[커뮤니케이션 포인트] 아마존은 상상합니다. ‘내일 주문하셨습니다. 오늘 배달되었습니다.’

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*주: 상상해보자. 당신은 택배를 하나 받았다. 설레는 마음으로 포장을 뜯었다. 그런데 주문하지도 않은 물건이다. 고객센터에 전화를 걸었다. “주문하지도 않은 물건이 배달됐는데요?”
이 질문에 돌아올 대답은 뭘까? 몇 가지 예시가 있다. 1) 죄송합니다. 착오가 있었던 것 같습니다. 2) 옆집 물건인데 대신 좀 맡아주시겠어요? 3) 술김에 주문하신 것 같네요. 분명히 주문하셨습니다.
셋 다 아니다. 정답은 이렇다. “네 고객님, 내일 주문하셨습니다.”
이건 무슨 소리일까? 아마존닷컴이 미리배달 시스템 특허를 지난 12월 출원했다. 주문하기 전에 구매제품을 예측한다는 소리다. 신기하게 들리는 이 시스템은 유튜브 영상으로 바이럴 효과까지 얻고 있다. (http://youtu.be/HA_gwzx39LQ) 월스트리트저널블로그의 글을 번역했다.

아마존닷컴은 당신을 너무나 잘 알아서 당신이 주문하기도 전에 미리 배달한다.
시애틀 유통업체는 ‘anticipatory shipping’에 대한 특허를 땄다. 이는 고객이 ‘구매’ 버튼을 누르기 전에 미리 배달을 하는 방식이다.

배달시간을 단출할 수 있을 뿐만 아니라 고객들이 오프라인샵을 돌아다닐 의욕을 꺾을 수 있다는 장점이 있다. 특허서류를 보면, 물건을 사기로 결정한 시점과 실제로 물건을 손에 얻는 ‘배달 시간’ 때문에 사람들이 온라인 구매를 꺼릴 수 있다고 아마존은 밝히고 있다.

그래서 아마존은 고객을 예측하기로 한 것이다. 과거 구매기록과 다른 요소들을 통해 고객이 다음에 무엇을 살 것인지 예측하고 그것을 미리 배달하기 시작하는 것이다. 특허에 따르면 그 물건은 근처 물류창고에 보관되거나 트럭에 실린 채로 드라이브하게 된다. 고객이 실제로 주문하기 전까지 말이다.

무엇을 배달할지 결정하는 것에 있어서, 아마존은 과거 구매기록, 물건 검색기록, 위시리스트, 카트에 담긴 상품리스트를 고려한다. 심지어 고객이 커서를 가져다댄 시간까지 계산한다.

아마존의 현행 방식은 이렇다. 고객이 상품을 주문하면 그 상품이 보관되어 있는 창고에서 고객의 주소가 인쇄된 라벨지를 인쇄해 상품에 붙여 포장한다. 그리고 상품을 배달해줄 트럭이 도착할 때까지 기다린다.

배달시간을 줄이려는 노력이 과거에 없었던 것은 아니다. 창고의 네트워크를 확장했다. 당일배송을 가능하게 하기 위해서였다. 작년에 아마존은 무인비행수송기를 이용해 창고에서 직접 고객의 집까지 배달하겠다고 밝혔다.

아마존이 미리 배달하는 시스템을 통해 얼마나 배달시간을 단출할 것인지 특허문서에 적혀있는 것은 아니다.

고객의 수요를 미리 예측하는 것은 기술계와 유통계의 트렌드다. 아마존의 미리배달 시스템은 그 트렌드 상에 있는 것이다. 우유를 사야할 시점을 알려주는 냉장고나 어떤 프로그램을 녹화할지 알려주는 스마트TV, 그리고 매일매일 해야 할 일을 알려주는 구글의 ‘Now Software’ 등이 모두 이 트렌드 맥락에 있다.

아마존이 미리배달 시스템을 사용할 예정이라는 것인지, 혹은 이미 사용해왔다는 것인지도 불분명하다. 아마존은 이에 대한 입장을 밝히길 거부했다.

한 가지 분명한 것은, 아마존이 그들이 확보하고 있는 방대한 고객정보를 어떻게 활용할 수 있는지 과시했다는 데 있다.

특허문서에 따르면 아마존은 고객이 필요로 할 만한 상품에 미리 고객 주소의 우편번호나 도로명을 기입해 놓는다. 실제로 주문이 이뤄지면 나머지 상세 주소를 운송 중에 기입한다.

베스트셀러처럼 발매일에 폭발적으로 주문량이 급증하는 상품의 경우 미리주문시스템이 특히나 유용하다고 아마존은 밝혔다. 미리주문시스템은 판매를 유도하기도 한다. ‘당신이 원하는 그 상품이 당신 주위를 맴돌고 있습니다’라는 식의 정보를 아마존 사이트에서 알려주는 식이다.

물론 아마존의 주문예측 알고리즘이 백발백중은 아닐 것이다. 이미 배달되어 있던 상품을 반송하는 비용도 생길 것이다. 그 비용을 최소화하기 위해 아마존은 미리 배달된 상품을 할인해준다거나 혹은 다른 상품에 덤으로 주는 방식까지 고려하고 있다. “고객맞춤형 선물을 제공한다면 아마존에 대한 호감은 상승할 겁니다.” 아마존의 말이다.

출처: 월스트리트 저널 블로그,http://blogs.wsj.com/digits/2014/01/17/amazon-wants-to-ship-your-package-before-you-buy-it/

[커뮤니케이션 단신] 서프라이즈! 비욘세가 가는 길

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* 주: ‘서프라이즈!(Surprise)’ 비욘세가 본인의 인스타그램 계정에 올린 한 마디입니다. 새 앨범 발매는 이 메시지로 처음 알려졌죠. 다른 홍보 없이 오직 SNS와 입소문만 있었습니다. 아이튠스에서 독점적으로 진행했고요. 이에 전 세계가 깜짝 놀랐습니다. 센세이션한 등장에 비욘세의 새 앨범은 예상보다 백만 장이 더 팔렸다고 합니다. 그런데 스토리는 여기서 끝나지 않습니다. ‘물 먹은’ 다른 유통사들이 보이콧을 외쳤습니다. 이 다음은 어떻게 진행됐을까요? 번역소개합니다.

비욘세의 새 앨범발매에 가장 놀란 것은 아마 아마존과 같은 유통사들이었을 것이다. 아이튠스 특혜조치에 경쟁 유통사는 분노했다. 비욘세의 CD 버전의 새 앨범을 팔지 않겠다고 선언했다.

<빌보드> 리포트에 따르면 ‘아마존닷컴’은 비욘세의 새 CD를 팔지 않는다. 디지털버전은 팔고 있으나 눈에 띄게 홍보하고 있지는 않다. <빌보드>는 말했다. “비욘세 앨범을 눈으로 보는 방법은 딱 하나예요. 인터넷으로 보는 거죠. 그 옆에 글씨도 보게 될 거예요. ‘오직 디지털: 15.99달러’”

‘타겟’은 비욘세 앨범의 CD버전뿐 아니라 디지털버전까지도 팔지 않는다. “비욘세가 우리와 함께 작업했던 옛날엔, 고객들은 CD뿐 아니라 다른 모든 방식으로 비욘세를 만져볼 수 있었죠. 하지만 이젠 적어도 ‘타겟’에서 <비욘세>를 볼 일은 없을 거예요.”

아마존이나 타겟의 불매운동에도 불구하고 비욘세의 앨범 50만 장이 이미 전 세계 매장으로 전달되었다. 월마트도 그 중 하나다. 비욘세는 월마트에 고마움을 표하기 위해 지난 금요일 매사추세츠와 트윅스버리에 있는 월마트를 찾았다. 그리고는 그 시각 월마트에서 쇼핑하고 있는 고객 모두에게 50달러짜리 상품권을 나눠주었다. 깜짝 크리스마스 선물이었다.

이 소식은 트위터로 퍼졌다. 비욘세는 유통사의 보이콧을 또 다시 ‘서프라이즈’와 SNS로 뚫었다.

‘아마 비욘세의 팬은 더 생겼을 거예요. 일단 저도 새로 팬이 되었거든요.’ 이 소식을 소개한 뉴스앵커는 말했다.

김정현

출처: Consequence of Sound 링크

[커뮤니케이션 스쿨 19] 제프 베조스는 어떻게 결정을 내리는가? – 제프 베조스와 아마존의 의사결정에 대한 A to Z

제프 베조스: 그의 Decision Making 방식은?

제프 베조스: 그의 Decision Making 방식은?

“우리 대부분에게는 ‘지구에서 가장 큰 서점을 만들자’ 라는 목표만으로 충분했습니다. 그런데 제프의 목표는 훨씬 더 원대했지요. 그의 목표는 ‘세계를 정복하자’ 였습니다” – 아마존 직원 케리 프라이드(Kerry Fried)

0. 스티브 잡스가 떠오르지 않는가? 많은 이들이 포스트 잡스로, 아마존 CEO 제프 베조스를 꼽는다. 아마존은 지난해 7백만불의 손실을 기록했다. 하지만 월스트리트는 아마존을 사랑한다. 주가는 지난 해 10월 233불에서 올해 10월 326불로 상승해왔다. 손실이 투자의 일환이며(아마존은 고객을 넘어선 ‘친구’를 얻고 돈을 잃는 정책을 취했다.) 언젠가 수백만의 회원을 ‘현금화’ 할 수 있으리라 보기 때문이다. 베조스는 아마존을 실제(reality)보다 잠재력(potential)에 집중한 회사로 키워왔다. 이제 잠재력을 실제로 바꿔가는 것일까? 베조스의 워싱턴포스트 인수는 아마존과의 시너지 여부로도 큰 관심을 모았다.

자연스레 제프 베조스의 리더십 혹은 의사 결정 방식에도 많은 관심이 갈 수 밖에 없다. 블룸버그 비즈니스위크 시니어 에디터인 브래드 스톤(Brad Stone)은 19년간 아마존의 혁신 스토리를 가까이서 지켜봐 왔다. 그리고 이를 정리해 ‘The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon’이란 책으로 펴냈다. HBR과 그가 Decision-maker로서의 베조스의 혁명에 대한 인터뷰를 가졌다.

1. 베조스의 의사결정 스타일에 대해 무엇을 관찰했나요?

베조스의 오른팔 릭 달젤(Rick Dalzell)은 베조스가 다른 어떤 사람보다 두 가지를 잘 한다고 말했습니다. 먼저 그는 한 시점의 최상의 진실을 찾으려 노력한다는 것입니다. 이상하게 들릴지 모릅니다. 하지만 많은 사람들이 무엇이 진실인지 아는 동안, 그 진실이 변할 수 있다는 생각엔 이르지 못합니다. 다음은 사회적 통념들을 받아들이길 거부한다는 것입니다. 그는 모든 것에 대한 재발명(Re-inventing)을 생각합니다. 심지어 작은 것까지도요. 예를 들면, 2주 전 아마존은 새로운 킨들 파이어(Kindle Fire) 태블릿을 소개했죠. 테크 회사들은 이런 때 흔히 대규모 프레스 컨퍼런스를 열곤합니다. 대신 그는 약 24명의 기자들만 데려와 작은 규모의 만남을 가졌어요. 스스로 제품의 데모를 시연했구요. 모든 참석자들은 그들이 역동적인 CEO와 특별 세션을 가진다는 느낌을 받았습니다. 그리고 아마존은 언론의 호평을 받았죠.

2. 당신의 책은 베조스가 직원들을 질책하고 하찮게 느끼게 하는 장면을 묘사합니다. 그는 직원들보다 적은 정보를 갖고 있다 해도 그들의 많은 결정들을 기각합니다. 왜 그는 그렇게 행동하는 것인지요?

이는 베조스가 주변 사람들에게 어떤 ‘뛰어남’을 갈구하기 때문입니다. 그리고 그는 항상 제일 똑똑한 사람이었어요. 언제나 사람들을 자신의 레벨로 끌어올리기 위해 채근 또 채근 했습니다. 그는 사람들이 크게 생각하길 바랬습니다. 그리고 이는 아마존의 모토이기도 하죠. 사람들이 ‘우리는 세계를 정복할 것이다(We’re going to conquer the world)’ 정신을 보여주지 못할 때 그는 좌절하고 큰 불만을 표출했습니다. 그래도 최근엔 직원들을 태하는 그의 태도가 좀 좋아졌다고 생각합니다.

3. 당신은 베조스가 특수 학교(a gifted and talented school)에 다니던 12살 때 그를 목격한 교육 학자와 얘기를 나눴습니다. 학교에서 제일 똑똑한 아이로 자라온 베조스의 경험이, 자신의 의사 결정 기술에 과한 자신감을 가지는 데 영향을 미쳤다고 보는지요?

글쎄요. 베조스의 자신감은 때때로 역효과를 불러왔죠. 그리고 아마존은 실수를 했습니다. 1990년대 그는 인터넷이 모든 걸 바꾸리란 확신이 있었습니다. 주저 없이 앞으로 달려나갔죠. 회사의 확장을 위해 몇 십억 불을 차입했고 이는 그에게 부메랑이 되어 날아왔습니다. 이로 인해 투자자들에게 벌을 받는데 5년여를 썼습니다. 하지만 그는 긍정주의자의 면모를 유지했죠. 이것이 워싱턴 포스트 구입의 이유이기도 합니다. 긍정적이었던 그는 그가 이런 종류의 신사업들을 인터넷에서 재창조 할 수 있다 생각했습니다. 심지어 그 산업의 오래된 사업자들이 떠나고 있는데도 말입니다. 그는 최소한의 주저함도 없이 앞으로 행진하는 경향이 있습니다.

4. 책에서 베조스를 ‘그의 언행을 모방하는 높은 레벨의 “Jeff-Bots” 그룹으로 둘러싸여 있다’고 묘사했습니다. 이런 면이 의사 결정과 연결될 때 그들은 예스맨에 불과할까요 아니면 제동장치 일까요?

제프 봇(Jeff-Bot)이라는 용어는 ‘상당한 범위에서의 흉내’란 의미를 함축합니다. 하지만 이는 충성심의 발로이기도 합니다. 그의 리더십 스타일은 전염성이 강합니다. 아마존의 최고의 인재는 그의 원칙들을 흡수하는 사람입니다. 저는 제프 봇들을 예스맨으로 생각하지 않습니다. 단지 베조스가 생각하는 방식을 내재화 해 왔을 뿐입니다. 아마존은 분권화되어 있습니다. 중역들 중 몇은 그들 자신의 사업을 운영하고 그들 스스로 결정을 내립니다. 훌륭한 예는 앤디 재시(Andy Jassy)가 될 것입니다. 2년 간, 그의 업무는 베조스의 비서실장으로 모든 회의에 동석하며 그의 곁을 지키는 것이었습니다. 앤디는 능력 있는 중역으로 성장했고 현재 아마존의 중요한 사업인 ‘아마존 웹서비스’를 운영하고 있습니다.

5. 베조스는 결정을 내릴 때 월스트리트(투자자)를 무시하는 놀랄만한 능력을 보여주고 있습니다. 다른 많은 CEO들이 못하는 이런 일을 어떻게 할 수 있었나요?

1990년대 후반 월스트리트는 베조스를 신뢰했습니다. 그리고 그가 아마존을 너무도 빨리 성장시킨 이후 5년의 시간은 그렇지 않았죠. 베조스는 그때 빌 밀러(Bill Miller)나 레그 메이슨(Legg Mason)같이 그를 신뢰하고 그의 스토리를 믿는 주주들을 모집했습니다. 그들은 베조스가 원칙을 갖고 회사를 운영함에 주목했고 비록 새로운 역량에 투자하느라 이익을 까먹고 있었지만, 아마존이 수익성 있는 사업에 있다는 점을 인식했습니다. 다른 회사들과 차이를 만든 것은 창업주에 대한 ‘전적인 신뢰’였습니다. 당신이 올바른 비전과 통찰, 운영 시설을 갖췄음을 증명한다면 월스트리트는 많은 재량권을 줄 것 입니다. 현실은 이런 신뢰를 획득한 많은 CEO들이 없는 거겠죠. 비록 창업자는 아니지만, 저는 마리사 메이어(Marissa Mayer)도 야후에서 이런 재량권을 가졌다고 생각합니다. 래리 페이지(Larry Page)도 확실히 이를 가졌죠. 비록 그가 항상 구글의 CEO는 아니었지만요. (그는 에릭 슈미트가 물러난 2011년, 10년만에 CEO로 복귀했다.)

6. 아마존은 독특한 의사결정 도구들을 사용하고 있습니다. 파워포인트(PowerPoint) 대신, 모든 사람이 논의할 이슈의 개요가 적힌 여섯 페이지 메모를 읽으며 회의를 시작합니다. 또 그들은 사람들의 승진 여부를 결정하는 정교한 시스템을 가지고 있습니다. 이런 것들이 다른 회사에서도 잘 작동할까요?

아니라고 봅니다. 이런 도구들은 베조스가 정보를 처리하는 방법에 최적화 되어있습니다. 저는 아마존이라는 회사 전체가 베조스의 두뇌 주변에 지어진 공사장 가설물 같은 느낌을 받습니다. 베조스가 동시에 모든 게임들을 매우 효율적 방법으로 할 수 있게 늘어선 체스판 같다고나 할까요. 아마존 OB들이 다수 포진한 그루폰(Groupon)은 이런 테크닉들을 시도했습니다. 하지만 이는 힘든 작업이었습니다. 모든 사람들이 메모를 읽을 수 있도록 20분의 침묵으로 회의를 시작하는 건 대부분의 회사들의 운영 방식이 아니며 적용하기도 쉽지 않습니다.

이현동

출처: 하버드 비즈리스 리뷰 링크

[저널리즘의 미래 29] 아마존의 워싱턴 포스트 매입 관전평

1. 좀 많이 어려운 상식 퀴즈
– 워싱턴 포스트와 아마존은 몇 살 차이일까?
– 아마존의 창업자 제프 베조스는 자기 재산의 몇 %를 워싱턴 포스트 매입에 사용했을까?
* 정답은 끝 부분에 있습니다.

2. 요즘 잘 나가는 회사들의 공통점
이케아, 유니클로, 넷플릭스. 최근 잘 나가는 기업들이다. 이들의 공통점은 소매유통과 상품화 기반을 동시에 확보하고 있다는 점이다. (우리에게 익숙치 않은 기업인 넷플릭스는 비디오 대여 및 동영상 스트리밍 서비스를 제공하는 기업이다. 넷플릭스는 정치 드라마 ‘하우스 오브 카드’를 통해 직접 제작에 뛰어들었고 넷플릭스의 데뷔작은 9월 22일 에미상 시상식에서 최고 감독상을 수상했다.) 제프 베조스의 워싱턴 포스트 인수에서 이케아와 유니클로와 넷플릭스의 냄새(=유통과 상품의 결합)를 맡는다면 억지일까?

소매 유통 기반과 상품화 기반을 동시에 확보한 기업들

소매 유통 기반과 상품화 기반을 동시에 확보한 기업들

3. 제프 베조스의 인수 동기 – 독점적 브랜드/상품의 확보
아마존 창업자 제프 베조스의 워싱턴 포스트 인수 소식을 접하면서 든 첫번째 생각은 ‘역시 유통이 甲이구나’였다. 다소 건조하게 이번 인수를 정리하면 ‘세계 최고의 유통망을 가지고 있는 제프 베조스가 세계 최고의 컨텐츠 기업을 인수했다’는 것 이상도 이하도 아니다. 이번 인수와 관련해 저널리즘의 위기를 얘기하는 것은 저널리즘 종사자의 시각이 깊게 반영된 이야기일 뿐 기업 인수/합병과 관련해 나올만한 일반적인 분석에서는 벗어난 내용이다.
저널리즘 종사자 관점이 아닌 마케터 관점에서 이번 인수건과 관련한 관전평을 적어볼까 한다. 먼저 생각해 볼 것은 유통 사업자의 생리다. 유통 사업자의 원초적 본능은 ‘싸게 팔기’다. 동일한 제품을 경쟁자보다 싸게 파는 일이야 말로 그들의 핵심 경쟁력이다. 이 원초적 본능이 어느 정도 충족되면 두번째 본능이 꿈틀대기 마련이다. 그들의 눈길이 향하는 곳은 자신들만이 판매할 수 있는 배타적이고 독점적인 브랜드/상품이다. 다른 경쟁자는 취급할 수 없는, 품질이 우수하고, 희소성이 확보되면서, 가격 전쟁을 피해갈 수 있는 특별한 브랜드/상품. 아마존의 제프 베조스가 워싱턴 포스트를 사들인 유력한 동기는 우수한 품질력의 독점적인 브랜드/상품을 확보하는 것에 있다고 본다.

자사의 매각 소식을 일면에 실은 2013년 8월 6일자 워싱턴 포스트

자사의 매각 소식을 일면에 실은 2013년 8월 6일자 워싱턴 포스트

4. 아마존의 일배(日配)유통 킬러 아이템 – 워싱턴 포스트 
아마존은 이미 수년간 독점적 상품의 유통을 위한 준비를 착실히 해 온 상태이다. 아마존 전용 태블릿인 킨들의 누적 판매량은 3천만대를 넘어섰고 킨들 싱글즈라는 독자적인 전자책 플랫폼을 성공시킨 경험도 가지고 있다. 하지만 킨들의 진짜 잠재력은 아직 발현되지 않았다. 킨들은 소비자와 아마존이 취급하는 상품/컨텐츠를 연결시키는 역할을 충실히 수행하고 있지만 어디까지나 일반적인 유통의 IT적인 구현에 머물러 있는 수준이다. 킨들의 진짜 무서움은 일배(日配)유통의 IT적 구현에 있다고 생각한다.

Amazon Kindle fire Series

Amazon Kindle fire Series

일배(일베가 아니다)유통은 매일 집으로 상품을 배달하는 유통을 일컫는 용어다. 익히 알고있는 아침에 배달되는 우유나 신문을 떠올리면 된다. 3000만개가 넘게 보급된 킨들을 통해 매일 WIFI로 업데이트(매일 배달되는)되는 상품을 판매할 수 있다는 것은 엄청난 기회다. 물론 이미 아이패드의 뉴스 스탠드는 이를 먼저 제대로 구현하고 있다. 하지만 많은 경우 사업의 성패는 누가 먼저 시작했는가 보다는 누가 먼저 사업성을 확보하는가에 달려있다. 워싱턴 포스트는 iOS 기반 뉴스 스탠드에서 가정 배달 신문요금과 동일하게 월 구독료로 14.99 달러를 청구하고 있다. 이 금액은 현재의 미디어 환경을 고려할 때 일반적인 소비자 입장에서 만만치 않은 금액임이 분명하다. 아마도 제프 베조스는 여기서 계산기를 두드렸을 것이다. 워싱턴 포스트의 구독자 수는 47만명에 불과하고 그나마도 계속해서 떨어지고 있다. 아마존 컨텐츠의 일배 유통이 가능한 킨들은 이미 3천만대가 넘게 보급이 되었고 계속해서 늘어나고 있다. 제프 베조스는 현재의 14.99달러에 이르는 구독료를 혁명적으로 낮출 수 있다는 자신감이 섰을 것이다. 그것도 싸구려 황색 언론이 아닌 정통의 저널리즘, 퓰리쳐상을 47번이나 수상하고 워터게이트를 폭로해 현직 대통령을 하야시킨 탐사보도의 제왕을 압도적으로 낮은 가격에 공급할 수 있다는 가능성은 이 야심가의 가슴을 뜨겁게 달구었을 것이다. 물론 킨들을 통해 워싱턴 포스트가 저가로 판매되기 시작한다면 종이 신문의 매출은 급감해서 상징적으로만 존재하게 될 것이고 킨들이 아닌 다른 플랫폼에서의 매출은 포기해야겠지만 이는 독점적이고 배타적인 브랜드/상품을 취급하기 위한 전략적 판단의 결과일 뿐이다. 제프 베조스는 일배유통에 최적화된 킨들을 이미 깔아두었고 일배유통에 가장 최적화되어 있는 상품 카테고리의 넘버 원 브랜드를 손에 넣게 되었다. 이제 제프 베조스는 아마존의 컨텐츠 판매 플랫폼 킨들의 독점적인 킬러 컨텐츠를 확보하게 된 것이다.과거 언론 재벌 루퍼트 머독이 월스트릿저널을 인수한 것과는 완전히 다른 사업 모델이 열리고 있다. 루퍼트 머독의 인수가 양적 확대를 의미했다면 제프 베조스의 인수는 언론산업의 질적 전환을 의미한다.

5. 인류 역사상 최강의 상품 카탈록 – 워싱턴 포스트 
제프 베조스의 사업적 상상력이 여기서 끝날 것 같지는 않다. 킨들을 통해 저가로 공급된 워싱턴 포스트는 아마존의 상품 카탈록 역할을 충실히 수행할 가능성이 높아 보인다. 아마존은 워싱턴 포스트에 실린 광고가 자연스럽게 독자의 구입으로 연결되게끔 시스템을 최적화 할 것이다. 이렇게 되면 광고는 브랜드 인지나 이미지 차원의 투자뿐 아니라 직접적인 세일즈 프로모션을 포함하게 되는 존재로 변모하게 되고 워싱턴 포스트의 광고 단가가 뉴욕 타임즈 광고 단가의 수 배 이상을 받을 합리적인 근거로 작용하게 된다. 아마존은 인류 역사상 최초로 돈을 주고 사보는, 매일 매일 업데이트되는 엄청난 분량의 상품 카탈록을 수십만부 발행하는 기업으로 변모를 하게 되는 것이다.

6. 좀 많이 어려운 상식 퀴즈 정답

  •  118살 차이 (워싱턴 포스트는1877년생, 아마존은 1995년생. 1995-1877=118)
  •  1% (제프 베조스의 재산은 2013년 3월 현재 252억 달러로 추정, 워싱턴 포스트 매각 금액은 2.5억 달러) 136년의 역사를 지닌 정통 저널이 벤쳐 창업가 재산의 1% 가격으로 팔렸다.

김봉수

[저널리즘의 미래 23] 워싱턴 포스트에도 아마존의 ‘프라임’을 시도하라 – 베조스에게 보내는 메모

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0. 8월 중순 아마존 CEO 제프 베조스의 워싱턴 포스트 깜짝 인수 발표는 큰 화제가 되었다. 베조스란 인물에 대한 관심과 함께 그가 인수한 워싱턴 포스트는 어떤 식으로 바뀔 지, 아마존과 워싱턴 포스트는 어떤 시너지를 낼 수 있을 지 등에 대한 다양한 전망이 쏟아지고 있다. 가디언의 프레데릭 필룩스(Frédéric Filloux)는 ‘워싱턴 포스트의 새 황금기를 만들겠다’며 당찬 포부를 밝힌 베조스에게 보내는 메모 형태의 기사를 게재하였다. 이를 소개한다.

1. 제프 베조스가 워싱턴 포스트에서 많은 새로운 시도를 하리라는 것은 확실하다. 영감의 출발점은 성공적이었던 아마존의 프라임 서비스가 될 수 있을 것이다.

워싱턴 포스트의 변화는 향후 몇 달, 아니 몇 년간 가장 주목 받는 미디어 스토리가 될 것이다. 1973년의 워터게이트 보도로 워싱턴 포스트는 프린트 저널리즘에서 공전의 히트를 기록했다. 밥 우드워드(Bob Woodward)와 칼 번스타인(Carl Bernstein)이라는 젊은 기자들은 워터게이트의 주역으로 활약했다. 그들의 끈기와 에너지에 회사의 명운을 걸었던 소유주 캐서린 그라함(Katherine Graham), 편집인 벤 브래들리(Ben Bradlee)의 용기로 워싱턴 포스트는 독립성을 갖춘 훌륭한 미디어 회사로 성장해 나갔다.

최근 들어, 워싱턴 포스트는 어려운 경영 여건에 직면했고 결국 2억 5천만$의 저렴한 값에 매각되었다. 주중 발행부수는 2003년 이래 약 60% 정도 감소했다. (현재 일 평균 발행: 47만 2천부) 그리고 일요일 발행판은 독자의 절반 이상을 잃었다. 더욱이 디지털 광고로 인해, 워싱턴 포스트는 프린트판 광고의 출혈을 보충할 수 없게 되었다. 프린트판 광고에서 16$을 잃을 때, 디지털 분야에서 1$를 벌 뿐이었다.

다른 언론사들처럼 워싱턴 포스트는 디지털 저널리즘으로의 이동이 너무 늦었다. 그리고 폴리티코(Politico)같은 새롭고 민첩한 디지털 기반 언론사들과의 경쟁에서 밀렸다. 마침내, 트렌드를 뒤집지 못한 채 경영진은 현 시점에서 최적의 결정을 내렸다.

2. 베조스의 다음 움직임이 주목되는 이유는 이미 성숙, 퇴화기에 접어든 사업 모델을 새롭게 재창조하는 그의 증명된 능력 때문이다. 그는 유통업에서 이와 비슷한 일을 해냈는데, 회사에서 신앙으로까지 여겨지는 두 가지 집착이 큰 역할을 했다. 디테일의 최소치에 이를 때까지 효율을 극대화 할 것, 소비자에 대한 전례 없는 보살핌이다. 이 두 요소들은 뉴스 비즈니스에서도 적용될 수 있을까?

소비자 관리의 측면에서 언론 쪽은 갈 길이 멀다는 게 일반적 시각이다. 몇 주나 지연되는 구독 처리에서부터 고객 지원에 이르기까지 미디어 산업은 아마존과 같은 디지털 사업의 정반대에 위치해 있다. 나는 월스트리트 저널의 유료 구독자였고 아마존 고객이었다. 신문 구독료의 이해할 수 없는 추가 징수가 있었지만, 고객서비스 부서는 관련 설명조차 하지 못했다. 나는 마침내 문제 해결을 포기했고 당연히 구독도 끊었다. 또 포츈 매거진은 몇 년간 내 우편함에 배달되었지만, 슬프게도 애플 뉴스 스탠드에서의 구독을 위해 반드시 필요한 코드 제공조차 하지 못했다. 다시 한 번 나는 포기할 수 밖에 없었다. 뉴스 분야 외의 다른 예로는 세계 최대의 유료 TV네트워크 중 하나인 카날+를 들 수 있다. (난 회원은 아니다.) 몇몇의 고객들 그리고 내가 얘기 나눈 두 명의 컨설턴트들에 의하면 회원들을 유지하기 위한 그들의 핵심 전략은 회원이 구독을 종료할 수 없도록 가능한 모든 속임수를 사용하는 것이었다. 한 미디어 전문가는 “죽더라도 서비스 중지는 어려울 겁니다.”라고 비꼬았다.

만약 아마존이 이처럼 행동해 왔다면 오늘 날의 거대 유통업체로 성장하지 못했을 것이다. 아마존은 1995년 어떠한 신뢰도 받지 못한 채 설립되었다. 온라인 쇼핑 산업을 둘러싼 의구심에서 비롯한 부정적 이미지를 가졌다고 보는 게 정확할 것이다. 여타 업체들처럼 아마존도 한번에 한 명씩 소비자의 충성도를 쌓아가야만 했다. 나는 ‘얼리어답터’였고, 오늘 날 아마존에 대한 내 신뢰도는 여전히 계속 올라가고 있다. (몇몇의 작은 문제가 생길 때도 있었지만, 금방 해결되었다.)

3. 왜 고객서비스를 언급할까? 명백하게도 디지털 또는 프린트판 구독자들을 돌볼 필요가 있어서는 아니다. 이는 아주 작은 부분이다. 워싱턴 포스트 같은 미디어 아울렛이 결국 뉴스를 넘어선 제품과 서비스들을 판매할 것이기 때문이라는 사실이 중요하다. 이 측면에서 강한 고객서비스 정신은 사업을 다른 분야로 확장시키기 위한 필수 요소이다. 또한 디지털을 향한 움직임은 고객서비스의 기준을 높이고 있다. 고객들은 다른 미디어 회사들보다 특히 워싱턴 포스트에 아마존 수준의 높은 고객서비스를 기대할 것이다.

나는 베조스가 아마존 프라임 서비스에서의 교훈을 잘 활용할 것이라고 전망한다. 미국 밖의 ‘먼데이 노트’ 독자들에게 아마존 프라임은 특별한 서비스이다. 회원들은 1년에 79$(€60)라는 구독료로, 이틀 내 무료 배송, 무료 비디오 스트리밍, 35만여 카탈로그 목록에서 킨들의 컨텐츠를 무료로 대여할 수 있는 권리를 획득한다. (작가들과 서점 주인들이 졸도하는 소리가 들려 온다.) 최소한 이 전략은 효과적이었다고 말할 수 있다. 천만 명 이상이 프라임 서비스에 가입했다. (케이블 회원 구독을 빨리 끊어 버리곤 했던, 내 몇몇 친구들을 포함해) 그리고 이것은 시작에 불과하다. 아마존은 2017년까지 프라임 회원수가 2500만명에 이를 것으로 전망하고 있다. (더 재밌는 사실은 당신이 서비스를 이용하기 위해 약 80$을 낼 때, 또한 더 많이 구매하는 경향이 있다는 것이다. 그것이 프라임 서비스의 심리학적 흥미로움이라고나 할까?)

참고로 최근 나의 아마존 구매 내역을 살펴보았다. 2006년 이전, 난 사이트에서 1년에 기껏해야 10개 남짓의 주문을 했을 뿐이었다. 2006년부터 이용한 프라임은 내 쇼핑 습관을 완전히 바꿔버렸다. 프라임 서비스를 이용한 첫 해 나는 46개의 주문을 했다.

4. 이런 거시적 숫자들은 성공을 확인한다. 아마존 프라임 서비스 가입 고객들은 일반 회원들보다 훨씬 더 많이 소비한다. 연 평균 1224$과 524$의 차이다. 프라임은 현재 아마존 수익의 3분의 1을 차지한다. 요약하자면, 거의 완벽한 실행에 의해 (아마존의 주문은 당신이 ‘주문하기’ 버튼을 누른 지 약 2시간 반 만에 배송이 시작된다.) 서비스되는 어마어마한 제품 라인은 무료, 신속함 그리고 편함을 선호하는 심리적 인센티브에 의해 확장되어 높은 가입자당 평균 매출액(ARPU: Average revenue per user)과 로열티로 이어진다. 그리고 이 두 결과는 신문 비즈니스에서 갈구해 온 요소들이다. 이런 원인들이 어떻게 우리의 산업에 적용될 수 있을까? 기존 ‘번들링’ 시스템을 통해 수익을 얻을 수 있을까? 아니면 예를 든 바와 같이, 새로운 슈퍼 구독 시스템의 지평이 열릴까? 이를 끌어내기 위해 베조스는 어떤 방법들을 활용할 수 있을까? 우리는 향후 이에 대해 자세히 분석해 볼 예정이다.

이현동

출처: http://www.theguardian.com/technology/2013/sep/09/jeff-bezos-washington-post-prime

[휴먼 리스크 1] 아마존 CEO 제프 베조스, 그는 누구인가? (1)

* 주: 아마존 CEO 제프 베조스(49세)의 워싱턴 포스트 깜짝 인수발표는 지난 한주 내내 대단한 화제가 되었습니다. 그럼에도 불구하고, 제프 베조스는 어떤 사람인지 잘 알려지지 않은 상당히 비밀스러운 인물입니다. 그는 사생활을 매우 중시하며 언론과의 인터뷰도 많이 하지 않아왔기 때문입니다. 앞으로 제프 베조스가 워싱턴 포스트를 어떻게 만들어 갈 것인가에 대해 전망해보기 위해서는 그가 아마존을 어떻게 만들어왔는가를 알아보는 것이 좋은 힌트가 될 것입니다. 아마도 워싱턴 포스트의 미래를 가장 주목하고 있을, 뉴욕타임즈가 8/17 주말판 신문에서 상세히 보도한 내용을 간추려서 소개합니다.

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1. 1999년 인터넷 닷컴 버블이 꺼지고 많은 회사들이 추락하던 시점, 아마존 역시 치솟는 부채와 끊임없는 손실에 직면했다. 그리고 창업자인 제프 베조스는 월스트리트 전문가들에게 아마존은 비용절감을 ‘심각하게’ 추진할 것이라는 메시지를 던지고 싶었다. 어떻게 했을까?

아마존은 실리콘밸리 기업들처럼 공짜 마사지나 스시 요리로 직원들에게 혜택을 주는 회사가 아니었다. 당시 직원들이 공짜로 받았던 딱 하나의 상품은 바로 ‘아스피린’ 이었다. 그래서 제프 베조스는 아스피린을 없애버렸다.

공짜 아스피린을 없애버린 것이나 그의 커리어에서 발견되는 일련의 비슷한 사건들은, 제프 베조스의 성격을 잘 보여준다. – 성공에 필요한 것이라면 무엇이라도 해 내는 결단력과 디테일에 광적으로 집착하는 것 말이다.

2. 제프 베조스와 함께 일해본 직원들의 증언을 들어보자.

– “우리 대부분에게는 ‘지구에서 가장 큰 서점을 만들자’ 라는 목표만으로 충분했습니다. 그런데 제프의 목표는 훨씬 더 원대했지요. 그의 목표는 ‘세계를 정복하자’ 였습니다” (Kerry Fried, 입사번호 251번)

– “커다랗게 활짝 웃는 표정이 그의 트레이드 마크지만, 사실 그는 매우 까다롭고 철두철미한 사람입니다.” (James Marcus, 입사번호 55번)

– “그는 ‘보통 수준의 정리/통제에 집착하는 사람’ 을 ‘술에 취한 히피’ 정도로 만들어버립니다.” (Steve Yogge, 전직 아마존 직원)

– “제프 베조스는 고객과 직접적으로 관련된 것이 아니라면 그 어떤 것에도 시간을 쓰지 않습니다. 그것이 바로 그의 에고(ego)입니다.” (전직 아마존 직원)

– “일과 삶의 균형 (work-life balance) 은 자신의 일을 좋아하지 않는 사람들이 말하는 거죠.” (전직 아마존 직원)

3. 제프 베조스가 아마존 (Amazon) 대신에 원래 붙이고 싶어했던 이름은 ‘가차없는 (Relentless)’ 이었다.

2011년 5월, 폭염으로 인해 아마존 물류창고 직원들이 쓰러졌다. 다른 회사들이라면 에어콘을 설치하거나 직원들을 집에 보내 쉬게 했을 것이다. 그러나 아마존이 그렇게 한다면 미국 동부지역의 고객들은 기대하던 시일 내에 자신들이 주문한 제품을 받지 못하게 될 터였다.

그래서 아마존은 폭염이 지속되던 5일동안 물류창고 밖에 앰뷸런스와 구급 의료사들을 대기시키고 업무를 지속했다. 직원 15명이 병원으로 후송되고 30명이 구급 의료사들에게 치료를 받았다. 당시 일하던 직원들은 창고 안이 섭씨 46도까지 올라갔다고 증언했다. 이 사실을 폭로한 펜실베니아 지역신문 The Morning Call 의 기사에 대해서 아마존은 아무런 언급을 하지 않았고, 나중에 물류창고에 에어콘을 설치한 사실도 언론에 브리핑을 하지 않았다.

4. 아마존은 지난 분기에 7백만 달러 순손실을 기록했다. 그러나 월스트리트는 아마존을 사랑한다.

아마존은 이윤을 고객들에게 바로 혜택으로 돌려준다. 가격 할인을 하고 가끔은 공짜 배송을 하고 만약 고객이 반품을 원할 경우에는 상품이 반품되기 전에 이미 환불금이 입금된다. 가끔은 더 한 것도 한다. 만약 당신이 책을 샀는데 원하지 않게 되었다고 가정해 보자. 그래서 아마존에 환불을 원한다고 말하면 이런 메시지를 받게 될 것이다. “그 책은 그냥 가지시고 계좌에서 환불금을 확인하세요. 우리가 쏩니다!”

이것은 친구를 얻고 돈을 잃는 확실한 방법이다. 그러나 월스트리는 아마존이 언젠가 수백만의 고객들을 ‘현금화’ 할 수 있을 것이라고 본다. 즉, 아마존이 물건을 팔 때마다 이윤이 생기는 구조가 될 것이라는 뜻이다. 어쩌면 다음해, 아니면 그 다음해가 될 수도 있다. 애초부터 베조스는 아마존을 실제(reality) 보다 잠재력(potential) 에 집중한 회사로 키워왔다.

5. 제프 베조스가 워싱턴 포스트를 사리라고는 그 누구도 생각하지 못했다. 왜냐하면 그동안 그는 저널리즘 분야나 기자들을 전혀 좋아하지 않았기 때문이다. 그는 뭔가 홍보할 일이 있을 때만 기자들과 인터뷰를 했고, 정해진 메시지만 답했다. 그는 개인의 사생활을 중요하게 생각하는 사람이다. 아마존의 분기 실적에 대해 기자와 애널리스트들과 대화를 할 때는 항상 애매모호한 답변들만 오간다. 심지어 아마존에 대한 모든 기사에는 이런 문장이 꼭 붙는다. “아마존 대변인은 코멘트를 거부했다.” 이번 뉴욕타임즈 기사에서도 아마존 대변인 Drew Herdener 는 코멘트를 거부했다.

박소령

출처: 뉴욕타임즈, 링크 

[저널리즘의 미래 9] 인터넷은 어떻게 저널리즘을 구할 수 있을까?

워싱턴포스트

* 주: 아마존닷컴의 대표 제프 베조스가 워싱턴포스트를 매입하면서 전통미디어 관계자를 비롯한 많은 사람들의 충격이 큰 것 같습니다. 전통미디어의 운영방식을 바꾸지 않고서는 더 이상 살아남을 수 없다는 것을 실감하게 된 사건으로 인식하기 때문인 듯한데요, 워싱턴포스트가 베조스에게 팔린 것이 워싱턴포스트를 한 단계 발전시킬지, 악화시킬지에 대한 생각들이 다양합니다. 여러분들은 어떻게 생각하시나요? 이 글을 읽으시면 생각을 정리하는 데 도움이 되지 않을까 합니다. 허핑턴포스트 블로그의 글을 번역했습니다. 예일대 법학교수이자 <Voting with Dollars>의 저자인 브루스 아커만과 이안 에어스의 글입니다.

1. 언론의 현재

제프 베조스에게 워싱턴포스트가 팔린 것은 프로페셔널저널리즘 쇠퇴를 보여주는 하나의 사례에 불과하다. 워싱턴포스트의 사주는 신문분야 경험이 전무한 억만장자에게 워싱턴포스트를 팔았다. 값을 매길 수 없을 정도로 귀중한 국가적 자산이 한 개인의 손에 들어간 것이다. 어쩌면 베조스는 종전과 다른 방식으로 워싱턴포스트를 운영해야겠다는 책임감을 느낄지도 모르겠다. 느끼지 못했다면, 그나마 남아 있던 진지한 저널리즘의 원천은 말라버릴 것이다.

저널리즘 측면에서, 영어권 국가가 위기에 처했다면 비영어권 국가는 재앙을 맞은 수준이다. 광고주들은 영어권 매체에 광고하는 것을 선호한다. 영어를 읽는 독자층이 두텁기 때문이다. 이 때문에 미국의 뉴욕타임스나 영국의 가디언의 인터넷판에 광고를 하려는 광고주들은 줄을 선다. 반면 예를 들어 포르투갈어를 쓰는 독자를 대상으로 하는 인터넷매체의 경우, 진지한 저널리즘은 사치에 가깝다. 이런 경우에 포르투갈 신문을 읽는 사람이 점차 없어지게 된다면, 그 나라의 민주주의는 안 봐도 뻔하다.

2. 블로그가 대안이 될 수 있을까?

블로그 기반의 저널이 진지한 저널리즘을 대체할 수 있을 거라는 기대를 거는 것도 현실적이지 않다. 1) 공인, 셀러브리티, 국제적 중요 인물 등을 취재하는 것이 아마추어 블로거들에게 허용될 리 만무하다. 그런 취재를 하려면 오랜 시간에 거친 트레이닝과 경험이 전제되어야 한다. 2) 물론 수많은 독자들 중 꼭 있는 ‘지적하는 전문가’들을 만족시킬 만한 역량도 필수다. 3) 매일 이슈에 깨어 있어야 하고, 장기적으로 운영할 수 있는 사람이 될 수 있느냐도 블로그 기반 저널이 해결해야 할 숙제다. 블로그에 대한 맹신은 아마 후대에는 팩트를 확인도 하지 않고 글을 써대는 포스트모더니즘 시대의 악몽쯤으로 분류될 것이다.

결국, 기존 저널리스트는 대체불가능하다. 문제는 기존 저널리즘의 비즈니스 모델이 새로운 기술의 변화를 따라잡지 못 했다는 것이다.

3. 진지한 저널리즘은 어떻게 살아남아야 할 것인가? – 하지 말아야 할 것과 해야 할 것

진지한 저널리즘을 경제적으로 지원해줄 ‘보이지 않는 손’을 기다리는 것은 현재 저널리즘이 감당할 수 없는 영역이다. 사실, 경제지는 유료 온라인 저널리즘 모델을 성공적으로 해내고 있다. 주류 언론들도 이 흐름을 따라가려 하고 있다. 하지만, 페이팔(PayPal:국제송금시스템)에 익숙지 않은 수천만 독자들은 어떻게 할 것인지의 문제가 남는다. 다른 창의적 방법이 필요한 시점이다.

BBC스타일을 따르려고 하는 것은 적절하지 않다. BBC스타일이란 정부 정보의 독점적 공급자로서의 역할을 하는 것인데 이는 사실 기반의 보도를 훼손할 수 있다. 정부가 권력으로 방송·신문사를 압박하면, 언론의 기능이 심각하게 타격을 입을 것이다. 특히 영어권 국가가 아닌 곳에서 위험하다. 틀린 팩트가 있어도 바로잡아줄 사람이 많지 않기 때문이다.

인터넷 뉴스의 경우, 몇몇 곳들이 우리의 충고를 받아들여 다음 실험을 했다. 각각 기사 끝부분에 “이 기사가 당신이 정치분야를 이해하는 데 도움을 줬습니까?”라는 질문을 단 것이다. 이 질문에 동의하는 독자들은 ‘yes’에 체크하면 그 기록이 국가언론기금에 전달된다. 좋은 기록을 확보하면 정부로부터 그에 걸맞은 보조금을 지급받을 수 있다. 즉 독자들이 클릭을 많이 할수록 돈을 더 벌게 된다. 센세이셔널한 타블로이드 기사를 지지하는 독자 그룹이 생길 수도 있다. 아직 진지한 내용의 기사가 큰 지지를 받기는 어렵겠지만 타블로이드 기사는 가능할 것이다. 상식, 자유의 가치, 정치적 외압에 반하는 단체 등이 뉴스의 질을 결정할 것이다.

물론, 어떤 견제 조치는 필요하다. 언론기금이 그냥 원조해주는 수준이 되어서는 안 된다. 언론 보험(잘못된 팩트로 인해 명예훼손을 했을 때를 대비한 보험)에 가입할 수 있는 언론사를 제한해야 할 것이다.

이 말은, 신문·방송사는 사실확인담당자 집단을 확보하고 있어야 한다는 뜻이다. 그렇지 않으면 신문·방송사 운영 보험의 비용이 치솟을 것이기 때문이다. 이 마저도 시장성이 있다고 국가기금에서 검증받은 언론사에 해당되는 이야기이다.

인터넷이 과거의 신문 비즈니스 모델을 파괴했을지는 모르겠지만 현재 언론 산업을 더 역동적으로 만들고 21세기에 걸맞은 시스템으로 재설계하는 데에 인터넷은 필수적인 역할을 한다.

우리는 거대한 예산 부족 상태에서 살고 있다. 인터넷 언론을 운영하는 것은 단순히 하나의 대안이 아니다. 민주주의적 시스템으로 전환할 수 있는 핵심 열쇠다. 적어도 현재 상태에서 ‘보이지 않는 손’에 저널리즘이 정상화되긴 힘들다.

워싱턴포스트 매각으로 인해 의회의 공화당 의원들이 국가언론기금에 예산을 뚝 떼어주는 일은 없을 것이다. 이미 예산을 다른 곳으로 쪼개는 데 골머리를 앓고 있기 때문이다. 하지만 이와 같은 것이 단순이 몽상에 그치진 않을 것이다. 적어도 유럽에서는 이미 그렇다. 프랑스와 독일이 앞서고 있다. 유럽의 나라들은 자국의 것을 지원하는 데 적극적이기 때문에, 한 국가가 성공적인 모델을 만들면 그 모델을 따라갈 것이다.

번역 김정현

* [저널리즘의 미래]에 대한 이전 글들을 읽으시려면
– 저널리즘의 미래 1 뉴미디어 시대에 대처하는 뉴욕타임스의 전략, 링크
– 저널리즘의 미래 2 소셜미디어는 저널리즘을 어떻게 바꾸고 있는가? – 미국 CBS 방송국 앵커/기자 Sean McLaughlin 과의 인터뷰, 링크
– 저널리즘의 미래 3 유투브, 무명 주 상원의원을 전국구 스타로 만들다. – “우리는 더 이상 뉴스 채널이 필요없다. 왜냐하면 유투브가 있으니까!”, 링크
– 저널리즘의 미래 4 파이낸셜 타임스 편집장 Lionel Barber 가 동료들에게 보낸 이메일 – 우리는 왜 Digital First Strategy 를 추진해야 하는가?, 링크
– 저널리즘의 미래 5 저널리즘의 경계, 의제설정을 넘어 새로운 행동주의로 – 허핑턴 포스트의 새로운 프로젝트 B Team – People, Planet, Profit, 링크
– 저널리즘의 미래 6 볼 것이냐 말 것이냐, 독자가 선택하다-시즈널 이슈에 대한 독자의 선택권, 링크
– 저널리즘의 미래 7 가디언의 철학 “디지털 퍼스트”가 가디언의 역사를 새로 쓰고 있다 – 반응형 UI와 일러스트로 자기 PR을 하다, 링크

출처: 허핑턴 포스트 블로그, http://www.huffingtonpost.com/bruce-ackerman/internet-save-journalism_b_3719304.html?utm_hp_ref=tw