[김봉수의 기업 커뮤니케이션] 스티브 잡스가 가장 혐오했던 두 단어 – 마케팅 그리고 브랜딩

前註) 스티브 잡스와 애플에 대한 [Entrepreneur]의 짧은 글을 번역해 보았다.
마케팅과 브랜딩, 소비자 조사에 대한 잡스의 불신은 잘 알려진 사실이다. 그의 마케팅과 브랜딩에 대한 혐오가 어디에 근거하는 것인지, 그리고 그 혐오 속에서 실제로 마케팅팀을 어떻게 배치해서 탁월한 성과를 거두었는지에 대한 최측근의 증언이다.

iphone presentation by SJ

[스티브 잡스가 가장 혐오했던 두 단어] (The Two Words Steve Jobs Hated Most http://www.entrepreneur.com/article/232343)

스티브 잡스와 애플에서 함께 일했던 경험이 어땠는지에 대해 직접적인 새로운 설명을 들어볼 기회는 흔치 않다. 우리가 이런 새로운 경험담을 들을 때면 스티브 잡스가 애플의 문화를 어떻게 만들어갔는지에 대해 항상 새로운 무언가가 나오곤 했다.

예를 들자면 애플의 월드와이드 마케팅 커뮤니케이션의 부사장으로 근무했던 Allison Johnson과의 새로운 인터뷰도 마찬가지였다. 2005년에서 2011년까지 존슨은 스티브 잡스와 직접 소통하는 몇 안되는 애플 사람 중 한 명이었다.

존슨에 따르면 스티브 잡스 치하에서 가장 꺼려지고 미움을 받아왔던 단어 두 가지는 ‘브랜딩’과 ‘마케팅’이었다고 한다.

그녀는 이렇게 회상한다. “사람들이 브랜드를 텔레비전 광고나 여타의 인위적인 것들과 연결시켜 떠올린다고 스티브는 마음 속으로 생각했던 것 같아요. 가장 중요한 것은 제품 자체가 사람들과 관계를 맺는 것인데… 그래서 어떤 때에는 ‘브랜드는 더러운 말이다’라고 말했던 적이 있습니다.”

마케팅을 주제로 언급하면서 존슨은 이렇게 말한다. “마케팅은 누군가에게 무언가를 팔아야만 하는 경우에 성립이 됩니다. 당신이 가치를 제공하지 못한다면, 제품에 대해 무언가를 가르쳐 줄 수 없다면, 제품으로부터 많은 것들을 고객들이 취할 수 있게 돕지 못한다면, 당신은 팔기만 하는 겁니다. 그 상태로 그냥 머물러 있으면 안됩니다.”

잠깐. 마케팅은 애플이 최고로 잘 하는 것이 아니던가? 어떻게 애플의 월드와이드 마케팅 수장이 애플 안에서 마케팅이 더러운 단어였다고 주장할 수 있지?

그녀를 인터뷰한 Behance의 CEO인 Scott Belsky의 질문에 존슨은 이렇게 대답한다. “애플은 신제품의 론칭 캠페인을 대중을 대상으로 하는 대규모의 교육으로 간주했어요. 애플이 만들어낸 신제품을 사람들이 사용하게 되면서 얻게될 대단한 경험을 효과적으로 커뮤니케이션 하는 것으로”

“애플에서 중요했던 점은 마케팅팀이 제품 개발팀과 엔지니어링팀 바로 옆에 있었다는 것이에요. 그래서 마케팅팀 사람들이 제품에서 무엇이 중요한지를 보다 깊게 이해할 수 있었고 제품 개발과 엔지니어링의 모티베이션이 무엇인지, 제품을 통해 성취하고 싶었던 것이 무엇이었는지, 신제품이 사람들의 삶 속에서 어떤 역할을 하게 되기를 원했지를 정확하게 이해할 수 있었다는 거죠. 우리가 가까웠기 때문에 우리는 우리의 모든 마케팅과 커뮤니케이션에 이 모든 것들을 매우 명확하게 옮겨 놓을 수 있었던 겁니다.”

後註) 
1. 애플의 아이폰이 한국에 처음 등장했을 때 그리고 그들의 커뮤니케이션이 TV 화면을 채웠을 때( http://www.youtube.com/watch?v=-RegOs4NK58 ) 사람들은 ‘애플의 감성’에 대해서 말했고 애플의 마케팅과 커뮤니케이션의 특별함에 대해 얘기했다. 나는 별로 동의가 되지 않았다. 당시 애플의 커뮤니케이션은 상품에 근거한 전형적인 USP(Unique Selling Proposition)형 커뮤니케이션이라고 판단했다. 부드러운 스와이프, 웹 브라우징, 카피 & 붙여넣기… 아이폰으로 할 수 있는 것들을 차근차근 시연해 주는 광고는 마케팅과 커뮤니케이션의 탁월함이 아니라 상품력의 현격한 차이에 기반한 것이었다.

2. 브랜딩과 마케팅은 여전히 중요한 비즈니스 역량이다. 하지만 여기엔 중요한 전제가 있다. 상품력이나 사업모델에 있어서 경쟁사와 엇비슷한 수준으로 경쟁이 전개될 때에만 이 두 가지가 중요해 진다. 현격한 우위 또는 현격한 열위에 서있는 상황에서 전사적으로 브랜딩과 마케팅에 몰두하는 일은 ‘낭비’가 되거나 ‘사기’가 된다. 아마도 잡스는 브랜딩과 마케팅이 핵심역량이 되지 않아도 잘 굴러갈 수 있는, 상품력이 탁월한 회사를 꿈꾸었을 것이다.

3. 잡스가 탁월한 이유는 하나 더 있다. 마케팅과 브랜딩을 혐오했으면서도 이를 현명하게 운용할 줄 알았다는 점이다. 우선 론칭 캠페인을 대규모 교육 프로그램으로 간주했다는 부분이 눈에 띈다. ‘전대미문’의 놀라운 제품을 세상에 선보인다면 소비자를 대상으로 하는 알기 쉬운 교육은 꼭 필요한 부분이다. ‘소비자들을 교육시키려 들지말라’는 마케팅계의 오래된 격언을 정면으로 거부했다.
마케팅팀을 기술자들 바로 옆에서 근무를 시켰다는 부분 역시 기억할 만한 부분이다. 조직이 세분화, 전문화되고 기술이 하루가 다르게 바뀌고 있는 상황에서 커뮤니케이션 담당자가 자사의 상품과 서비스를 정확히 꿰뚫고 있기는 어렵다. 특히나 완전히 새로운 혁신 카테고리의 경우에는 더더욱 그럴 수 밖에 없다.

4. 앞의 번역문에 “우리가 가까웠기 때문에 우리는 우리의 모든 마케팅과 커뮤니케이션에 이 모든 것들을 매우 명확하게 옮겨 놓을 수 있었던 겁니다.”라는 부분에서 ‘옮겨 놓다’에 해당하는 원문의 동사는 ‘translate’였다. 기술주도 산업에서 커뮤니케이션과 마케팅의 역할은 새로운 기술이 세상에 가져 오는 변화를, 그리고 그 변화를 꿈꾸는 사람들의 꿈과 열정을 translate하는 것에 국한되는 것일까? 마케팅과 브랜딩으로 사회경력의 대부분을 채워온 나 같은 사람의 입장에서 다소 불편하고 섭섭한 변화일지도 모르겠으나 세상은 점점 그렇게 빠르게 변하고 있는 것 같다.

김봉수

* 번역한 글은 Allison Johnson의 동영상 인터뷰를 소개하는 짧은 글입니다. 동영상 인터뷰를 보실 분은 http://vimeo.com/88907392 를 참조하시기 바랍니다.

[지식공유] 빅데이터, 과연 모든 문제의 답일까?

* 주: 빅데이터가 소위 ‘대세’다. 누구나 빅데이터를 말하고 빅데이터가 모든 문제의 해결책인양 찬사를 아끼지 않는다. 그러나 빅데이터가 과연 무엇인지 명쾌한 그리고 합치된 정의를 내리기도 어렵고 그렇다보니 동일하게 이해하고 공유해서 전략을 짜고 실행으로 이어지는 성공 과정을 만들기도 쉽지 않다. 그렇다면 우리는 빅데이터를 어떻게 바라보아야 할까? 빅데이터는 우리가 추구해야 할 미래일까 아니면 한 때의 유행으로 그칠까? 7월 24일 포브스의 Rich Karlgaard 기자가 빅데이터 열풍에 대해 객관적인 시각으로 쓴 칼럼을 옮긴다.

big-data

1. 비용, 속도, 재고회전율, 부품공급 체인, 자본 효율성 등 비즈니스의 hard side 는 정확성을 기해 측정할 수 있다. 놀랍지 않게도, hard side 는 항상 컴퓨터 기술, 데이터, 그리고 분석기술과 완벽한 파트너십을 맺어 왔다. 가장 오래된 계산 도구는 바빌로니아 시대의 주판이다. 고대 로마인들은 로마 제국의 건설 현장에 휴대용 주판을 가지고 다녔다. 비즈니스의 hard side 와 데이터 분석기술의 결합은 오늘날도 계속된다. 1980년대 월마트, 1990년대 델, 2000년대 아마존과 넷플릭스 같은 기업들은 데이터 분석기술 세계의 대가들이다.

2. 한편 비즈니스의 soft side 로 불리는 것들 – 디자인, 팀워크, 신뢰, 리더십, 스마트함, 스토리텔링 – 은 언제나 자신만의 신비와 직관의 세계를 구축해 왔다. 천재로 추앙받는 최고의 실행가들은 분석가들이 아니었다. 스티브 잡스의 안목, 잭 웰치의 리더십 트레이닝, 필 나이트의 스토리와 결합된 세일즈, 리차드 브랜슨의 열정 구축하기 등… 이러한 특질들은 쉽게 측정될 수 있는 것이 아니며 쉽게 이식될 수 있는 것도 아니다.

3. 최고의 CEO 들은 항상 이러한 ‘화성-금성의 차이’를 연결하는 방법을 찾아왔다. 스티브 잡스는 대단히 분석적인 팀 쿡에게 애플의 hard side 를 담당하는 역할을 맡겼고, 팀 쿡은 대단한 성공을 거두었다. 마이클 아이즈너는 혼자서 디즈니를 구할 수도 있었지만 뛰어난 COO 였던 프랭크 웰즈의 도움을 받아서 해냈다. 구글은 한 때 지나치게 분석적이다 보니, 웹사이트의 파란색을 41개로 쪼개어서 고객의 반응을 테스트하기도 했다. 요즘 구글은 그래픽 디자이너에게 더 많은 재량권을 주고 있고, 구글 웹사이트의 감각과 느낌은 더 나아졌다.

4. 빅데이터 시대에 던져야 할 질문은 이것이다. “비즈니스의 soft side 를 직관적인 천재들의 손에 맞겨둘 것인인가, 아니면 새로운 활기와 합리성을 가져오기 위해서 soft side 에도 빅데이터를 사용해야 할 것인가? soft side 에 빅데이터 도입이 가능하기는 한 것일까?” 이것은 성공적인 기업을 이끌고 싶다면, 작게 보고 넘어갈 문제가 아니다.

5. 오늘날 빅데이터라는 단어는 지나치게 남용되고 있다. 나는 Viktor Mayer-Schönberger 와 Kenneth Cukier 가 공저한 책, ‘Big Data: A Revolution That Will Transform How We Live, Work, and Think (Houghton Mifflin Harcourt, 2013)’ 에 나오는 빅데이터에 대한 설명을 좋아한다. 이 책에서 그들은 빅데이터를 ‘얽매여있지 않고 구조화되어 있지 않으며, 정확하지는 않지만 예측할수 있으며, 인과관계를 설명할 수는 없지만 상관관계는 보여줄 수 있다 (unbounded and unstructured; imprecise but predictive; and can’t show causation, but can show correlation.)’ 라고 설명한다. 이런 관점에서 볼 때, 빅데이터는 hard side 보다는 soft side 에 더 가깝다고 할 수 있다. 그렇다면, 빅데이터는 더 매력적인 상품을 디자인할 수 있도록, 망가진 팀을 다시 되살리고 끈끈한 조직 문화를 구축할 수 있도록, 기억에 남을만한 브랜드를 만들 수 있도록, 우리가 변화에 더 적응할 수 있도록 도와줄 수 있는 것일까?

6. 빅데이터는 새로운 세계다. 빅데이터는 매우 빠르게 진화하고 있기 때문에 진정한 통찰력을 제공할 수 있을지 아니면 돈만 낭비하는 방해물이 될지도 분명치 않다. 빅데이터는 신용카드 업계에서는 성공적이었다. 혈액을 채취해서 질병을 파악하는데도 도움을 주었다. 그러나 빅데이터가 비즈니스 리더들이 물건을 잘 팔고 팀을 동기부여하는데 어떤 도움을 줄 수 있단 말인가?

7. 빅데이터가 어떻게 적용되는지, 그리고 어떤 곳에서 유용하게 쓰일 수 있는지 알아보기 위해서 나는 여름동안 CEO, 디자이너, 마케터, 팀 리더들과 대화를 나누었다. 다양한 산업의 사람들, 그리고 회사의 규모도 다양하게 만났다. Nest Labs 의 창업자 겸 CEO 토니 파델과 만나서 대화하던 중 한가지 답이 나왔다. Nest Labs 는 실리콘 밸리의 기업으로 집안의 난방/냉방 사용량을 분석해서 돈을 절약하게 해 주는 ‘똑똑한 온도조절장치’를 만드는 곳이다. 토니 파델은 2000년대 초반 아이팟을 출시하던 일을 담당하면서, 스티브 잡스로부터 직접 제품 디자인을 배웠다.

“빅데이터가 온도조절장치의 디자인에 도움을 주나요?” 라고 질문을 했다.
“아니요.” 라고 파델이 답했다.

8. “위대한 제품은 강력한 관점(strong point of view)에서 나옵니다. 당신은 당신 자신을 위한 디자인을 해야 합니다. 데이터가 ‘당신은 이렇게 해야 합니다’ 라고 말하는 대부분의 것들에 대해 ‘아니요’ 라고 말할 수 있어야 합니다. 스티브 잡스는 ‘아니요’ 라고 말하는 것에 대단히 뛰어났습니다. 그러나 빅데이터는 당신이 예상하지 못했던 방법으로 사람들이 제품을 사용하는 법을 보여줄 수 있습니다. 제품의 소프트웨어를 어떻게 개선할지, 고객들과 커뮤니케이션을 통해 로열티 구축하는 과정을 어떻게 향상시킬지에 대해서 빅데이터는 뛰어난 통찰력을 제공합니다.”

박소령

출처: Forbes, 링크
이미지 출처: Greenbook, 링크 

[말과 글] 리더십, 28살의 스티브잡스

스티브잡스0723

*주: 스티브잡스는 죽은 뒤에도 계속 회자된다. 현재의 애플은 과거 스티브잡스가 경영하던 애플과 끊임없이 비교당하고, 스티브잡스의 자서전은 날개 돋친 듯 팔려나가며, 8년 전 스탠포드 대학교 졸업식에서의 연설은 아직도 SNS상에서 회자된다.
그는 56세의 나이로 세상을 떴는데, 28세에 이미 리더십에 대해 간파한 것 같다. 애플에서 해직되기 전, 젊은 CEO로서의 스티브잡스가 말하는 리더십을 공유한다.

1. 리더십의 본질

훌륭한 인재들은 스스로를 관리합니다. 그들은 남의 관리를 필요로 하지 않아요. 무엇을 해야 하는지 아는 순간 그들은 그것을 어떻게 할지 스스로 알아냅니다. 관리할 필요가 전혀 없는 거죠. 그들에게 필요한 것은 공통된 비전입니다. 그리고 그것이 리더십의 본질입니다. 리더십이란 비전을 갖고 그것을 알아듣기 쉬운 말로 주위 사람들에게 설명하여 그 비전에 대한 신념의 일치를 끌어내는 능력입니다.

2. 훌륭한 CEO

어느 순간 “곧 우리도 큰 회사가 될 거니까 전문경영인을 고용하자”라고 생각할 수 있는 시점까지 왔어요. 그래서 전문경영인들을 여럿 고용했는데 결과가 좋지 않았어요. 그 중 대부분이 얼간이들이었죠. 관리만 할 줄 알았지 그 외엔 아무 것도 할 줄 몰랐던 거예요. 훌륭한 인재가 왜 아무 것도 배울 게 없는 사람 밑에서 일하려 하겠어요? 음… 그리고 이건 흥미로운 사실인데 최고의 관리인들이 어떤 사람들인지 아세요? 그들은 훌륭한 개별적 기여자들이면서 관리자가 되길 절대, 절대로 원치 않는 사람들이예요. 하지만 아무도 그들처럼 그 역할을 잘 수행할 수 없기 때문에 부득이하게 관리자가 되기로 결정하는 사람들입니다.

3. 변혁의 방법

애플을 바꾸기 위해서 제가 생각한 가장 좋은 방법은 직접 모범을 보이는 것이었어요. 그것이 바로 제가 지난 2년 반 동안 직접 매킨토시 팀장 역할을 맡았던 가장 큰 이유입니다. 직접 모범을 보이며 “이걸 봐, 여기 더 좋은 방법이 있어”라고 말해주기 위해서였어요. 결과는 성공적이었습니다. 현재 애플 내 모든 부서들은 매킨토시의 사례를 보며 “여기에 있는 여러 개념들을 우리 쪽에서도 적용할 수 있겠네”라고 말하며 몇몇 부분에선 더 나은 방법으로 개선시키기도 해요. 우리 회사의 모든 공장들도 마찬가지로 매킨토시 공장을 모델링합니다. 모든 제품 부서들이 매킨토시 팀을 벤치마킹하듯 말이죠.

4. 팀원의 능력을 인정하는 특별한 방법

사람들이 자신의 기여한 부분에 대해 인정을 받을 때 어떤 결과를 이룩할 수 있는지 보여준다. 모든 매킨토시 컴퓨터 케이스 안에는 소비자는 볼 수 없는 팀원 모두의 싸인이 새겨져 있다. 이것은 그들이 최신 제품이 직원 개개인들의 작품이며 회사 것이 아님을 확인해주는 애플만의 소통방식이다.

출처: https://www.facebook.com/photo.php?v=601239116576810

[커뮤니케이션 포인트] 너의 목소리를 들을게 – 듣는 것이 힘이다

listen_fastcompany

드라마 <너의 목소리가 들려>가 화제다. 극중 수하(이종석 분)는 다른 사람의 말을 들을 수 있는 능력을 가지고 있다. 진실공방을 벌어지는 법정 장면에서 수하는 유일하게 진실을 파악할 수 있는 인물로 그려진다.
타인의 마음을 들을 수 있는 모티브는 예전에도 있었다. 2000년에 개봉한 <왓 위민 원트 (What Women Want)>의 주인공은 여성의 마음을 들을 수 있는 능력을 예기치 않게 얻게 된 남성 광고기획자다. 주인공은 그 능력을 사용해 여성고객을 타겟으로 하는 광고를 기획한다. 결국 그는 원하던 광고를 따내는 데 성공한다.

현대 사회에서 타인의 마음을 읽을 수 있는 사람에게는 많은 기회가 찾아온다.

1. 마음을 듣는 사람: 신뢰의 커뮤니케이션

드라마나 영화처럼 다른 사람의 마음을 읽을 수 있는 사람이 현실에는 없지만 타인의 마음을 들을 수 있는 사람은 있다. 정신과 의사다. 그들의 사회적 발언의 힘이 커지고 있다. 이들의 권위는 사람들의 내밀한 이야기를 많이 들었다는 것에서 나온다.

“마음이 아픈 아이와 그 부모들을 만나다 보면 정말 이런 동상이몽이 없어요. 부모는 ‘우리 아이가 엄마를 얼마나 좋아하는지 몰라요’라고 말하는데 정작 아이는 ‘엄마와는 말이 안 통해요’라며 답답해해요. 정말 엄청난 간극이죠.” (서천석 소아정신과 의사, <베스트베이비>, 링크)

서천석 의사는 그런 사람 중 하나다. 그는 라디오프로그램과 네이버 매거진, 각종 패널 등으로 활동한다. 자신의 위치로 인해 많은 부모들과 아이들의 내면의 소리를 들을 수 있었기 때문에 대중들은 그의 말을 신뢰한다.

“위로는 상대에게 내 시간을 선물하는 것입니다. 상대에게 아무 말 하지 못하더라도, 함께 충분히 옆에 머물면서, 당신이 내게 중요하다는 것을 시간을 통해 증명하는 것이 위로입니다.” (서천석 의사, <경향신문>, 링크)

결국 전문성이다. 사람들은 단순히 의사이기 때문에 마음을 털어놓는 것이 아니다. 그들은 듣는 것의 전문성을 갈고 닦은 의사에게 마음을 연다.

2. 비밀을 듣는 사람: 익명의 커뮤니케이션

타인의 비밀을 모으는 사람도 있다.

프랭크 워런은 지난 2004년 재미로 사람들의 비밀을 모으기 시작했다. 포스트카드 3000장을 준비해 워싱턴에 놓아둔 것이다. 남들에게 한 번도 털어놓지 않은 비밀을 보내라는 메시지를 남겼다. 사람들은 기꺼이 비밀을 보냈다. 사람들은 자신의 비밀을 익명으로 털어놓을 수 있는 대나무숲을 발견한 것이었고, 프랭크는 그 사람들로부터 다양한 사연을 받고 세상을 다른 눈으로 바라볼 기회를 얻었다.

프랭크는 워싱턴뿐만 아니라 텍사스, 벤쿠버, 심지어 이라크에서까지 비밀엽서를 받았다. 그가 모은 비밀엽서는 50만 장에 달한다. 비밀엽서에는 황당하거나 슬프거나 인간애가 담긴 사연들이 담겨 있었다.

그는 수많은 비밀엽서를 공개하는 사이트(http://postsecret.com/)를 만들어 다른 사람들과 소식을 나누기 시작했다. 누군가는 우연히 주운 필름을 현상한 사진을 보냈는데, 사이트에 게재된 그 사진을 보고 실제 주인이 찾아가기도 했다.

프랭크는 세상 곳곳에 잠들어 있는 스토리들을 끄집어내는 사람이 됐다. 수많은 사람들의 비밀로 구성한 세상을 이야기할 수 있게 된 그는 테드(TED)에서 감동적인 강연을 할 만큼 성장했다. (http://on.ted.com/PostSecret).

3. 불만을 듣는 사람: 위기관리 커뮤니케이션

한 사람이 차를 타고 던킨도너츠 드라이브 스로우에서 커피와 도넛을 주문했다. 점원이 실수로 커피를 쏟았다. 흰 셔츠와 새로 뽑은 차에 커피가 스며들었다. 그는 이 상황을 트위터에 올렸다. 15분 후 그는 던킨도너츠 측으로부터 그의 전화번호를 묻는 트윗을 받았고 정중하게 사과하는 전화와 10달러 기프트카드를 받았다. 그는 블로그에 이렇게 포스팅했다. “진정 소셜미디어의 시대다. 소셜미디어가 내 목소리를 듣고 있다.”

던킨도너츠 측의 실수에 화가 나 있던 그를 던킨도너츠에 우호적인 고객으로 바꿀 수 있었던 사람은 누구일까? 어떻게 이렇게 할 수 있었을까?

소셜미디어를 분석프로그램을 이용하여 아이디어를 얻고 불만을 찾아내어 시정하는 일을 담당하는 사람이 있다. CLO(Chief Listening Officer)다. 위기관리 혹은 예방과는 별개로, ‘듣는 것’은 브랜드가 항상 고객과 커뮤니케이션하고 있다는 신호를 준다. 이는 고객들에게 신뢰를 준다.

4. 타부서의 목소리를 듣게 하는 사람: 소속감 커뮤니케이션

‘스티브잡스는 매주 각 부서 멤버들과 만났다. 매 월요일 아침마다 전 부서의 멤버들이 회의실에 모여 커피토크 시간을 30분간 가졌다. 주말 상황을 체크했고, 새로운 주에 할 수 있는 것들을 논의했다. 이 모임에서 모든 직원들은 확신을 가졌다. 애플의 프로젝트에서 낙오되거나 뒤처지는 부서는 없다고. 직원들의 소속감은 애플에 있어 매우 중요했다. 직원들이 커피토크 시간에 얻었던 공짜 도넛의 가치만큼이나 중요했다. 매 월요일마다 이들이 모이는 것이 쉬운 일은 아니었다. 그들은 어마어마하게 바빴기 때문이다. 그렇지만 모임의 구심점에 잡스가 있었기에 모임은 원활하게 유지되었다. 이 모임을 통해 구성원들은 모든 부서가 온전하게 통합되어 있다고 느끼게 되었다. 애플의 소매 유통구조, 아이튠즈를 통한 전자상거래, 그리고 지니어스 바(애플스토어에서 모든 것을 상담하는 전문요원이 있는 곳) 등이 혁신적으로 이뤄진 데에는 이런 배경이 뒷받침되어 있었다.’ (출처: 더메이크굿닷컴, 링크)

5. 듣는 것을 넘어서: 공감의 커뮤니케이션

도입부에서 언급했던 사례를 다시 보자.
<왓 위민 원트>에서 주인공은 여성의 마음을 들을 수 있었지만 그것이 곧 여성의 마음을 얻는 것으로 이어지지는 못 했다. ‘공감’이 결여됐기 때문이었다. (참고: 조선일보, 링크)

‘미국 퍼듀 대학 조사에 따르면 89%의 고객은 “제품에 하자가 있더라도 해당 기업이 나의 불만을 경청하고 효과적으로 문제를 해결해준다면 그 기업의 제품을 재구매할 의사가 있다.” (LG 비즈니스 인사이트, 2013.02.06.)

누군가가 불만을 제기하는 상황에서 중요한 것은 기계적인 불만처리가 아니라 충분한 공감과 진정한 사과, 그리고 선제적으로 문제의 해결방안을 제시하는 것이다.

김정현

사진출처: 패스트컴퍼니

[全文번역] 스티브 잡스의 이메일에서 배우는 5가지 협상전략 (Time誌)

“협상의 귀재가 협상을 어떻게 이끄는지 전 과정을 관찰할 수 있는 기회는 흔치 않다. 때문에 잡스의 이메일을 꼼꼼히 읽으면서 공부하는 것은 그럴만한 가치가 있다.”

* 주: 스티브 잡스가 세상을 떠난지 2년이 다 되어가지만, 그는 지금도 여전히 화제의 인물이다. 죽은 잡스가 이메일로 다시 돌아왔다. 2010년 아이패드 출시를 앞두고 전자책 사업을 런칭하기 위해 하퍼 콜린스 출판사의 제임스 머독과 주고 받은 이메일들이 얼마 전 공개된 것이다. Time誌 에서 잡스의 이메일에서 배울 수 있는 협상전략을 5가지로 분석했다.

* 간단한 배경 설명: 하퍼 콜린스는 전세계에서 가장 큰 출판사 중 한 곳으로, 미디어 재벌 루퍼트 머독이 소유하고 있다. 아마존이 이미 선점한 전자책 시장에서 애플이 후발주자로 성공하기 위해서는 메이저 출판사들과의 제휴가 필수적이었다. 출판사 6곳 중 4곳과 이미 계약을 마친 애플에게, 하퍼 콜린스는 반드시 손을 잡아야 할 대상이었지만 애플의 까다로운 계약조건 (특히, 아마존이 출판사에 13달러을 지불하는 것 대비 애플은 9달러만 지불하겠으며, 소비자 가격은 아마존보다 더 비싸게 판매하겠다는 조건) 에 대해 하퍼 콜린스는 난색을 표하고 있던 상황이었다.

Steve-Jobs-dates

1. 협상의 중요도를 파악하라.

이메일에 따르면, 잡스는 곧장 머독에게 전화를 걸었다. 잡스는 바쁜 사람이었지만, 그 협상의 중요성을 잘 알고 있었다. 전자책 시장에서 중요한 위상을 차지하려면, 하퍼 콜린스를 포함한 메이저 출판사 모두가 다 필요했다. 잡스가 간과하지 않았던 또 다른 중요한 포인트는, 그가 특정 출판사와의 계약을 따내는데 지나치게 매달리게 되면, 다른 출판사들이 결국 알아채고 계약에서 빠지게 될 수도 있다는 점이었다. 어떤 협상은 그 자체로서 중요할 뿐만 아니라 다른 딜까지 영향력을 끼칠 수 있기 때문에 한층 중요하다.

2. 제반 상황을 잘 이해하고 있다는 것을 보여주고, 당신의 제안이 왜 더 나은지 설명하라.

잡스는 출판계 모든 이들과 마찬가지로 아마존이 전자책 시장에 전격적 드라이브를 걸고 있다는 점을 잘 알고 있었다. 머독은, 아마존이 전자책 한권 당 13달러 도매가격에 구입해서 손해를 보고서라도 시장점유율을 높이기 위해 9.99달러에 소비자에 판매한다는 것을 확인해 줬다. 그러나 잡스가 지적했듯이, 비싸게 사서 싸게 파는 모델은 지속가능하지 않다.

“지금 아마존이 하는 것처럼 비용도 뽑지 못하는 가격 또는 적당한 이윤을 만들지 못하는 가격으로 전자책을 유통하는 사업모델은 지속가능할 수가 없습니다. 전자책이 큰 사업이 되려면, 유통업체들도 최소한의 이윤을 확보할 수 있어야 합니다. 그리고 당신(머독)도 유통업체들이 앞으로 인프라, 마케팅 등등에 투자하기 위해서 그들이 돈을 벌 수 있기를 원할 겁니다.”

더군다나, 잡스는 전자책 한권당 하퍼 콜린스가 가져가는 9달러는 적정한 수준이며, 만약 더 높은 금액을 원한다면 (유통업체는 30% 마진을 가져가는 것이 적합하므로) 전자책 가격을 올리는 수 밖에 없고 결국 소비자들을 화나게 만들 것이라고 주장했다.

3. 협상이 잘 될 경우, 잘 안될 경우에 벌어질 양쪽의 상황을 모두 설명하라.

잡스는 이메일에서 두가지 경우의 수에 따라오는 가치를 설파했다. 하나는 하퍼 콜린스가 애플과 협력하게 된다면 얻을 수 있는 긍정적인 가치였고, 다른 하나는 하퍼 콜린스가 애플과 협력하지 않을 경우 얻지 못하게 될 가치였다. 예를 들어, 잡스는 “애플은 오늘날 중대한 임팩트를 만들 수 있는 유일한 회사고, 6대 메이저 출판사 중 4곳과 이미 계약을 했습니다.” 라고 언급했다. 그는 아마존에 의한 전자책 산업 독점을 거부할 수 있는 강력한 수단을 하퍼 콜린스에게 준 것이다. 한편, 그는 하퍼 콜린스가 애플과 계약을 하지 않으면 다른 메이저 출판사들보다 뒤떨어지게 될 것이라는 가벼운 암시도 던졌다.

4. 냉정하게 현실적 여건에 대해 설명하라.

잡스가 던진 최후의 일격은 첫번째 포인트와 연결된다. 머독이 애플에게 미치는 긍정적, 부정적 효과를 언급하며 합의안을 제안하자 잡스는 냉정하게 대응했다.

“제가 보기엔, 하퍼 콜린스한테는 이런 선택들이 있겠네요.

1) 애플과 함께 12.99달러와 14.99달러짜리 진짜 전자책 시장을 만드는 것
2) 아마존과 함께 9.99달러짜리 전자책을 계속 파는 것. 단기적으로는 돈을 좀 더 벌 수 있을진 몰라도, 중기로 가면 아마존이 9.99달러의 70% 만 지불할 겁니다. 아마존에게도 주주가 있으니까요.
3) 아마존에서 하퍼 콜린스의 책을 판매하지 않는 것. 소비자들이 하퍼 콜린스의 전자책을 살 수 없다면, 그들은 훔치게 될 겁니다. 해적판이 풀리게 될거고, 한번 풀리면 도저히 막을 수 없죠. 절 믿으세요. 전 이런 사례들을 이미 많이 목격했습니다.

제가 놓친 선택지가 있을지도 모르지만, 다른 대안들이 더 있어보이진 않네요. 그렇지 않나요?”

5. 감정을 활용하라.

사업가들이 하는 가장 큰 실수 중 하나는 협상 과정이 합리적으로 논리적으로 전개될 것이라고 가정하는 것이다. 그러나 협상은 거의 대부분 감정을 어떻게 다루느냐에 대한 싸움이다. 사람들은 자존심, 두려움, 탐욕, 쾌락 등등의 이유로 결정을 내린다. 예를 들어, 잡스는 애플이 1억 2천만명 고객들의 신용카드 데이타 자료를 가지고 있다고 언급한다. 그는 고의적으로 머독의 마음 속에 ‘큰 돈을 벌 수 있다’는 이미지를 남긴 것이다.

협상의 귀재가 협상을 어떻게 이끄는지 전 과정을 관찰할 수 있는 기회는 흔치 않다. 때문에 잡스의 이메일을 꼼꼼히 읽으면서 공부하는 것은 그럴만한 가치가 있다.

박소령

출처: Time, 링크
사진출처: Forbes, 링크 

[디자인 커뮤니케이션] 맥프로 넌 누굴 닮았니?

1. 6월10일(현지 시각) 샌프란시스코 모스콘 센터에서 애플의 세계개발자회의(WWDC)가 열렸다. 관련 소식이 속속 전해지고 있는데, 올해 안에 출시될 새 맥프로의 모습에 대한 반응이 매우 뜨겁다. 애플 홈페이지에서 맥프로 소개 장면을 보니, ‘오옷’ 하는 감탄사가 절로 나왔다. 원통형이라니! computing – processor – memory – graphics – storage – thermal core – fan으로 페이지가 이어지면서 내부구조를 훤히 보여준다. 내부의 회로판 모습은 언뜻 SF영화의 기기가 떠오른다. 어떤 기능과 작동방식인지, 이전 맥프로에 비해 얼마만큼 기능이 향상되었는지 간결하고 명쾌하다. 성능은 최상인데 크기는 기존의 8분의 1로 줄었다. 손으로 대충 크기를 가늠해 보았다(높이 25cm, 폭 17cm 정도). ‘이거 딱 연탄 크기군. 약간 긴듯 하지만 말이야.’ 검정 배경화면에 검정 원통형 이미지이긴 해도 그런 연상을 한 게 좀 웃겼다. 그런데 나만 그런 게 아니었다. 현장에서 직접 본 기자도 ‘연탄 같다’는 반응이었다. 물론 농담 섞인 표현이다(http://www.bloter.net/archives/155433) .

 

macpro_2_500

2. 관련 기사 하나.
“WWDC를 지켜본 사용자들의 평가는 엇갈린다. 외형과 성능에 높은 점수를 주는 이들이 있는 반면 기존 주변기기들과의 확장성을 고려하지 않았다는 혹평도 있다. 소셜미디어·IT전문매체 ‘매셔블(mashable)’은 발표와 함께 트위터에 올라온 사용자들의 반응을 소개했다. SF영화인 ‘스타워즈’나 ‘스타트렉’ 시리즈에 나올 법 하다는 반응이 특히 많았다. ‘다스베이더’의 크리넥스 티슈통이나 휴지통 같다는 평가와 함께 스타워즈에 등장하는 로봇 R2D2를 닮았다는 감상도 올라왔다. 이외에 다이슨(청소기메이커P)에서 만든 컴퓨터 같다는 평도 있었고 커피메이커, 연필깎기, 배터리, 심지어 좌변기같다는 반응도 나왔다.” (아시아경제, 2013/6/11, “애플 새 ‘맥프로’는 다스베이더의 휴지통?”, 김영식 기자)

3. 애플은 디자인 소개 페이지에 이렇게 적었다.

Radical. Yet completely logical.

The new Mac Pro looks unlike any other computer. Because it is unlike any other computer. By rethinking the architecture of its internal components, we had the chance to rethink the entire enclosure. (하략)

“새 맥프로는 다른 어떤 컴퓨터와도 달라 보인다. 왜냐하면, 다른 어떤 컴퓨터와도 다르기 때문이다.” 제목 아래 첫 줄이다. 더없이 강한 자부심이다. 문제는 다른 컴퓨터들과는 하나도 닮지 않았지만, 그 외의 다른 물건이나 기기를 연상시킨다는 점이다. 사람들이 저마다 연상하는 것은 위에서 본대로 가지각색이다. 사용자가 가습기를 떠올리더라도 그 연상을 탓할 수가 없다. 사람은 자신의 시각적 경험에 의존한다. 오늘날 사람들의 시각적 경험은 ‘글로벌’한 것이어서 이런 반응은 애플로선 꽤 곤혹스러울 것이다.

4. 재밌는 현상이다. 확실히 디자인에서 SF 영화를 떠올리는 것은 전 세계가 공통적인 것 같다. ‘모던’한 느낌보다는 ‘레트로’한 느낌을 받게 되는 건 그 탓일 것이다. ‘레트로’한 느낌을 부정적이라 할 수 없다. 개인적으론 그런 느낌이 오히려 더 좋다. 지금은 사람들의 재밌는 반응을 그저 지켜보고 즐기면 될 듯하다. SF영화에 나올법한 이 조그마한 물건이 놀랄만한 능력을 제대로 드러내는 순간이 오면 부정적인 연상작용들은 저절로 사라질 것이다. 지금 이 순간 누군가의 책상에 이 반짝이는 원통형 캡슐이 실제로 놓인다면 아무도 거절하지 못할 것이다. 지금 이 정도로도 충분히 놀라운 물건이다.

by purple

사진 출처: 블로터닷넷