[기업 커뮤니케이션] ‘말하기’에서 ‘듣기’로 – Wells Fargo의 소셜 미디어 워룸 사례

*주: 일방적으로 ‘말하기’만 하는 누군가와 또는 일방적으로 ‘듣기’만 하는 누군가와 소통하는 것은 불가능하다. 커뮤니케이션은 ‘말하기’와 ‘듣기’로 구성되기 때문이다. 소셜 미디어의 커뮤니케이션도 마찬가지다. 하지만 지금까지 기업들의 소셜 미디어 커뮤니케이션은 ‘말하기’의 비중이 훨씬 높지 않았을까? 최근 ‘듣기’의 중요성을 자각하고 이를 조직과 전략에 반영하는 기업들이 하나둘 늘어나고 있다. 미국에서 네 번째로 큰 은행인 Wells Fargo의 사례를 소개한다. 원문은 AMERICAN BANKER의 “Wells Fargo sets up war room to monitor social media sites”이다.

[Wells Fargo, 소셜 미디어 사이트를 모니터링하는 워룸을 구축하다.]

WellsFargo

 

1.

Wells Fargo가 소셜 미디어 사이트를 보다 잘 모니터링 하기 위하여 워룸을 구축한 이유를 이해하기 위해서 먼저 생각해볼 것이 있다. 2013년, Wells Fargo는 소셜 미디어 사이트에서 백만 번도 넘게 언급되었지만 긍정적인 내용만 있는 것은 아니었다.
이에 최근 미국에서 4번째로 큰 은행인 Wells Fargo는 샌프란시스코에 워룸을 구축하였다. (미국Chalotte 지역에 지원팀 구축) 직원들은 나란히 앉아 8개의 큰 스크린에 떠 있는 자사브랜드 관련 트위터, 페이스북 그리고 기타 소셜 미디어 내용을 보고 고객들과 관계를 맺으며 구체적인 질문에 재빠르게 응답한다. 이러한 지속적인 모니터링은 다양한 상품, 서비스 또는 새로 생긴 지점에 대한 고객의 반응을 확인할 수 있어 도움이 된다.
Wells Fargo의 소셜 미디어 팀장 Renee Brown은 “이것은 고객 행동에 대한 근본적인 변화다. 이제 [소셜 미디어]는 새로운 자판기이고 사람들이 모여 이야기하는 길거리의 코너 같은 것이다.”라고 말했다.
모니터링은 불평과 부정적인 언급들이 수면 위로 나타날 수 있게 하는 방법이기도 하다. 특히 큰 은행들은 부실한 지점 서비스부터 압류를 다룰 때의 수수료까지 비난을 받기 일수이기 때문에 즉시 불만을 인식하고 해결하기 위하여 노력하는 것이 중요하다. 이러한 소셜 미디어 활동의 부분으로, Wells Fargo는 고객 불만을 언급하는 “소셜 케어” 팀을 갖는 것이다.
소셜 미디어는 사람들이 뉴스를 찾고, 쇼핑을 결심하고, 그들의 꿈을 공유하고, 서비스를 요구하고 그들의 은행에 관하여 이야기하는 포럼 형태로 진화하고 있다. 모든 요소들은 Wells Fargo가 소셜 미디어에 더욱 집중하게 만들었다. 최근 고객들이 거래 은행을 좋아하거나 따르는 경향이 적다는 연구결과를 참고해보면 워룸은 기업차원에서 노력의 확장이고, 소셜 미디어에서 고객들과 더 좋은 관계를 맺는 것이 얼마나 중요한지를 인정하는 것이다.
대부분의 은행들은 현재 소수의 인원으로 구성된 워룸으로 소셜 미디어를 모니터링 하고 있다. 2012년 국립호주 은행 또한 유사한 시설을 설립하였고, 2013년 5월에 설립된 JPMorgan Chase의 센터도 주요 비즈니스 라인을 통해 고객 서비스를 해결하는 11명의 멤버들로 구성되어 있다.
은행분야 외, 게토레이와 미국 적십자사와 같은 기업들도 소셜 미디어 워룸을 만들어왔다. 일부는 소셜 미디어 이벤트에 대한 보여주기 식이었지만 반면에 Wells Fargo나 JPMorgan Chase와 같이 매일 사용할 수 있도록 설계된 것도 있었다. 대체로 워룸은 소셜 미디어를 트위터, 페이스북과 같은 사이트에서 고객의 대화를 모니터링 함으로써 고객이 브랜드로부터 원하는 것을 향상하는 방법으로 이용하고 있다.

2.
[은행 마케팅 전략]의 저자이자 New Control의 기업개발실의 부사장인 Jim Marous는 활발한 소셜 미디어 사용자들은 잠재적으로 은행의 우수 고객이 될 수 있기 때문에 그들과의 관계 맺기가 중요하다고 말한다.
Marous는 “‘소셜 미디어에서 은행과 관계 맺기’를 하는 고객을 이해해야 하는 가장 중요한 이유는 전체 고객과 비교하였을 때 그들은 전반적으로 더 젊고 더 부유하다는 것이다.”라고 한다.
Wells Fargo는 공식적으로 2013년 2월에 워룸을 구축하였고 가을에는 이를 더욱 확장하였다. 이는 Wells Fargo가 18개월 전부터 시작한 소셜 미디어 투자의 일부분이다. 2014년 3월 31일부터 시작할 새로운 웹사이트인 핀터레스트에서 은행 직원들의 진심 어린 이야기를 보여주고 공유할 것이다.
워룸의 무수히 많은 목표 중에 가장 큰 부분은 대화를 활성화시키는 것이다. 소셜 미디어 운영자 Brown은 “사람들은 단지 이야기만 하고 싶어하지 않는다. 그래서 우리는 사람들과 더 많은 관계를 맺고 대화를 확장시키기 위하여 일하고 있다.”라고 말한다.
하지만 이것은 은행에게 쉽지 않은 일이다.
최근 Carlisle & Gallagher 컨설팅 그룹에서 대부분의 고객들은 거래하는 은행과 문제를 사적으로 해결하기를 원하고 은행의 브랜드에는 관심이 부족하다는 연구를 발표했다. Paricia Sahm박사(Carlisle&Gallagher에서 고객경험과 채널 실행 담당)는 “현재 은행의 소셜 미디어단계는 1999년 인터넷 발달 초기단계와 같다.”라고 말한다.
여전히 많은 고객들은 그들의 불평을 웹에 올렸을 때 방치되는 것을 원치 않는다. 따라서 Marous는 서비스의 문제를 인식하고 신속히 해결하기 위하여 통합적인 노력을 하는 것이 은행에게 가장 큰 이익을 준다고 한다. 또한 그는 “디지털 소비자들은 일반적으로 휴대폰을 통하여 시작되는 실시간 소셜 미디어 이슈들에 대한 빠른 답변을 기대한다. 그래서 이 거대한 모니터링 네트워크는 Wells Fargo의 문제들이 소셜 미디어상으로 확산되기 전에 이슈를 빠르게 완화하고 초기단계에서 무마할 수 있게 한다.“라고 말했다.
Charlotte 지원팀에서 4명이 정기적으로 모니터링 하는 반면에 Wells Fargo의 샌프란시스코 워룸은 12명이 근무하고, 그 중 8명은 매일매일 모니터링을 한다. 워룸의 사무실은 칸막이가 없고 스텝들간의 지속적인 커뮤니케이션을 권장한다. Brown은 “사무실 벽이 없는 것은 눈에 띄는 큰 차이를 만든다. 칸막이가 있는 사무실에서, 당신은 어떠한 트렌드도 볼 수 없기 때문이다.”라고 말했다.
워룸은 구축 초기에는 생각하지 못했던 참여의 기회까지도 선사하고 있다. 예를 들어, 필라델피아에 위치한 NHL의 Flyer와 NBA의 76ers의 홈구장인 Wells Fargo 경기장은 트위터에 자주 언급된다. 그래서 Wells Fargo은행의 소셜 미디어 팀은 이러한 대화에 참여하기 위한 방법에 대해서 브레인 스토밍을 하고 있다.
은행이 소셜 미디어 전략에 더욱 집중하는 이유는 사람들이 그들의 꿈과 열망을 소셜 네트워크에서 공유한다는 사실이다. 그 동안 은행들은 고객들의 꿈과 열망인 새로운 집과 관련된 돈 문제에 대하여 항상 알고 싶어해왔기 때문이다.
그 목적을 달성하기 위하여 Wells Fargo는 이미지를 공유하는 사이트인 핀터레스트에 브랜드를 런칭할 것이다. Brown은 “우리는 희망과 꿈과 관계를 맺을 수 있는 많은 기회를 갖고 있다. 특히 핀터레스트는 다른 방식의 대화를 할 수 있는 매체이다.”라고 하였다.
이미 핀터레스트에 포스트 되어 있는 Wells Fargo의 유명한 마차사진들을 보고 온 사용자들은 Brown에게 사람들이 Wells Fargo의 역사에 관심을 갖는 다는 것을 알려준다. 트위터, 페이스북, LinkedIn 등 다른 소셜 네트워크들은 각각의 커뮤니케이션 기술을 요구하고, 핀터레스트의 경우는 사람들이 영감을 찾기 위하여 하루가 끝날 때 찾는 곳이기 때문이다. Brown은 “많은 사람들은 그들의 하루를 트위터와 페이스북으로 시작하고 유튜브와 핀터레스트로 마무리한다.”라고 말한다.

그리고 Wells Fargo는 자체 모니터링을 계속적으로 진행할 계획이다.

 

김혜미

출처:http://www.americanbanker.com/issues/179_60/wells-fargo-sets-up-war-room-to-monitor-social-media-sites-1066551-1.html

[유민영의 위기전략] 아시아나의 대응 3 박삼구 금호아시아나그룹 회장이 서야할 곳, 역경의 지점

아시아나입국

위기에 한 그룹의 CEO가 서야 할 곳은 ‘워룸*’의 정점이며, 위험의 핵심 지점이어야 한다. (* 워룸(War Room): 클린턴 대선 캠프의 콘트롤타워 이름. 위기관리시 최종 레벨의 의사결정단위로 이해)

아시아나 항공기의 샌프란시스코 공항 착륙 사고 이후 박삼구 회장은 세 번 이름이나 모습을 드러냈다. 골프대회를 마치고 윤영두 아시아나 사장과 함께 동방항공 편으로 급히 귀국했다는 기사에서, 11일 아시아나 승무원들이 귀국하는 공항 현장에서, 오늘 그룹사와 항공사의 사과광고의 이름을 통해서다.

1. 위기의 리더가 되어야 한다.

지난 번 글에도 언급했지만 최고 수위의 위기에 처한 박 회장은 위기관리자로서 역할을 수행해야 한다. 그룹의 최고 결정권자인 동시에 위기의 야전사령관인 것이다. 직접 나타나든, 언론을 통해 등장하든 여전히 그러한 모습을 볼 수 없다는 것은 위기에 대한 이해의 부족으로 비춰진다. 위기에 쳐했다면 리더는 위기의 리더가 되어야 한다.

2. 위험의 지점을 리드해야 한다.

박 회장이 유일하게 실제 등장한 장소는 아시아나가 가장 내세우고 싶어하는 승무원들의 귀국 현장이다. 그들의 이야기는 아름답고 공감을 자아내지만 사건의 핵심을 관통할 수는 없다. 여론의 우호적 분위기가 조성되고 있지만 ‘키 솔루션’이 될 수는 없다. 좋은 것에만 숟가락을 얹는 사람은 위기를 관리할 수 없다. 위기관리의 순간에는 이를 바라보는 청중에 대한 감성 관리가 대단히 중요하다. 그렇다. 진정성의 접근이다. 박 회장의 자세와 태도는 순수해 보이지 않았다.

3. 위기의 전략을 지휘해야 한다.

무조건 현장에 가라는 이야기가 아니고 무조건 머리 숙이는 자리에 서라는 것도 당연히 아니다 위기전략을 지휘하고, 이슈에 대한 오너쉽을 갖고, 이슈관리를 하라는 것이다. 입구에 서 있어야 출구도 만들 수 있다. 조사 결과의 열쇠를 쥐고 있는 미 교통안전위원회의 전략, 중국과의 관계, 언론에 대한 메시지, 내부 커뮤니케이션, 승무원과 피해자에 대한 정책 등에 대한 키 메시지를 내놓아야 한다. 사람들의 인식 안에 아시아나는 이번 문제를 어떻게 대처하고 있다는 것을 제시해야 하는 것이다. 그리고 동시에 그렇게 행동해야 하는 것이다. 그것이 위기를 극복하게 하고 기회를 만드는 근거가 된다.

4. 커뮤니케이션의 전략을 지휘해야 한다.

7월 12일 금호아시아나그룹과 아시아나항공은 전 신문에 사과광고를 냈다. 그런데 사고 첫날 내놓은 사과문과 차이를 크게 발견할 수가 없다. 사죄라는 표현으로 상승했을 뿐이다. 이 광고를 낸 이유가 기사를 부드럽게 하기 위한 언론과의 관계 수단이 아니라면 이해할 수가 없는 내용이다. 민·형사상의 책임을 고려해 어떤 구체적인 것도 명시하지 말라는 법무팀과 로펌의 의견이 담겨있을 뿐이라는 추측만 들 뿐이다. 이것은 위기의 커뮤니케이션이 아니다. 의레적인 광고 행위로 보지 누가 이것을 진심이 담긴 사과와 해결 의지로 볼 것인가. 아시아나는 어떤 마음으로 대처하고 있는 지 알 수 없는 그저 글자일 뿐이다. 위기극복의 과정에서도 가치가 창출되고 브랜드가 형성되며 이미지가 구축되는 것이라는 것을 몰라도 너무 모른다. 어제 귀국한 승무원이 어떤 자세와 태도로 현장에서 커뮤니케이션을 했는지 그것부터 따져볼 일이다.

쿠바 미사일 위기가 발생했을 때 케네디는 13일의 전쟁을 막전막후에서 지휘했고, 군부 쿠테타가 일어나는 순간 러시아 대통령 옐친은 탱크를 막아섰으며, 스타벅스의 하워드 슐츠는 회사가 위기에 처한 것을 인지하자 전격적으로 복귀해 새로운 전략을 지휘했으며, 월드컵 대표팀의 홍명보 감독은 기성용 트위터 사건이 나자 스스로가 최전면의 위기관리자와 대변인이 되어 이슈를 제어하고 새로운 그라운드를 만들어냈다.

CEO는 위기를 통해 재탄생한다. 기업의 권위와 가치는 그렇게 만들어진다.

유민영

* [아시아나 항공기 사고]에 대한 이전 글들을 읽으시려면
– [유민영의 위기전략] 자사의 항공기 사고를 대하는 아시아나의 자세 1 – 사고 상황과 국내 대응을 중심으로, 링크
– [유민영의 위기전략] 아시아나의 대응 2 관리되지 않는 위험 – 예산, 조직, 인력의 측면에서, 링크