니다. 그러나 우리는 인터넷이 새로운 매출원 및 플랫폼으로서 더 널리 정보를 전달하고 공유할 수 있다는 것을 깨달아야만 합니다. 이제 우리는 뉴스 비즈니스에서 네트워크 비즈니스로 변신하고 있습니다. 

독자들과 더 깊이 소통하기 위해서 우리는 투자와 인적 자원을 더 현명하고, 균형있고, 효율적으로 배치해야 합니다. 그래서 우리가 가진 자원 중 일부를 밤에서 낮으로, 인쇄에서 디지털로 이동할 것을 제안하는 바 입니다. 이것은 우리 기자들이 자신의 능력을 최대한 사용할 수 있도록 돕는 훈련을 필요로 하며, 결단력 있는 리더십을 요구합니다.

저는 세계 최고급 수준의, 재정적으로 안정된 뉴스 기관으로서 FT 의 미래를 담보하기 위해서 우리가 할 수 있는 모든 것을 할 계획입니다. 종이신문 가격을 올리고, 유료 컨텐츠를 만들고, 구독자 수를 늘리기 위한 우리의 초기 결정은 대담했고 현명했습니다. 많은 경쟁자들이 수익성 있는 비즈니스 모델을 찾기 위해서 지금도 고군분투하고 있고, 따라서 대규모 인원 삭감을 하고 있지만 우리는 선두주자로서의 역할을 잘 해오고 있습니다. 이 점에 대해 흔들릴 필요가 없습니다.

물론 변화는 고통스럽습니다. 따라서 저는 깊은 심사숙고와 자문을 받은 끝에 다음의 제안을 하고자 합니다. 올바르며 공정하고 솔직한 대화를 하기 위하여, 우리는 이제 NSJ 및 스태프와 FT 의 미래와 아래 제안들에 대한 협의를 시작할 계획입니다.

우선 몇가지 사항을 분명히 하고자 합니다. 저는 더 선별적이고, 더 적절한 고급 컨텐츠를 생산하도록 커미셔닝(commissioning)을 더 엄선하고자 합니다. 그리고 저는 종이신문을 더 단순하게 만드는 정책을 실행하고자 합니다. 이것은 일의 분량을 가볍게 하고 인쇄하는데 쓰이는 자원을 줄이게 할 것입니다. 제안은 다음과 같습니다.

1. 판(Edition)에 관계없이 공통광고로 갑니다. – 판마다 불필요한 수정 및 교정을 줄일 것입니다.
2. 국제(International)판도 첫 페이지, 두번째 페이지를 포함해서 보다 공통적으로 갑니다.
3. 영국판과 국제판은 첫 페이지, 국제면을 포함해서 기사 배치 순서도 가능한한 공통적으로 갑니다.
4. 미국 2판을 위한 수정 횟수에 제한을 둡니다.
5. 영국 3판은 서서히 줄입니다.
6. 신문 배달시간을 훨씬 더 엄격하게 관리합니다.
7. 문어발식 커미셔닝을 종료하고, 커미셔닝 창구를 줄입니다. 마찬가지로 뉴스 편집자들은 기사 우선순위를 명료하게 파악해야만 합니다.
8. 페이지 구성을 더 철저히 통제할 것입니다. 우리는 디지털 플랫폼을 최우선으로, 종이신문을 그 다음으로 합니다. 이것은 FT 의 커다란 문화적 변화(big cultural shift)이며 구조적인 변화를 통해서만 달성가능할 것입니다. 

우리는 야간 제작을 위한 자원을 더 줄이고 주간 제작을 위한 자원을 늘릴 방법을 찾아야 합니다. 웹을 위한 자원이 늘어나야 하며 종이신문을 위한 자원을 줄여야 합니다.

통합 뉴스 데스크(unified news desks)체제로서, 우리는 지면 편집자(page editor) 가 아니라 컨텐츠 편집자(contents editor)가 되어야 합니다. 우리 컨텐츠를 언제, 어떤 방식으로, 어떤 플랫폼에서 – 전통적인 신문, 블로그, 비디오, 소셜미디어 등 – 소개를 할 것인지 다시 생각해 봐야만 합니다. 

영국와 전세계 뉴스 네트워크 차원에서, 우리는 FT 만의 멋진 기사를 만들기 위해 자신들의 재능을 헌신할 수 있는 사람들을 적합한 장소에 배치할 수 있어야 합니다. 지리적으로, 혹은 특정 분야에 고립되지 않도록 말입니다.

FT 모회사인 Pearson 은 우리의 전략과 제안을 전폭적으로 지지하며 올해 1/4분기에 계획하고 있는 구조조정을 위한 재정적 지원을 할 계획입니다. 희망퇴직 프로그램은 회사 구조를 재편하고 올해 160만 파운드를 절감하는데 도움을 줄 것입니다. 이미 광고가 나간 것도 있지만 디지털 업무를 위한 10명을 신규채용할 계획이므로, 이 금액은 25명의 인건비를 순절감한 수준입니다. FT 를 떠나고 싶은 분들은 앞으로 나와주시기 바랍니다. 희망퇴직 프로그램에서 계획한 만큼의 목표 인원수를 채우지 못할 경우, 어떤 단계를 더 밟아나가야 할 것인지에 대해 우리는 NUJ 와 계속 협의할 것입니다.

마지막으로, 우리는 2013년에 “Fast FT” 와 새로운 주말판 FT 앱을 출시하면서 새로운 온라인 상품/서비스를 시작할 것입니다. 이것은 인쇄판을 넘어서서 더 다이나믹하고 인터랙티브한 FT 저널리즘이 될 수 있도록 우리 모두가 더 깊이 생각해 볼 기회가 될 것입니다. 독자들과 더 깊이 대화하고 구독자 수를 늘리는 비즈니스 모델을 만들기 위해 필수적입니다.

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저는 이러한 변화들에 대해서 설명하고 여러분의 의견을 듣고 어떤 질문에 대해서도 답할 수 있도록 팀장들과의 대화에 참여할 것입니다. 한편 James Lamont 는 희망퇴직 프로그램에 대해서 보다 자세하게 설명하는 대화를 나눌 것입니다. 부편집장들과 팀장들은 위의 제안에 대한 브리핑을 듣게 될 것입니다. 그들은 여러분의 질문에 대해 답하고 여러분을 지원하기 위한 최선의 노력을 다 할 것입니다.

FT 의 역사를 되돌아보면 우리는 산업을 바꾸는 위대한 진보를 만들어왔습니다. 여러분들은 FT 를 현대화하기 위해서 대단한 노력을 해 왔고, 변화를 수용하기 위한 여러분의 노력에 깊이 감사드리는 바입니다. 이것이 쉬운 변화는 아닙니다만 세계에서 가장 위대한 뉴스 기관이 되기 위한 FT 의 미래를 담보하기 위해서는 어려운 과정을 감내해야만 하는 것이 우리의 의무입니다.

여러분의 지지 덕분에 FT 125주년을 맞이한 오늘, 우리가 가장 잘하는 것을 계속하도록 합시다. 그리고 우리는 할 수 있습니다. 그것은 ‘최상급 저널리즘 비즈니스’ 입니다. 

박소령

* [저널리즘의 미래]에 대한 이전 글들을 읽으시려면
– 저널리즘의 미래 1 뉴미디어 시대에 대처하는 뉴욕타임스의 전략, 링크
– 저널리즘의 미래 2 소셜미디어는 저널리즘을 어떻게 바꾸고 있는가? – 미국 CBS 방송국 앵커/기자 Sean McLaughlin 과의 인터뷰, 링크
– 저널리즘의 미래 3 유투브, 무명 주 상원의원을 전국구 스타로 만들다. – “우리는 더 이상 뉴스 채널이 필요없다. 왜냐하면 유투브가 있으니까!”, 링크

출처: Guardian, 링크

[저널리즘의 미래 1] 뉴미디어 시대에 대처하는 뉴욕타임스의 전략

‘단 99센트로 뉴욕타임스의 디지털 콘텐츠를 경험해보세요.
(Try The Times Digital Experience for just 99¢)’

2013년 6월 현재 뉴욕타임스 온라인(NYTimes.com) 곳곳에 떠있는 배너 광고 문구다.

뉴욕타임스 사진, 동영상 블로그 '렌즈'

뉴욕타임스 사진 동영상 블로그 ‘렌즈’

1. 모든 콘텐츠를 자산화하다

뉴욕타임스 온라인은 ‘try a digital subscription(디지털 서비스 맛보기)’ 메뉴를 통해 미화 99센트(약 천 백원)을 내고 처음 등록을 하면 4주 동안 기사와 동영상, 블로그 등의 디지털 콘텐츠를 웹사이트와 스마트폰, 태블릿 앱을 통해 열람할 수 있는 프로모션을 소개하고 있다. 특히 체험할 수 있는 주요 콘텐츠들로 100개의 과거 기사 검색 결과를 비롯해 수준 높은 동영상과 슬라이드 쇼, 인터랙티브 맵 등 스토리에 생생함을 더해주는 다양한 멀티미디어 기획물들을 내세우고 있다. 등록하지 않고 뉴욕타임스의 과거 기사를 열람하려면 한 건당 3.95달러(약4천6백원)를 내고 PDF 파일로 다운받아야 한다. 첫 4주간의 ‘맛보기’ 기간 이후에는 접속하는 디지털 기기의 종류에 따라서 매 4주 마다 15~35 달러(약 1만7천~4만원)를 내면 등록을 연장할 수 있다.

2. 다양한 채널에 최적화된 콘텐츠를 담다

뉴욕타임스가 운영하는 사진 블로그 ‘렌즈(lens.blogs.nytimes.com)’의 메인 화면에는 ‘사진, 동영상, 비주얼 저널리즘’이라고 적혀 있다. 렌즈 블로그는 흰색 바탕의 뉴욕타임스 홈페이지와 대조적으로 어두컴컴한 극장에 들어온 듯한 느낌을 주는 짙은 회색을 바탕색으로 사진이나 멀티미디어 이미지가 가장 돋보이게 만들어 졌다. 매일 세계 여러 곳의 의미 있고 독특한 사진들을 소개하는 ‘Pictures of the Day’는 렌즈의 간판 코너다.
뉴욕 타임스는 렌즈 블로그와 함께 동명의 페이스북(facebook.com/nytimesphoto) 페이지와 트위터(@nytimesphoto)도 함께 운영하고 있다. 렌즈의 페이스북 페이지는 6월25일 현재 약 7만 여 명이 ‘좋아요’를 눌렀고, 트위터 팔로워는 33만5천 명 가량이다. 렌즈의 페이스북 페이지에는 하루에 1개~4개 가량의 사진이 포스팅 되는데, 각각 한 장의 사진에 대한 흥미로운 설명과 함께 더 많은 사진을 볼 수 있는 블로그 원문 링크로 구성된다. 트위터 역시 그 날의 주요 콘텐츠에 대한 한 두 줄의 설명을 통해 렌즈 블로그 접속을 유도하는 방식으로 운영되고 있다.

렌즈 페이스북 페이지

렌즈 페이스북 페이지

3. 각각의 영역에서 플랫폼과 유기적으로 연동하다

렌즈 블로그는 뉴욕타임스 사이트와 매우 긴밀하게 연동되어 있다. 우선 뉴욕타임스 온라인의 모든 페이지에서 좌측 상단 메뉴 중 ‘비디오’를 클릭하면 렌즈 내 동영상 페이지로 바로 넘어간다. 뉴욕타임스 메인 화면과 분야별 뉴스 페이지에서도 ‘동영상 더보기’나 ‘슬라이드쇼’ 등 멀티미디어 콘텐츠를 클릭하면 렌즈 블로그 내의 해당 페이지가 새 창으로 떠서 재생된다. 또한 렌즈의 모든 페이지 좌측 상단에 노출되어 있는 뉴욕타임스 로고를 클릭하면 다시 흰색 바탕의 홈페이지 메인으로 돌아갈 수 있고, 각각의 멀티미디어 콘텐츠가 속한 카테고리를 클릭해도 뉴욕타임스 내 분야별 뉴스 페이지로 바로 이동할 수 있다. 독자 입장에서는 뉴욕타임스 사이트와 렌즈 블로그를 유기적으로 넘나들면서 원하는 정보를 각각의 콘텐츠에 최적화된 형식으로 생생하게 접할 수 있다.

4. 첨단 기술과 결합한 ‘비주얼 저널리즘’을 추구하다

뉴욕타임스는 약 3~4년 전부터 뉴미디어와 관련된 테크놀로지 매니저와 멀티미디어 저널리스트 등을 대거 채용하면서 신문 기사 중심의 ‘읽는 뉴스’에서 디지털 콘텐츠 중심의 ‘보는 뉴스’로 빠르게 전환해 왔다. 독자와 광고주들이 갈수록 신문을 외면하는 시대적 흐름 속에서 보다 확장된 저널리즘을 구현하는 디지털 콘텐츠의 생산과 유통에 과감하게 투자했고, 그 결과는 지금까지 성공적인 편이다. 신문 독자는 줄었지만 디지털 구독자가 증가하면서 오히려 구독료 수입이 늘어나고 있기 때문이다. 작년에는 처음으로 광고 보다 디지털 콘텐츠를 유료화해서 얻는 구독료에서 더 많은 수익을 내기도 했다. 2012년에는 뉴욕타임스의 구독료 수익은 전년 대비 10.4% 상승한 9억 5천290만 달러를 기록했고, 4분기 구독자 수도3분기 보다 13% 증가한 64만 명이었다. 뉴욕타임스의 CEO 마크 톰슨(Mark Thompson)은 구독료 수익 증가에 대해서 “미국을 비롯한 전 세계 독자들이 수준 높은 저널리즘에 대해서 기꺼이 돈을 내고 읽을 용의가 있다는 것을 증명한 것”이라고 말했다.

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5. 반면 국내 신문사 온라인의 사진, 동영상 서비스는 어떤가. 언론사 마다 앞다퉈 ‘HOT 포토’, ‘인기 포토’, 심지어 ‘19금 갤러리’ 등의 타이틀을 내걸고 흥미 위주의 선정적인 사진과 동영상을 주요 콘텐츠로 다루고 있다. 사용자의 말초적인 감각을 자극해서 사이트에 오래 머물도록 유도하고, 조회수를 올려서 광고 단가를 높이기 위한 전략이다. 신문사의 전문 인력이 생산한 수준 높은 콘텐츠들은 정작 현란한 사진이나 동영상들에 밀려서 잘 눈에 띄지 않는다. 독자가 언론에 기대하는 수준 높은 비주얼 콘텐츠를 적극적으로 자산화하면서 첨단 기술과 결합한 새로운 저널리즘을 실현하고자 하는 뉴욕타임스의 전략과 비교가 된다.

김재은

참고: 뉴욕타임스, 링크

[디자인 커뮤니케이션] 신문만화의 고군분투

장도리

1. 6월 19일 자 경향신문 네 칸 만화 ‘장도리’가 재밌다. 네 칸 모두 사람과 풍경은 같고 대사가 바뀌고 인물의 표정과 동작만 바뀐다. 네칸 만화 ‘장도리’는 대체로 비유나 표현이 직설적일 때가 많은데 이날 표현은 은근한 묘미가 있다. 두 번째 칸까지 국민의 항의에 대통령은 할 말이 없어 진땀만 뺀다. 세 번째 칸에서 대통령은 사람들에게 ‘난데없이’ 문제를 낸다. 오른손을 들어 사뭇 진지하게 명한다. 상황은 반전된다. 갑자기 국민은 혼란에 빠진다. 그게 뭐더라? 진땀을 흘리며 손가락으로 머리를 긁고, 스마트폰(?)을 꺼내 그게 뭔지 찾는다. 대통령은 흐뭇하다. 우후(음표). 팔짱 끼고 느긋하게 내려다보고 있다.

2. 마지막 칸에서 만화는 대통령이 현재의 정국에서 예민한 문제에 답하지 않고 ‘창조경제론’으로 국면을 전환하고 있음을 보여준다. 그러나 그와 동시에 사람들은 도대체 ‘창조경제’가 뭔지 아무도 알지 못한다는 것 또한 보여준다. 그런데도 만화 속 대통령은 흐뭇하다. 여러 가지 여운을 남기는 만화다.

3. 한 칸이나 네 칸 안에 그날그날의 정치·사회를 비평하는 신문만화가 점점 사라지고 있다. 하나의 공식처럼 자리 잡고 있던 두 가지 형식의 만화가 주요 일간지에서 언제부턴가 보이지 않는다. 신문만화에 대한 독자들의 수요가 사라지고 있는 것일까? ‘고바우 영감(김성환)’, ‘두꺼비(안의섭)’, ‘나대로 선생(이홍우)’, ‘왈순아지매(정운경)’로 이어지는 네 칸 만화의 전통을 현재는 ‘장도리(박순찬)’가 홀로 이어가고 있다. 신문만평의 새로운 시대를 개척했던 ‘한겨레 그림판’의 박재동 화백 이후로 장봉군(한겨레), 김용민(경향) 두 화백이 힘겹게 그 명맥을 잇고 있다.

4. 흔히 ‘촌철살인’이라고 비유하는 신문만화의 역할을 어쩌면 트위터 같은 매체가 대체하고 있는지도 모르겠다. 짧은 글과 덧붙인 이미지 하나 정도로 그날그날의 정치·사회를 효과적으로 비평하는 사람들은 무수히 많고, 그 메아리를 사람들은 열심히 주고받는다. 신문만화는 전통적인 매체인 신문에서 매우 상징적인 존재다. 시간이 모자라 신문을 휘리릭 넘겨 볼 때도 사람들은 언제나 만화는 꼭 보고 넘어간다. 그러나 지금은 많은 사람이 컴퓨터나 스마트폰으로 선별해서 뉴스를 접하게 되니 여간 재밌는 만화가 아니고서는 독자들과의 접근성이 떨어지는 게 현실이다. 신문만화는 다른 형식과 다른 표현을 고민해야 하는 힘든 시점에 와있다.

서채홍

그림 출처: 경향신문

[에이케이스 칼럼] 나는 신문 폐인이다. – 한국일보 사태를 보며

김선주 칼럼 ‘한국일보는 ‘없다”를 읽었다.
공감되는 글이다.

‘언론인 김선주’
한겨레 칼럼 끝에 그렇게 실렸다.
그의 글을 오래 봤지만 오늘처럼 가슴이 서늘하지는 않았다.

나도 묵혀온 얘기를 쓰고 싶어졌다.

초등학교 2학년 때부터였다.
석간의 시대였다.
오후가 되면 아버지와 함께 동아일보를 기다렸다.
뾰족이 쇠창살이 오른 대문 위로 ‘신문이요’ 소리와 함께 신문이 마당으로 날아오른다.
아버지께서 읽는 동안을 참지 못해 기웃거리다가 잽싸게 받아들고 처음부터 끝까지 읽었다.
동아일보를 통해 글과 문장과 한자를 배웠다.
세상을 배웠다.

그러니 신문은 소년이 세상을 보는 창이었고, 세계를 향한 문이었다.
잠수함이었고 망원경이었다.

동아는 모를 것이다.
어느 날 동아일보가 변심했을 때 받은 큰 상처를.

언론인 김선주는 한국일보를 통해 그랬던가 보다.

신문에서 나왔으면서 신문의 문법과 예의를 존중하지 않는 종편을 보면 화가 치민다.

신문과 TV 폐인이라는 이유로 신문방송학과에 갔다.
친근한 과가 그 과밖에 없었다.

1987년에 학교에 들어간 나는 기자가 되지는 못했다.
2000년에 여러 명이 모여 웹진 비슷한 것을 시작한 이후, 작은 미디어를 운영하고 글을 쓰며 신문질 비슷한 것을 해본다고 생각한다.

그리고 또 여전히 지금도 가능한 많은 신문을 읽는다.
신문을 통해 얻은 지식으로 학생들에게 올 봄에도 ‘대중매체의 이해’를 가르쳤다.
이 회사도 그렇고 내가 창업한 한 회사들은 지금도 매일 아침 신문 클리핑과 그에 대한 대화로 하루를 시작한다.

신문은 여전히 유용하다.
그러나 신문은 이제 늙었다.
그렇다고 해도 나는 아직 대체할 것을 찾지 못했다.

트위터를 보고 페이스북을 한다.
그러나 그것으로는 미진하다.
아침 화장실에 신문을 들고 가서 봐야 제대로 하루가 시작된다.

신문은 여전히 동시대를 기록하고 설명하는, 살아 움직이는 가장 위대한 도서관이며 생각의 창고다.

그렇지만 또 신문의 원형을 살려 새로운 시대로 나아갈 수 있을 것이라는 기대는 무너지고 있다.

물론 한국에서 기자라는 이름으로 사는 사람들에게 가혹하다는 생각도 든다.
비교하는 나라의 기자들과 일하는 환경과 조건이 먼저 다르지 않은가.
참여정부에서 일했던 나는 언론선진화 방안이 나왔던 날도 기자들과 통음을 했다.
보고를 제대로 했던가 하는 회의도 들었다.

그렇다고 신문이 이대로 갈수는 없다.
근래 혁신을 준비하는 어느 신문사의 기자와 얘기를 했다.
나는 ‘폭력적으로 변하지 않으면 그 혁신에는 답이 없을 것이다’고 했다.

지금은, 신문도 기자도, 혁신의 어젠다를 혁명적으로 실천할 때다.

뉴욕타임즈, 가디언, 허핑턴포스트, BBC, 폴리티코가 하고 있는 일을 우리도 해야 한다.
뉴욕타임즈의 ‘스노우폴’이며 가디언의 ‘파이어스톰’이며 하는 생소한 것들을 자신의 것으로 해야 한다.
가디언처럼 오픈 플랫폼, 오픈 저널리즘을 구현해야 한다.
일방의 전달만 하지 말고 허핑턴포스트 처럼 인터넷 유저들을 ‘슈퍼 유저, 모더레이터, 네트워커’로 모아 함께 신문을 만들고 소통하고 확산해 가야 한다.
무엇보다 ‘콘텐츠와 스토리가 왕’이라는 명제를 새롭게 진화시켜주어야 한다.

전 세계의 모든 신문이 모두 광고기사의 포로가 되어가고 있지만 그러면서도 그들은 다른 모색을 한다.
우리 신문들도 새로운 모색을 하지만 여전히 전달하는 매체다. 낚시질하는 매체다. 선동당하고 선동하는 매체다.

신문은 기술의 진보를 수용한 커뮤니케이션 플랫폼이 되어야 한다.
그 안에서 communicatiion, collaboration, community를 실현해야 한다.
그러기 위해서 신문은 전방위로 혁신하고, 새로운 행동주의를 내세워야 한다.

기자들은 새로운 환경에 걸맞는 무기를 새로 갈아야 한다.

세상을 본다, 순회(마와리)를 돈다-사람을 만난다-가득 찬 이메일을 뒤진다-보도자료를 살핀다-브리핑을 듣는다, 아이템 세 개를 올린다, 기사를 쓴다-사직을 찍는다, 데스크와 싸운다, 홍보맨의 항의를 듣는다, 취재원과 술을 마신다, 기억한다, 그리고 진실을 기획한다.

그들이 자신의 직업을 사랑하고 기자로서 일을 하게 하자.

한 사회의 기록이며 유산,
내 삶의 친구인 신문.

그들이 새로운 시대를 맞이해 치열하게 싸우게 좀 놔두면 안 되겠나.
그것만으로도 벅찬 시대에 참 너무들 한다.

지금은 많이 비슷해지고 퇴색되었지만
각기 다른 특징을 가진 신문을 나는 사랑한다.
그리고 나의 친구이며 후배이고 선배인 기자들을 사랑한다.

지난 해 물고 물리며 그렇게 싸우고 또 동고동락했던 기자들,
어렵고 힘든 시간을 보내고 있는 내가 아는 기자들, 모르는 기자들 모두에게 응원과 위로를 보낸다.

유민영 커뮤니케이션 컨설턴트

참고: 한겨레, 2013/06/19, 김선주 칼럼 한겨레는 ‘없다’, 링크