에이케이스/더랩에이치/피크15커뮤니케이션 공동 경력, 신입, 인턴사원 채용 공고

채용공고

에이케이스 + 더랩에이치 + 피크15커뮤니케이션

경력·신입·인턴사원 채용 공고

 

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제출 서류는 다음과 같습니다.

1. 이력서 및 자기 소개서

2. 내 인생을 흔든 뉴스 한 장면(A4 1매, PPT 5매)

 

acase@acase.co.kr로 제출하시면 서류 확인 후 연락드립니다.

문의: 채광현 과장 | 02-784-1778

 

 

바로 지금, ‘새로운 언어, 새로운 관계, 새로운 세계’로 가는 다리를 건너세요.

2014년 6월 19일 에이케이스 대표 유민영, 더랩에이치 대표 김호, 피크15커뮤니케이션 대표 김봉수 드림

[위기전략] 정치 캠페인에서의 위기관리 원칙 4가지

The Essentials of Crisis Management

The Essentials of Crisis Management

*주: 정치 캠페인의 위기전략에 대한, 격월지 Campaigns & Elections의 글을 발췌, 소개한다. 이를 쓴 Michael D. Edwards는 조지워싱턴대 Political Maganement 대학원의 조교수로 미국 정치에서의 위기 관리, 이슈 관리, 로비, 예산 수립 등에 대해 강의하고 있다. 정치 캠페인은 다른 어떤 곳보다 치열한 경쟁의 장이다. 위기 발생의 빈도도 그만큼 높고, 이에 대한 적절한 대응과 여론 관리가 승패를 가른다. 정치 캠페인에서의 위기관리 원칙들은 개인, 기업들의 위기전략 수립의 교본이 될 수 있다.

0. 현대 사회에서 위기는 피할 수 없는 부분이 되었다. 언제 발생할 지 누구도 장담할 수 없다. 하지만 미리 준비된 대응전략의 부재는 상상보다 더 큰 파국을 몰고 온다. 효과적인 위기관리는 리스크를 줄임으로써 목표 달성의 가능성을 높인다. 최상의 위기관리는 공인 혹은 후보의 파멸을 막을 수 있다. 물론 모든 위기를 막을 수 있다고 장담할 순 없다. 하지만 단언컨대, 더 효과적으로 관리될 수 있다.

1. 전략을 갖고 있을 것

노아는 비가 시작되기 전에 방주를 짓기 시작했다. 캠페인전략과 위기전략이 엄연히 다름을 이해해야 한다. 위기전략은 캠페인이 계획을 실행하는 과정에서 직면할 수 있는 ‘리스크’를 규정한다. 위기전략은 이를 효과적으로 통제하고, 구성원들에게 해결을 위한 역할과 책임을 부여한다. 하지만 위기전략이 얼마나 잘 만들어졌든 구석에 처박혀있다면 아무 소용이 없다. 이를 계속해서 리뷰해야 하며, 업데이트해야 한다. 그럼으로써 모든 구성원들도 전략을 완벽히 이해해야 한다.

이를 위해 명확한 책임과 권한이 부여된 ‘위기관리 팀’을 만들어라. 위기 속에서의 결정은 특히 어렵다. 이슈의 파급력, 긴박한 상황, 대중의 따가운 시선 등이 결합해 효과적인 문제 해결을 어렵게 한다. 사전에 적절한 인력과 프로세스를 갖출 필요가 있다. 이는 조직의 대응 속도를 높이고 좋은 결정의 확률을 높이며, 목적과 메시지의 통합을 가능하게 한다. 1992년 7월의 클린턴 대선 캠페인이 대표적인 사례다. 오늘날 당시의 워룸은 구식으로 느껴질 지도 모른다. 하지만 ‘결정권자들에 의한 시기적절하고 일관성 있는 대응’이란 기본 컨셉은 유효하다.

필요하다면 적절한 도움, 조언을 제공할 외부 기반도 확보해야 한다. 주요 이해당사자, 동맹, 지지자들 심지어 미디어들과의 관계 형성은 위기의 발생 이전에 이뤄져야 한다.

2. 팩트를 확보할 것

빠른 지혈을 하라. 위기관리의 기본 원칙은 ‘최대한 빨리 문제해결에 힘써라’다. 하지만 선행될 것이 있다. ‘팩트를 모으고 이를 이해할 것’ 표면적인 현상을 언급하는데 그치지 말고, 정말 위기를 해결할 수 있는 ‘전략’이 수행되어야 한다.

위기는 좀처럼 필요한 정보를 모을 충분한 시간을 허용하지 않는다. 위기 상황은 시시각각 변한다. 하나의 치명적인 상황은 여러 새로운 위기로 연결되기 쉽다. 위기의 새로운 양상에 대한 지속적인 모니터링, 평가가 필요하다.

3. 정보의 흐름을 컨트롤할 것

캠페인 혹은 후보는 정보의 흐름을 컨트롤하며 위기 속에서 일종의 ‘진공상태’를 만들 수 있다. 이는 긴장을 완화하고, 조직이 적절한 대응책에 매진함을 상징적으로 보여준다. 또한 구성원들이 건설적인 활동에 매진하게 함으로써 조직의 긍정 에너지를 유지한다. 이를 위해선 사람과 문제 해결에 초점을 맞춘 ‘진정한 공감’이 필요하다. 또 외부인, 대중들이 문제 해결의 적절한 대응으로 인지할 정도의 굳은 의지와 행동을 보여줘야 한다.

위기를 빠르게 해결하기 위한 최상의 방법은 팩트 자체와 이것의 시사점, 조직의 위기전략 등에 기반한 신속하고도 단호한 행동이다. 법적 책임이 예상될 때 책임을 받아들이는 것은 꼭 필요하다. 면피를 위한 전가, 타인 비난은 좋은 대안이 아니다. 또 명확한 설명과 실제 대응에 있어서는 적당한 수준에서 그치는 것이 아니라, 대중들의 기대 수준을 어느 정도 초과해야 한다. 적절한 때, 외부인 및 대중들을 문제 해결 프로세스에 참여시키는 것도 중요하다.

4. 항상 진실을 말할 것

상황이 얼마나 심각하든, 만약 진실하지 못했다는 것이 밝혀지면 위기는 더욱 커지고 지속된다. 한 번 잃은 신뢰의 회복은 불가능하다. 신뢰의 상실은 그 자체로 또다른 일련의 위기들을 만든다. 정직은 최상의 대처가 아니다. ‘유일한’ 대처다.

발생했던 위기의 끝이 보이고, 부정적인 결과들에 잘 대처해왔더라도 세상이 변했다는 것을 이해하는 게 중요하다. 위기가 다시 발생할지도 모른다. 하지만 내부적으로도 외부적으로도 동일한 위기란 없다. 위기의 임팩트를 평가하고 이로부터 얻은 교훈을 위기전략에 반영해야한다. 저 앞의 코너를 돌면 또 다른 위기가 우리를 기다리고 있을 지 모른다.

이현동

출처: The Essentials of Crisis Management, Campaigns & Elections, 2013.09-10

[유민영의 위기전략] 자사의 항공기 사고를 대하는 아시아나의 자세 1 – 사고 상황과 국내 대응을 중심으로

한국시간으로 7월 6일 오후 4시 45분 인천공항을 출발한 아시아나 항공기 214편이 7월 7일 새벽 3시 27분 미국 샌프란시스코 공항에 착륙하던 중 사고가 발생했다. 방파제에 꼬리 부분이 부딪힌 후 꼬리 부분이 잘려 나갔고 착륙 직후 화재가 발생했다. 두 명이 사망했고 수십 명이 크게 부상당했다. 사고 발생 대응, 그리고 첫 번째 사과, 후속 관리에 이르기까지의 아시아나 항공의 대응을 살펴봤다. 아시아나의 인명사고를 포함한 첫 번째 대형 사고는 1993년 7월 발생했다. 20년 만이다.

아시아나의 대응에 대한 정보는 아직 제한적이다. 미국 현지의 공항과 병원의 상황을 다 체크할 수 없는 상황도 아시아나의 대응에 어려움을 주고 있는 것이 사실이다. 승객과 승무원 들은 최선을 다해 더 큰 참사를 막았고 예상보다 사상자도 크지 않은 것으로 확인되고 있다. 그러나 외신들은 일제히 사고 당시 조종을 했던 기장이 해당 기종 B777기에 대해 43시간 만을 운항했다는 것을 일제히 보도하고 있다. 아시아나는 기장 4명이 비행 1만시간 전후의 베테랑이라고 설명했다. 기체결함이 아니라면, 기장들 간의 커뮤니케이션을 포함해 많은 숙제들이 여기에 걸린다. 그러나 근본적인 문제는 아직 답을 알 수 없다. 시간이 걸릴 것이다.

아시아나의 초기대응은 훌륭한 점도 있고, 아쉬운 점도 몇 가지가 있다.

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1. 위기의 순간, 무엇보다 상황에 집중하라
승무원들의 헌신이 현장의 극단적 위기를 막는 데 기여했으며, 이후 수습의 위기관리 과정에서 훌륭한 방어 기제의 역할을 수행할 것이다.

“오히려 머리가 명료해지면서 무슨 일을 할지 몸이 움직였다”,
“항공기에 불이 붙었을 때도 ‘나 어떡하지’라는 생각 보다는 빨리 꺼야겠다는 생각이 들었다”.
“오로지 생각은 승객들을 탈출시키자는 목표 하나에만 집중했다. 몇 명을 탈출시켰는지, 얼마나 걸렸는지는 기억나지 않고 한 분이라도 더 탈출시켜야 한다는 생각이었다.”
– 7월 7일 (현지시각) 오후, 이윤혜 사무장, 샌프란시스코 현지 기자회견

1-1 승무원들의 침착하고 헌신적인 대처가 화제다. 항공기에 탑승한 최고참, 18년 경력의 이윤혜 사무장은 꼬리뼈를 다친 것도 모르고 승객을 구조했다고 한다. 그녀는 항공기에서 마지막으로 탈출했다. 윤영두 사장은 두 번째 기자회견에서 기자들로부터 우호적 질문을 받았다. “아시아나 항공 승무원들의 적절한 대처가 인명피해를 최소화한 것으로 보이는데, 사고 발생 시 아시아나 항공의 대처 매뉴얼은 무엇인가?”

1-2 이윤혜 사무장은 샌프란시스코 현지에서 기자회견을 가졌다. 위기의 상황에 아시아나는 언론과 여론의 호감을 얻는 내부의 ‘화이트 스피커’를 갖게 되었다.

1-3 위기의 상황은 벌어진 일이다. 그러나 훈련되고 경험이 많은 승무원들은 상황을 최소화할 수 있다.

1-4 그렇다고 완벽하게 안전한 일만 있었던 것은 아니다. 어려운 뒷칸을 책임졌던 태국인 승무원은 위독한 것으로 전해졌다. 우리가 기내의 모든 사실을 다 알 수는 없다.

2. 최대한 신속하게 대처하라. 초기 신뢰를 형성하라.
CEO의 움직임은 눈에 보여야 한다. 위기 상황에 맞서 온몸으로 맞서야 하고 진두지휘해야 한다. 피해자 가족과 언론, 여론은 그것을 기대하고 기억한다.

“금번 사고로 인해 탑승객 및 가족분들을 비롯한 국민 여러분들게 커다란 심려를 끼쳐드려 송구스럽게 생각합니다. 머리 숙여 사과드립니다.”
– 7월 7일 오후 3시, 사건 발생 12시간 후, 윤영두 대표이사 1차 기자회견, 아시아나 항공 본사

2-1 박삼구 금호아시아나그룹 회장과 윤영두 아시아나 사장은 사고 발생 시 중국 웨이하이에서 개최된 계열사 금호타이어 주최 골프대회에 참석했다가 급히 귀국했다. 사건 당일인 7일 오후 1시 중국 동방항공을 통해 귀국을 했다면 최대한 빨리 귀국한 것으로 보인다. 타사 항공기를 이용했다면 그만큼 급박하게 움직인 것의 방증이라 하겠다. 잘한 일이다.

2-2 아쉬운 점도 있다. 사고 발생 12시간 만에 기자회견을 한 것이다. CEO가 중국에 있어 최초 대처가 어려운 점은 이해가 되지만, 7일 아침 7시 47분 아시아나 홈페이지에 배포된 [1차 보도자료-OZ214편 관련 보도자료]에는 상황 설명만 있다 ‘현재 상황에서 확인된 내용은 다음과 같습니다’로 시작해 기본 정보만 정리되어 있고 ‘가능한 한 빨리 추가적인 사항을 공표하겠다.’로 끝난다. 중국에서도 충분히 지휘할 수 있었다. 최소한 최초 자료에 오후 3시 기자회견문의 내용이 들어갔어야 한다. CEO의 이름과 함께. 기자들과 카메라는 신속히 인천공항에 도착했고 임원 중 누군가가 브리핑을 대처할 수도 있었다. 아무리 급했다고 해도 첫 번째 보도자료에는 사과와 CEO의 이름이 빠져있다. 피해자 가족에 대한 신속대응 전화번호도 빠졌다. 너무 건조했다.

2-3 박삼구 회장이 윤 사장과 함께 귀국했고 보고와 대처방안이 정리되었을 것이다. 그리고는 시야에서 사라졌다. 이 점도 아쉽다. 물론 최종 사과의 과정이 있을 것이므로 그룹 회장이 대처할지 여부는 그때 판단해야 할 것이다. 그러나 박 회장이 이 상황에 대해 적극적으로 대처하고 상황을 지휘하는 것은 한국의 오너체제에서 타당한 일이다. 그렇다면 콘트롤타워로서 그의 역할은 노출되고 설명되어야 한다. 그것이 금호아시아나그룹이 겪을 수 있는 최대의 위기에 대처하는 최종 책임자의 자세다. 각별한 대처는 사후 위기수습과정에서도 매우 중요하다.

2-4 8일 윤영두 사장이 두 번째 기자회견을 열었다. 윤 사장이 직접 나와서 설명하고 브리핑했다. 기자들의 질문에도 충실하게 성의껏 대답했다. 답할 수 없는 정보는 왜 그러한 지에 대해서도 성실하게 답변했다. 한 번의 사과와 브리핑이 결코 모든 것을 말해주지 않는다. 위기의 전개 상황에서는 더욱 그렇다. 임원에게 자신의 역할을 대신 맡기지 않는 윤 사장의 태도는 훌륭하다. (7월 8일, 2차 기자회견, 프레스 센터)

3. 언론과 소셜미디어에 확인할 수 있는 최대한의 정보를 투명하게 제공하라.
‘신속’과 ‘대처’의 언어는 공식적으로 담백하게, ‘염려’와 ‘걱정’의 언어는 인간적으로 따뜻하게 해야 한다.

‘어제 오후 인천공항을 출발하여 샌프란시스코를 향하던 OZ214편이 착륙 중 사고가 발생하였습니다. 아시아나항공은 인명피해 및 정확한 사고 원인에 대해서 파악 중으로, 이후 확인되는 사항은 추가로 안내 드리겠습니다.’
– 7월 7일 오전 8시 50분 경, 아시아나 트위터 (한국 시간 기준)

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3-1 외신과 한국 언론에는 이미 두 명의 사망자가 발생했다는 기사가 제공되었다. 아시아나는 사건 이튿날까지 인명피해 및 정확한 사고 원인에 대해 파악중 이라고 밝히고 있다. 현재까지 (7월 8일 오후 6시 기준) 홈페이지와 트위터에 제공된 세 건의 보도자료에는 사망에 대한 언급이 없다. 후속 브리핑이나 확인 과정에서 언론에 대해 설명한 것으로 보인다. 그러나 사실은 가능하면 빠르고 정확하게, 그리고 담백하게 전달되어야 한다. 사망자에 대한 언급은 그래서 중요한 것인데 빠뜨린 것이다.

3-2 경황중이라 그렇겠지만 아시아나의 트위터는 답답하리 만큼 의례적이다. 중간 중간 확인할 수 있는 내용도 공개하지 않고 있다. 1차 보도자료 내용은 올라가지도 않았다. 긴급 상황이라 우리말/영어도 동시에 쓰는 것이 좋은데 그렇지 못하다. 무엇보다 내용이 너무 부실하다.

3-3 물론 여기서 승무원들의 미담을 써서는 안 된다. 그것은 오버다. 그렇지만 상황의 전개와 피해자를 걱정하는 염려와 안타까움의 마음은 전달해야 한다. 현지 병원 상황에 대한 정보의 부재는 인정할 수 있지만 빈도나 내용으로 보면 아시아나의 트위터는 매우 일상적인 상황이다. 140자의 한계라고 하기에는 성의 부족이다.

3-4 현장에서 신속하게 상황을 전달하는 언론에 신경을 쓰는 것은 당연하다. 그와 마찬가지로 순간순간 여론을 움직이는 소셜미디어도 비슷하게 신경을 써야 한다. 서로 협조를 구해야 하고 설명이 더 필요한 것이 아니라면, 소셜미디어에도 정보를 동일하게 제공하는 것이 좋다. 소셜미디어는 나쁜 뉴스만을 전파하지 않는다. 훌륭한 대처도 함께 전파한다.

4. 피해자 중심의 위기관리가 필요하다- 당사자에게는 연락할 수 없다. 가족과 대리인에게 연락할 방도가 없다.

‘[아시아나항공 OZ214편 탑승자 안내센터 전용 연락처 안내] 금일 발생한 OZ214편 관련, 한국 02-2669-4015, 미국 800-227-4262로 연락하신 후, 탑승자 성명, 생년월일을 알려주시면 탑승여부를 안내 드립니다.’
– 7월 7일 오후 2시 21분 경, 아시아나 트위터 (한국시간 기준)

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항공 사고는 자신이 피해자가 된다. 그렇다면 가족과 대리인에게 알릴 방도가 있어야 한다. 항공기 티켓을 사려는 사람에게 아시아나는 이름, 탑승자생년월일, 개인의 휴대폰번호와 이메일을 요구한다. 대한항공도 이름, 연락처, 도착지 연락처, 이메일을 요구한다. 가족과 대리인이 없다. 미국은 비자 서류심사 때 한국 및 미국 현지의 연락가능한 사람의 이름, 전화번호, 주소, 관계, 소속 정보를 요구한다. 무비자의 경우는 미국내 현지 체류 주소만 적는다. 그러나 이것은 미국 정부의 데이터베이스다.

결국 피해자의 가족들은 먼저 연락을 받지 못했다. 촌음을 다투는 시간에 그들은 정보를 제공받지 못한다. 당사자와 연락이 안 된 피해자의 가족들 몇몇은 인천공항으로 달려오기도 했으나 뾰족한 정보를 얻지 못했다. 사고를 대비한 데이터의 확보, 그것도 위기관리의 중요한 요소다. 위기는 상황 후에도 지속되기 때문이다. 항공사의 근본적 대책이 있어야 하겠다. 피해자 가족에게 항공사가 먼저 전화할 수 있다면 가족은 첫 과정에서부터 항공사의 정보와 의지를 신뢰하게 될 것이다. 위기대처와 매뉴얼에 빠져있는 상황이다.

* 위기 상황에 직면한 리더들의 훌륭한 대응사례 두가지를 소개한다.

에피소드 1: 오바마 대통령의 위기대응 사례 

2011년 9월 대형 허리케인 ‘아이린’이 뉴욕 지역을 포함해 미 동부로 북상하는 긴급 상황이 발생했다. 버락 오바마 대통령은 휴가지 매사추세츠주 마서스 비니어드 섬에서 즉각 대국민 담화를 발표했다. 이어 휴가 일정을 단축해 아이린이 워싱턴에 도착하기 전에 복귀해 ‘연방재난관리청’을 방문해 근무자들을 격려하는 등 위기를 전방위로 관리했다. 이는 대통령 부재 중 발생한 위기에 대해 휴가지와 근무지를 넘나들며 대처한 훌륭한 사례다. ‘과정 관리’의 모범이다. 2005년 부시 대통령이 허리케인 카트리나에 제대로 대응하지 못해 여론의 뭇매를 받았던 사례를 의식했던 것이다. 뉴욕시의 경우 최악의 상황에 대비해 1/3에 해당하는 지역주민에게 소개령을 내렸던 아이린은 큰 사고 없이 지나갔다.

“허리케인이 지나갈 경로에 있는 주민은 지금 당장 대비하십시오. 기다리지 말고 늦어서도 안됩니다. 최선을 바라지만 최악을 대비해야만 합니다.”
(If you are in the projected path of this hurricane you have to take precautions now. Don”t wait, don”t delay. We all hope for best but have to be prepared for the worst.)
– 오바마 대통령

에피소드 2: 현대카드 정태영 CEO 의 위기대응 사례  

2011년 4월 현대카드의 고객 데이터베이스가 해킹되어 고객의 데이터베이스가 유출되는 사고가 발생했다. 당시 현대캐피탈 정태영 사장은 노르웨이에 출장 중이었다. 언론은 정 사장이 현지에서 사건을 인지한 후 직원들과 대책을 마련하고 즉각 조치를 취했다고 보도했다. 경찰과 충분히 상의한 다음, 해킹 사실을 먼저 고객에게 해킹 사실을 공개하고(언론에 보도되지 않은 상황) 언론에도 상세하게 설명을 했다. 상황을 투명하게 선제적으로 자발적으로 공개한 것이다.
선 대응 과정을 거친 후 바로 귀국한 정 사장은 사과기자회견을 열고 충심을 다해 사과했다. 즉각 대처, 투명한 대응, 정직한 방법으로 ‘고객 정보 유출’이 확산되지 않도록 최선을 다해 대처한 훌륭한 사례다. 2011년 동일한 사건이 발생한 농협이 상황 공개를 미루고 ‘곧 해결될 것이다’ 했고 미봉책으로 대처하려다 상황을 더 키웠다. 한심한 것은 사과회견에 나선 최원병 회장이 “나도 몰랐다”, “(나도)기자들이랑 똑같이 당한 것”이다 등 변명으로 일관했다는 것이다. 반면 정 사장은 “고객에게 죄송하고 수치스럽다.”며 몸을 한껏 낮췄다.

“고객으로 구체적으로 알리고 숨기지 마라. 추후 피해배상을 걱정하지 말고 최대한 고객 정보 보호에 최선을 다하라.”
– 정태영 CEO

유민영

[위기전략] 오바마 대통령의 위기관리 실력은 몇 점? – ‘빅브라더’ 폭로 이후, 직접 위기관리 문제해결사로 나선 오바마. 하지만?

1. 6월 6일, 스노든이 미국 정부의 ‘빅브라더’ 시스템 폭로 이후 거의 1달이 다 되었지만, 오바마 정부는 나날이 사면초가다. 스노든은 일주일에 한번 꼴로 미국 정부의 해외 정부에 대한 기밀정보 사찰, 도청, 해킹 사실을 공개하고 있다. 이에 대해 오바마 대통령은 7월 1일 탄자니아 방문 중 기자회견에서 “우리뿐만 아니라 유럽, 아시아 국가들, 정보기관을 가진 모든 나라에서 정보기관들은 세상 일을 더 잘 파악하고, 각국 수도에서 벌어지는 일을 알려고 노력한다. 정보기관들은 공개 정보를 통해 얻을 수 있는 것을 넘어서 추가적인 통찰력을 얻고자 한다. 이게 사실이 아니라면 정보기관이 있을 이유가 없을 것”이라고 언급하면서, 도청 행위 피해국들의 분노를 더 자극해 버리고 말았다. 뉴욕타임스 6월 28일자에는 스노든의 폭로 이후 오바마 대통령이 위기관리 (Damage Control) 대응을 어떻게 해 왔는지에 대한 소개 및 이에 대한 비판적 목소리를 담은 기사가 실렸다.

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2. “개인의 사생활을 감시하는 빅 브라더는 존재하지 않습니다. 저는 확신합니다. 여러분 모두도 확신할 수 있도록 하겠습니다.”
오바마 대통령은 최근 몇주동안 어디를 가든 무슨 주제에 대해서 이야기하든 간에, 미국 정부가 개인을 감시하지 않는다는 점을 강조하고 있다. 그의 발언들은 백악관이 정교하고 세심하게 조율한 위기관리 계획의 일환이다. 성명서, 브리핑, 인터뷰, 트위터 메시지, 일부 선별된 정보 공개에 이르기까지 백악관은 일관된 메시지를 공격적으로 내보내고 내보내는 중이다. 미국 정부의 개인정보감시 프로그램은 테러리스트로부터 미국을 보호하기 위한 것이며, 프로그램을 처음 만들었던 전임 부시 정부보다 시민의 자유를 존중하는 체크 앤 밸런스 체제로 운영하고 있다는 것이다.

3. 오바마 대통령은 얼마 전 테러리즘에 대한 중요한 연설을 한 바 있다. 당시 핵심 내용은 무인폭격기 (드론) 의 사용제한, 관타나모 수용소 폐쇄에 대한 이슈 등이었다. 개인정보감시 논란은 오바마 재임기간 동안 주요한 화제로 올라온 적이 한번도 없었던 이슈였다. 백악관의 대통령 측근들은 이 문제에 대해 정부가 더 투명하게 진행과정을 관리하고, 더 많은 정보를 공개/공유하는 전략으로 대응하고 있다고 설명한다. 그들은 대통령이 이 문제에 대해 토론을 진심으로 원한다고도 언급했다. 개인정보감시 프로그램 지지자들은 백악관이 너무나 많은 정보를 공개하면서 반대자들에게 끌려다니고 있다고 비판한다. 하지만 프로그램에 대해 비판적인 사람들은 백악관이 알고 있었으면서도 모르는 척, 어리숙한 척한 주장만 늘어놓고 있다고 주장한다.

4. 가디언과 워싱턴 포스트가 미국 정부의 ‘빅브라더’ 시스템을 보도한 이후, 백악관은 애당초 국가정보국 국장인 James R. Clapper Jr. 에게 언론 대응의 역할을 맡겼다. 그는 프로그램의 정당성을 강조하면서 스노든의 폭로를 맹렬히 비난했었다. 그러나 대중의 분노가 급증하자, 오바마 대통령은 자신이 직접 위기관리 문제해결을 맡기로 했다.
오바마는 캘리포니아 방문 중, 기자들에게 개인정보감시 프로그램에 대한 어떠한 질문이라도 답변할 의향을 밝혔고 긴 시간동안 충분히 설명할 기회를 가졌다. 그리고 나서, 백악관은 Charlie Rose (* 주: 미국의 대표적 인터뷰 전문 방송인) 를 일요일에 초청해서 대통령과 문제의 프로그램에 대해 대화를 나누도록 했다.
백악관은 의회로 직원들을 보내서 의원들의 화를 누그러 뜨리도록 지금까지 18번의 브리핑을 했다. 국가정보국 국장 Clapper 가 NBC 방송국의 Andrea Mitchell (* 주: 미국의 대표적 외교안보 전문 기자) 과의 인터뷰를 하는 동안, 국가안보국 국장 Keith B. Alexander 장군은 ABC 방송국의 “This Week” (* 주: 시사뉴스 토크 프로그램) 에 출연했다.
오바마 대통령은 Clapper 국장에게 더 많은 정보를 공개하도록 지시했다. 또한 Clapper 국장은 지난주에는 시민의 자유도를 모니터링하는 위원회와 만나서 개인정보감시 프로그램이 그의 취임 후 헌법을 완전히 충족시키는 전제 하에 이루어졌다는 점을 강조했다.

5. 그러나 오바마 대통령의 이런 위기관리 대응에 대하여 비판자들은 조소를 보내고 있다. 만약 대통령이 진짜 토론을 원했다면, 왜 스노든이 빅브라더 시스템을 폭로할 때까지 기다리고 있었냐는 것이다. 그리고 설령 토론을 하더라도, 지금처럼 정부가 대부분의 정보를 여전히 기밀로 감추고 있는 상황에서는 제대로 된 토론을 하기 어렵다고 주장한다.
전임 부시 대통령의 측근이자 대 테러정책 옹호자였던 Marc A. Thiessen 은 오바마 대통령과 백악관이 사건에 과하게 반응하면서 “약하고 우유부단하며 방어적” 인 것으로 비춰진다고 비판하고 있다. “자신들의 주장을 효과적으로 방어하지 못하고 있다는 게 핵심이 아닙니다. 지금 그들이 자신들을 방어하는 방법 그 자체가 더 큰 위기를 불러일으키고 있습니다. 대통령과 백악관의 위기관리 대응능력 자체가 스노든의 폭로가 가져온 위기와 거의 같은 수준의 위기를 만들고 있는 중입니다.”

박소령

출처: 뉴욕타임스, 링크
사진출처: 한겨레, 링크

[대통령의 커뮤니케이션] 대통령의 언어, 협상의 언어, 반박의 언어, 언론의 편집 – 한 국가의 역사와 전략으로서의 기록

국정원01수정

‘역사는 기록의 산물이다. 우리가 역사책을 읽는 것은 기록 속에 담긴 정서와 의미를 간접 체험하는 행위다. 역사는 승리한 자의 기록이라고 역사학자 E.H 카는 말했다. 하지만, 우리가 남겨야 하는 건 승자의 기록만은 아니다. ’현재의 우리‘가 사라지고 난 다음 후손들은 우리가 남긴 기록에서 ’현재의 우리‘를 어렴풋이 짐작할 것이기 때문이다.’

– 2007 남북정상회담 공동취재단 : 2007 남북정상회담 취재기 <50년 금단의 선을 걸어서 넘다> 발간사 중에서

1. 노무현 전 대통령

노무현 전 대통령은 회담을 기록하고 문서로 남길 것을 지시했다. 대화록이 공개될 것도 알고 있었을 것이다. 기록을 남겼던 것은 후대에게 ‘사실’을 ‘전달’하고 싶었기 때문이다. 후속 정권이 남북정상회담 혹은 남북관계를 해결하는 데 있어 참조가 되기를 바라는 마음이었을 것이다. 전략이 달라도 반드시 참고해야 하는 자료다. 노무현 전 대통령은 언론에 자신의 말이 리크(leak)가 되었을 경우, 자신이 한 말이 정확하다면 한 번도 유출된 것에 대해서는 나무라지 않았다. 잘못된 전달에 대해 질책했던 적은 있다. 노 전 대통령은 정상회담의 기록을 그대로 기록할 것을 지시했을 때 이미 공개될 것으로 예견했다고 볼 수 있다. 그것을 외교의 전략과 국가정보로 활용하기를 바란, 전임 대통령의 의무라고 봤을 것이기 때문이다. 이때 기록은 정치가 아니라 정보다.

2. 국가정보원

국가정보원은 국가의 정보를 지키는 곳이다. 국내외의 수많은 정보와 관계를 다루는 국가 최고 정보관리 기관인 국정원은 고도의 전략적 판단과 기술을 담보해 일하는 곳이다. 그런 점에서 이번 2007남북정상회담 발췌문의 공개는 부적절했다. 결정적으로 핵심요소에 대한 가치관리를 간과했다. 대내적으로는 최고급 정보가 언제, 어디서, 누구를 위해 관리되고 사용되어야 하는 것에 대한 실패라고 볼 수 있으며 대외적으로는 국가 최고급 정보를 만천하에 노출시키는 실수를 국정원이 주도한 것이라 볼 수 있다. 그것이 최대의 패착이다. 공개의 이유로 국가안위를 강조한 군인 출신 남재준 국가정보원장은 외교의 ‘전략적 모호성’과 ‘한국 이니셔티브’를 이해하고 있을까 하는 걱정이 드는 것이 사실이다. 최고급 정보는 함부로 남에게 주는 것이 아니다. 국가이익이 모든 것에 우선하는 외교 전쟁에서는 더욱 그렇다. 국정원 댓글 사건이 이념의 이슈로 가려질 수 있다고 믿는 것은 심각한 오해다. 위기는 그렇게 가려지지 않는다.

3. 박근혜 대통령

박근혜 대통령은 정파의 수장이 아니다. 정부의 대표다. 국가를 대표해서 외교를 관장하는 최종책임자다. 그런 점에서 이번 메시지 관리는 아쉽다. 정부의 연속선상에서 외교•국방•안보의 최고관리자라는 점을 놓쳤다. 박 대통령의 지지도가 상승곡선을 그리고 유지되고 있는 것은 정부의 대표이며 국가의 위기관리자로서의 일관성과 안정성이었다. 그런데 이번에는 아니었다. 아마도 타협할 수 없는 신념의 문제로 접근한 것이다. 그래서 국가 외교 수장으로서의 스텐스를 잃게 된 것이다. 대한민국 외교는 스스로 최고급 정보를 유출한 것에 대한 후속 위기를 겪게 될 것이다.

대통령은 정보를 다룰 때 정권의 신념으로 다루기보다는 정부의 원칙으로 다루는 것이 맞다.

박 대통령의 외교는 정통파 우완 투수를 연상시킨다. 클래식 외교다. 그런데 자신의 철학과 스타일이 그렇다고 해도 전임 대통령의 생각과 같을 수는 없다. 특히 외교가 밀고 당기기, 타협과 협박이 상존하는 ‘협상의 언어’가 통용되는 영역이라면 더욱 그렇다.

그리고 국정원은 국가 최고 기밀을 다루는 특수기관이다. 국정원이 발췌본을 공개한 이 상황을 청와대 관계자가 ‘몰랐다’고 설명하는 것은 국정 관리의 공백을 의미하는 것이라는 명심해야 할 것이다.

4. 야권

야권은 반대하는 사람이 아니라 새로운 대안을 내놓는 사람들이다. 야권은 반대하고 저항하는 곳이라는 구체제의 명제는 수정되어야 한다. 사실 공개와 비공개의 논쟁은 부차적이었다. 이미 NLL에 대한 노 전 대통령의 언급과 진의는 남북정상회담을 전후해 이미 공개되어 있었다. 그렇다면 내용에 먼저 접근했어야 한다. 대선 때는 아예 NLL발언 자체가 없었다고 부인했다. 박선원 전 국가안보전략 비서관이 경향신문에 정상회담 전과 후 준비와 평가의 복기를 통해 회담 내용에 접근하기 전까지는 형식 논리만이 득세했다. 첫 단추가 잘못 끼워진 것이다. 남북정상회담의 결과물인 ‘남북관계 발전과 평화번영을 위한 선언(10.4선언)’ 5.항에는 ‘남과 북은 해주지역과 주변해역을 포괄하는 <서해평화협력특별지대>를 설치하고 공동어로구역과 평화수역 설정, 경제특구건설과 해주항 활용, 민간선박의 해주직항로 통과, 한강하구 공동이용 등을 적극 추진해 나가기로 하였다’고 되어 있다. 이것이 이 논쟁의 핵심이었다. 방어하는 프레임은 결코 성공하지 못한다.

5. 언론

`마지막으로 일부 보수 언론은 치사한 플레이를 했다. 몇 몇 언론의 동일한 제목은 차치하고, 위원장‘님’이라는 제목을 통해 마치 노 대통령이 김정일 위원장을 모시는 것처럼 표현한 것은 과장이다. 일부러 의도한 것이다. 형식의 측면에서, 대면해서 서로에게 존대하지 않은 회담이란 없다. ‘보고’라는 말의 주체도 노 전 대통령이 아니었다. 물론 비판할 수 있다. 그렇다면 정상회담 초기 부분 대화에서의 노 전 대통령의 파격적 언사에 대해 오히려 보수적으로 접근해야 설득력이 생기는 법이다. 사실 보다 논쟁에 집중한 결과다.

위기는 그저 소모되고 있다. 위기전략은 내부의 논쟁과 외부의 관계를 철저히 구분한다. 기본 중의 기본이다. 정파의 논쟁 앞에서 국익은 훼손되었다.

이 과정을 통해 모두가 소중한 교훈을 얻었기를 기대해 본다.

유민영 커뮤니케이션 컨설턴트

[위기전략] 넥센과 염경엽 감독의 위기관리

6월 9일 새벽, 넥센 내야수 김민우는 무면허 음주운전 상태로 교통사고를 낸다. 넥센 구단은 사고 발생 9시간 만에 보도자료를 내고 구단의 입장을 빠르게 정리한다. 30게임 출전 금지와 1,000만원 벌금을 골자로 하는 징계였다. KBO 규정과 기존 타구단의 제재보다 수위가 높은 선에서 결정되었다.

1. 빠르게 결정했다
사고 발생 9시간 만에 보도자료를 내면서 사태 수습에 나섰다. 네티즌 수사대가 등장하고 언론이 받아적고 팬들이 설왕설래 하면서 사건을 증폭시킬 만한 시간적 여유를 주지 않았다.

넥센 홈페이지 공지

이미지 출처: 넥센 홈페이지


2. 원칙에 의거해 단호하게 결정했다
김민우 선수가 팀 전력에서 차지하는 비중을 우선 순위로 놓고 생각하지 않았다. 만약 그랬다면 ‘가리기’나 ‘물타기’, ‘솜방망이 처벌’로 흐를 가능성이 높았다. 당연히 구단 전체가 감수해야 할 부담은 훨씬 커질 수 밖에 없었다. 넥센은 KBO의 규정과 타 구단의 전례를 참고하여 가장 높은 수위의 제재를 단호하게 결정했다. 넥센에 대한 비난은 사라지면서 과거 ‘감싸기’에 몰두했던 타 구단의 다른 사례들이 언급되기 시작한다.

3. 책임을 분명히 했다
아래 염경엽 감독의 인터뷰를 보자.

염 감독은 더그아웃에 나오자마자 “죄인이 왔습니다”며 기자들에게 고개숙여 인사했다. 그는 허탈하게 웃으며 말문을 열었다. 염 감독은 더그아웃 테이블에 걸터앉은 채로 “관리를 잘못한 내 책임”이라며 “히어로즈를 사랑해주시는 팬들에게 죄송하다”고 말했다.중징계에 대해서도 “팀이 정한 원칙이 있으니까 원칙대로 징계를 하는 게 당연하며, 아무리 야구를 잘해도 조직 내에서의 일탈행위는 안 된다”고 설명한 후 “무엇보다 선수로서 팬들에게 신뢰를 잃고, 팀에 신뢰를 잃었다는 것이 선수에게 얼마나 중요한 것인지 모른다”고 일침을 가했다.

염감독은 자신에게 책임이 있음을 먼저 인정하고 용서를 구한다. 구단의 빠른 결정과 고강도 제재에 힘을 실어주고 선수 개인에 대한 변호는 결코 하지 않는다. 오히려 김민우의 행위를 일탈 행위로 간주함으로써 전체 선수단을 보호한다. 책임져야할 사람을 보호하기 위해 골머리를 쓰다가 위기가 더 커지는 경우를 얼마나 많이 보아왔는가? 책임져야 할 사람이 남을 비난하는 경우를 얼마나 많이 보아왔는가? 넥센과 염경엽 감독의 사례는 훌륭한 위기 관리 사례로 손색이 없다.

by green

참고: 중앙일보, 2013/06/09, 넥센 염경엽 감독, “김민우, 잃은 게 많을 것”, 링크

[위기전략 케이스연구 – 사과문은 말한다 1] 위기의 순간, 공중(公衆)의 여론은 없었다 – 내부 단속과 전통적인 미디어 관리에 집중하는 CJ의 커뮤니케이션

이재현페북업로드

* ‘라이투미(Lie to me)’라는 미국드라마가 있다. 손짓과 몸짓은 물론이고 눈짓과 찡그림, 어느 작은 표정 하나도 말을 한다는 것이다. 특히 의심과 혐의를 받고 있는 미래의 피의자는 더욱 그렇다. 당연히 혐의 없음도 드러난다.
행동과 태도, 자세도 그렇지만 ‘문서’도 말을 한다. 근래 위기에 대한 사과문들이 많이 나온다. ‘문서’가 말하는 세계를 ‘위기전략’의 관점에서 분석해 보려한다. 첫 번째는 이재현 CJ 회장의 이메일이다.
검찰이 CJ 본사를 압수수색한 지 근 보름 만에 은둔의 CEO CJ 그룹 이재현 회장이 모처럼 입을 열었다. 새벽1시 12분에 그룹 82개 계열사 소속 4만 명에게 이메일을 동시발송한 것이다. 이 회장의 e메일은 A4용지 한 장 분량으로 이날 오전 1시 12분경 그룹 내 82개 계열사에 근무하는 임직원 4만여 명에게 동시에 발송된 것으로 알려졌다. 지난주에는 주요 계열사 대표들이 CEO 레터를 직원들에게 보냈고, 이번에는 이재현 회장이 전 직원에게 메일을 보낸 후 오전엔 보도자료 형식으로 외부에 공개한 것이다.

먼저 주변을 살펴보자.

1. 이재현 회장은 출입기자도 만나본 일이 거의 없는 특이한 오너다. 대외업무는 인척인 공동회장 손경식 전 대한상공회의소 소장을 통하고 자신은 최대한 나서지 않는다. 다만 내부 커뮤니케이션은 얘기가 다르다. 사원들과의 소통을 포함해 굉장히 적극적이라는 것이다.

2. 서울중앙지검 특수2부(부장검사 윤대진)가 지휘하고 있는 이번 조사는 언론의 집중된 관심을 받고 있고 거액탈세, 해외 비자금, 차명재산 등의 혐의가 등장하는 심각한 사안으로 파악된다. 이런 상황에서 CJ의 공중에 대한 커뮤니케이션은 발견되지 않았다.

3. 이메일보다 먼저 기사화된 커뮤니케이션은 이 회장의 고대 동문인 최교일 전 서울지검장이 수사 검사들에게 전화를 했다는 것이다. 전 정부의 핵심과의 나쁜 연결고리를 스스로 드러냈다. 나쁜 시작이다.

4. 변호단이 구성되었다. 로펌은 김앤장과 광장이다. SK에서 실패한 김앤장이 복귀한 것이다. 거기에 남기춘 전 서부지검장이 포함되었다. 남기춘 서부지검장 시절 서부지검은 한화와 태광 등 기업의 무덤이라고 불리웠다. 그가 기업의 수호자로 변신한 것이다. 언론은 비판적이다. 좋지 않은 뉴스를 연속해서 만들었다. 재판부는 공중의 여론으로부터 자유롭지 않다는 것을 위기관리자들은 명심해야 한다.

5. CJ는 전직 언론인들이 가장 많이 취직한 회사 중 하나다. 전통적인 언론 관계도 열심히 한다. 그런데 심하게 두드려 맞는다. 사안 자체가 방어하기 어려운 사안이다. 혐의도 광범위하다. 이런 상황에서 광고와 기존의 관계는 사고를 틀어막는 힘을 발휘하지 못한다.
더불어 미디어 제국 CJ는 지상파, 종편과 사이가 좋지 않다. 채널을 편성하는 헬로TV는 종편과 불편하다. 삼성까지 적이라면 적이 많아도 너무 많다.

6. CJ와 관련 전사(前史)에는 섬찟한 ‘청부살인;’ 다수의 ‘접대 사건’ 등 부정 연관어가 줄줄이 등장한다. 접대야 다른 곳도 안했다 할 수 없겠지만 더 드러났다면 더 심하게 했을 가능성은 높다. CJ는 과거의 잘못된 관행 또는 법법행위로 포위되어 있다.

이런 마당이라면 CJ는 총체적 난국에 걸맞는 위기전략을 써야 했다.

이제 이메일을 살펴보자.

1. 내부 직원들의 동요가 있을 수 있는 적절한 시점이다. 내용도 애정과 신뢰를 바탕으로 경영의 잘못을 지적하고 자신의 책임을 분명히 한다. ‘미안하다’등의 단어를 반복하는 등 감성적 교감도 의미 있다. 위기는 내부의 흔들림으로 직결된다는 점에서 나쁘지 않다.

2. 그러나 이것은 내부자에 해당하는 커뮤니케이션이다. 이것을 대외커뮤니케이션으로 수단으로 삼아 이메일을 공개한 것은 오류다. 위기전략을 설계할 때 내외부 커뮤니케이션은 전략의 관점에서는 동시에, 범주의 관점에서는 별도로 설계되어야 한다. 내부의 커뮤니케이션으로 공중에 대한 커뮤니케이션을 대신한 것은 심각한 오해를 낳는다.

3. CJ는 먼저 국민에게 사과했어야 한다. 최소한 이 사안을 CJ는 어떻게 바라보고 있는지 국민에게 설명해야 했다. 직원들에게 보낸 이메일을 언론을 통해 국민이 이해해줘야 하는 것은 아니다.

4. 최고 수준의 위기 국면에서 위기전략은 법정의 결론에 국한되지 않는다. 공중의 영역에서 발생하는 기업의 평판과 명성, 이미지에 대한 심각한 훼손을 고려해야 한다. 로펌이 주도하는, 공중의 여론을 무시하고 법정의 승리에 국한하는 위기전략은 법정의 승리를 담보하지 않을 뿐더러, 법정에서 이겨도 이긴 것이 아닌 것으로 만들 가능성이 크다. CJ의 위기전략은 그런 점에서 반쪽짜리 이거나 핵심 요소를 간과한 것이다. 사과를 포함한 국민과의 커뮤니케이션 과정에 충실해야 출구전략, 회복전략도 의미를 갖게 된다.

5. 한 걸음 더 들여다보자. CJ그룹은 근본적으로 음지에서 진행한 전통적 관계 설정 외에 공식적으로 공중에 대한 대외 커뮤니케이션을 전개하지 않았다. CJ는 사과는 물론 법률적 준비와 대응 이외에 어떠한 입장도 공식적으로 제시하지 않았다. 이것은 이메일을 분석해 보면 더 정확하게 알 수 있다.

6. 내부 법무팀과 외부 로펌은 이후 검찰 조사 과정은 물론 법정 다툼에서의 유불리를 따졌을 것이다. 그런 이유로 책임의 범위를 분명히 하고 있다. ‘안정적 경영을 위한 조치’에 대한 책임, ‘저를 도와준 임직원들의 과오’에 대한 책임으로 분명히 하고 있다. ‘사죄’는 ‘자부심 상처를 입힌 점’으로 되어 있다. 불법과 탈법에 대한 해명이나 설명, 그리고 자신의 직접적 책임에 대한 설명이 없는 것이다. 이것이 아마도 내부 결속을 높이고 단속을 해야 하는 입장에 선 오너의 속내일 것이다. 수많은 내부 공감과 감성의 언어에도 불구하고 이메일이 전달하고픈 내용의 핵심일지도 모른다.

7 검찰은 이날 “CJ그룹의 일부 임직원들이 조직적인 증거 은닉 또는 증거인멸 행위를 한 의혹이 있어서 그룹 관계자들에게 엄중히 경고하고 구체적인 사실 관계를 확인하고 있다.”고 밝혔다. 오비이락일까?

8. CJ의 위기전략은 순간 탈출전략이다, 근본 외면전략이다. 그러나 위기는 전면적이고 근본적이었다. 이들의 착각은 어디서 시작된 것일까? 오너의 잘못이 기업과 소속 구성원을 황폐화시킬 뿐 아니라 관계된 모든 사람에게 피해를 준다. 협력사를 포함한 이해관계자, 직•간접으로 연결된 소비자, 그리고 이를 지켜보는 국민 모두를 향한 위기전략을 짰어야 하는 이유다.

9. 이재현 회장은 고 이병철 회장의 장손이다. 이병철 회장의 장례식에서 이재현 회장은 영정을 들고 장례의 선두에 섰다. 그것은 불문율이다. 이제 은둔의 CEO 이재현 회장이 공중 앞에 나설 때다. 그것이 진정성을 갖고 문제에 접근하는 첫 번째 단추가 될 것이다.

유민영

<이재현 회장의 이메일 전문>

사랑하는 임직원 여러분!
회장 이재현입니다.
최근 저와 우리 그룹을 둘러싸고 일어나는 일련의 사태에 대해 안타깝고 참담한 마음을 금할 수 없습니다.
이번 사태를 지켜보며 임직원 여러분이 느꼈을 혼란과 실망을 생각하니 너무나 가슴이 아픕니다.
우리 그룹의 성장을 위해 밤낮없이 달려온 임직원 여러분의 자부심에 상처를 주고, 주위로부터 불편한 시선을 받게 했다는 생각에 너무나 미안할 뿐입니다.

임직원 여러분!
제가 CJ그룹의 경영자로서 가졌던 첫 행사가 93년 신입사원과의 만남이었습니다. 그 때 신입사원들의 희망찬 눈빛과 열정을 저는 지금도 기억합니다.
당시 불과 100여명에 불과했지만 이제는 신입사원 온리원 캠프 참가자가 1000명이 넘습니다. 그룹 출범 당시 6000여명에 불과했던 임직원도 4만여명으로 늘었습니다.
이렇게 그룹이 성장하는 사이, 최고 경영자로서 느낀 무게와 책임감도 그 만큼 컸음을 고백합니다.
이러한 과정에서 특히 무엇보다도 절실했던 그룹의 안정적 경영을 위해 취해졌던 각종 조치들 중에 책임져야 할 부분이 있다면 제가 책임을 질 것 입니다.
그 과정에서 저를 도와 준 임직원들의 과오가 있다면 그 또한 저에게 책임이 있음을 밝힙니다. 저의 잘못과 부덕의 소치로 인해 임직원과 회사가 더 이상 고통 받고 피해를 겪지 않도록, 모든 노력을 다할 것입니다.

사랑하는 임직원 여러분!
CJ그룹은 회장인 저 개인의 것이 아닙니다.
매일 출근을 하고, 회의를 하고, 현장을 누비며 우리 제품과 콘텐츠를 만들어가고 있는 여러분의 것입니다.
이번 사태로 여러분이 흔들려서는 안됩니다. 여러분의 꿈과 여러분의 일터가 이번 일로 상처 나서는 안됩니다.
저 개인의 안위는 모두 내려놓고, 우리 CJ와 임직원 여러분들의 성장이 지속될 수 있도록 모든 조치를 다할 것입니다.
여러분은 우리 CJ가 흔들리지 않도록 하나 하나 마음을 모아주십시오. 작은 설탕 공장에서 시작해 한국경제의 주춧돌로 성장해 온 CJ에 대한 애정과 긍지를 영원히 간직해주십시오.
저도 회사를 위해 최선을 다할 것입니다.

임직원 여러분!
미안합니다. 정말 미안합니다.
리더인 제가 여러분의 자부심에 상처를 입힌 점, 정말 가슴 깊이 사죄합니다.
여러분이 받은 상처와 아픔은 마음 속에 간직하고 두고 두고 갚겠습니다.

회장 이재현 드림

사진 출처: JTBC 뉴스 캡처