[커뮤니케이션 단신] 허핑턴포스트 라이브 1년, 4억4천5백만이 시청하다

허핑턴포스트
0. 허핑턴포스트의 인터넷 방송 ‘허핑턴포스트 라이브(HuffPost Live)’가 2012년 8월 13일 시작한 이래 만 1년이 지났다. 오전 10시부터 밤 10시까지 12시간 동안 방송되는 라이브 스트리밍이 성공적으로 자리잡았고, 아리아나 허핑턴 편집장은 1년 자축 글과 인포그래픽을 실었다.

1. 허핑턴포스트 라이브에는 1년 동안 85개국 9600명의 게스트가 함께 해 대선부터 팝 컬쳐까지 다양한 주제에 대해 토론했다. 허핑턴포스트 라이브 플랫폼에는 시청자들이 130만개의 코멘트를 남겼다. 총 4억4천5백만 건의 시청을 비롯해 매달 1천3백만의 유니크 방문자를 기록했다. 이들은 평균 22분 동안 머물렀고, 이는 업계 평균 4분과 비교할 때 놀라운 수치다.

2. 허핑턴포스트 라이브는 허핑턴포스트의 중점 사업으로 100명의 직원이 투입되었다. 허핑턴포스트의 전체 직원은 200명이 되지 않는다. 허핑턴포스트는 비싼 스튜디오와 촬영장비를 쓰지 않고, 구글플러스, 스카이프 등을 활용해 라이브 스트리밍으로 방송을 진행한다. 이를 이용해 앵커와 기자, 블로거들이 화상 토론을 진행하고, 허핑턴포스트나 페이스북 계정을 통해 라이브 스트리밍 토론회에 참여하면 일반인의 비디오 참여도 가능하다. 의견을 제시하는 일반인이면 누구라도 참여할 수 있다. 트위터, 페이스북, 구글플러스, 이메일을 통한 의견도 실시간으로 받는다.

송혜원

출처: 허핑턴포스트, 링크

[미디어 추천 1] 뉴스페퍼민트

뉴스페퍼민트

오늘은 저희도 ‘하버드 비지니스 리뷰’에서 이메일 잘 쓰는 법과 관련된 글을 번역해 올렸습니다. 그런데 ‘뉴스페퍼민트’도 올렸네요.  (http://wp.me/p2zsVO-3XQ)
저희가 빼먹은 사례까지 충실히 해서 번역을 잘 했습니다. 
그걸 보시면 더 도움이 될 듯 해요. 

이왕 나선 김에… 
그래서 오늘은 좋은 생각과 기사를 전하는 분들을 추천하려고 합니다. 
매일 아침 국제뉴스 중에 한국 언론에서 대체로 소화되지 않는 해외언론이 쓴 몇 개의 기사를 올려줍니다. 
저는 출근 길에 그 기사를 거의 보는 편이구요. 

새로운 생각과 의견을 들을 수 있어 굉장히 좋습니다.
그리고 기사도 번역도 훌륭해 여러가지로 도움이 됩니다. 
본래 기사를 읽는 재미도 솔찬합니다. 글쓰기 공부가 절로 됩니다. 

저는 뉴스페퍼민트를 보면서 1. 국제뉴스 큐레이션 사이트 2. 젊은 유학생들이 진행하는 사회공헌 프로젝트 3. 지식의 연결과 공유 체계 4. 매일 약속을 지키는 성실한 사람들 이라는 느낌이 들었어요. 
무엇보다 다양하고 의미있는 주제를 다뤄 공부하는 맛이 납니다. 

페북에서 ‘좋아요’ 누르고 보시면 좋을 거에요. 
매일 아침 세계의 뉴스와 지식이 여러분에게 갈 것입니다. 

유민영

[커뮤니케이션 스쿨 11] 이메일의 미학 – 당신의 메일에 답변하게 하는 5가지 법칙

이메일

* 주: 우리 모두는 이메일 계정을 가지고 있다. 메시지함은 매일매일 날아오는 스팸메일들과 정보취득용으로 받아보고는 있지만 잘 열어보지 않는 정보전달 이메일, 가끔 안부메일, 그리고 업무메일 등으로 가득 차 있을 것이다. 이 중 가장 중요하게, 그리고 빠르게 처리해야 하는 것은 단연 업무메일이다.

당신도 역시 업무메일을 쓸 것이다. 그러나 답메일을 받는 것이 그렇게 수월한 일은 아닐 것이다. 왜 내가 보낸 메일에 답장하지 않을까?
다음의 세 가지를 기억하자.

<아래 인용>

* 이메일의 목적
이 이메일을 왜 보내는가? 정보를 주려고? 업무요청을 하려고? 도움을 구하려고?

* 어떤 것을, 누가, 언제
이메일을 보내는 목적이 당신이 보낼 메시지를 결정한다. 무엇을 써야 하는지, 누구에게 써야 하는지, 그리고 언제 써야 하는지 결정한다. 당신이 이메일을 보내서 목적을 달성하는 것이 가능한지, 상관이 이메일을 보내야 하는 것인지 역시 결정해야 한다.

* 비쥬얼 로직
글의 구조를 어떻게 할 것인지, 당신의 목적에 맞는 문장을 어떻게 구사할 것인지도 중요하다. 이메일 수신자가 답장을 하는 속도와 이메일의 목적달성에 영향을 준다.

아직 감이 안 온다면 아래 구체적인 설명을 읽어보길 권한다.

1. 제목으로 말하라
제목에 정보와 요구사항을 담아라. 아마 이미 당신은 제목에 정보를 쓸 것이다. 가령, “이 달의 재무제표”이라는 제목의 이메일을 써왔을 것이다. 여기에 ‘누가’ 메일을 보내는지, ‘언제까지’ 답변이 필요한지 덧붙여야 한다. “이 달의 재무제표: 피터가 요청 드리며, 화요일까지 답변 부탁드립니다.”

2. 말하고자하는 바가 눈에 확 띄도록 하라
가장 중요한 요청사항이나 정보를 가장 먼저 써라. 그 문장을 굵은 글씨로 해라. 사람에 따라서는 이 말이 좀 멍청하게 들릴 수도 있다. 하지만 다수의 저널리스트에 따르면 사람들은 대개 첫 문장에 핵심문장을 쓰지 않는다. 7~8문장 정도는 허비한 뒤 진짜 하고픈 말을 쓴다.
여러 명에게 이메일을 보낸다면 사람 한 명 한 명의 이름을 굵은 글씨로 처리해라. 그래야만 많은 수신인들이 그 이메일을 직접 처리해야 한다고 인식한다. 할 말이 많다면 ‘들여쓰기’, ‘번호 매기기’ 등을 활용하라.

3. 풍부한 정보를 주려면 링크를 사용하라
전문용어를 쓰지 마라. 간결하게 써라. 이메일 수신인의 답변을 받을 가능성이 높아진다. 링크를 사용해라. 수신인이 당신의 텍스트를 더 잘 이해할 수 있다.

4. 이메일을 찬찬히 읽어볼 만한 시간에 발송하라
퇴근 시간 직전이나 주말 직전에 이메일을 보내지 마라. 수신인이 이메일을 받을 때 그 이메일을 찬찬히 읽어볼 여유가 있는 게 좋다.

5. 사장의 이름의 위력을 사용하라.
위계적 질서가 없는 회사에서 근무하고 있다고 하더라도, 사장의 이름은 위력이 있다. 난관에 부닥친다면 사장에게 도움을 요청해라.

* [커뮤니케이션 스쿨]에 대한 이전 글들을 읽으시려면
– 커뮤니케이션 스쿨 1 칸아카데미 매뉴얼로 보는 커뮤니케이션기술, 링크
– 커뮤니케이션 스쿨 2 지식의 저주를 풀자. 효과적으로 설명하자, 링크
– 커뮤니케이션 스쿨 3 당신의 페이스북 업데이트에 사람들이 ‘좋아요’하지 않는 이유 9가지, 링크
– 커뮤니케이션 스쿨 4 로마에서 따라야 할 로마법, 이탈리아식 제스처 – 뉴욕타임스가 보도한 이탈리아인들의 250가지 수(手)법, 링크
– 커뮤니케이션 스쿨 5 탈권위적 커뮤니케이션의 권위, 링크
– 커뮤니케이션 스쿨 6 사람들이 글을 잘 안 읽는다. 그래서 노래를 불렀다, 링크
– 커뮤니케이션 스쿨 7 누구나 쉽게 ‘탁월함’에 접근하는 세상에서 ‘평균’이 서 있을 자리는 없다 – 뉴욕타임스 토마스 프리드먼이 전망하는 미래의 대학교육, 링크
– 커뮤니케이션 스쿨 8 당신이 무엇을 할 수 있는지, 어떤 가치를 제공할 수 있는지에 대해서 제대로 커뮤니케이션할 수 있는가? – 뉴욕타임스 토마스 프리드먼의 구직자를 위한 조언, 링크
– 커뮤니케이션 스쿨 9 소셜미디어로 사회를 변화시키는 효과적인 방법 8가지, 링크
– 커뮤니케이션 스쿨 10 영화평론가 이동진의 독서법 – 책은 어떻게, 왜 읽는가?, 링크

사진 포함 출처: 하버드비즈니스리뷰, 링크

[커뮤니케이션 단신] 이메일은 업무 생산성에 이득인가, 손실인가? – 이탈리아 자동차 회사 페라리의 이메일 수신인 최대 3명 제한정책을 둘러싼 전문가들의 의견

* 주: 7월 5일, 페라리는 새로운 이메일 정책을 하나 발표했다. 내용인즉슨, 이메일을 보낼 때 수신인을 최대 3명까지만 허용하겠다는 것이다. 4명째 수신인을 타이핑하면 이메일 작동을 멈추게 하는 어플리케이션도 개발중에 있다. 페라리의 커뮤니케이션 부사장 Stefano Lai 는 이에 대해서 “이메일 홍수 속에서 사람들은 무엇이 중요한지 제대로 파악하기 어렵다. 이메일을 보내고 답장을 마냥 기다리는 것보다 정말 중요한 일이라면 직접 만나서 대화를 하거나 전화를 해서 ‘같이 이 문제를 해결해 봅시다’ 라고 제안하는 게 더 효과적으로 일하는 방법이다.” 라고 주장했다. 그리고 “회장이 항상 말하듯, 페라리는 아침 9시에 의사결정을 내리면 9시 30분에 이미 실행이 되고 있다” 고도 말했다. 참고로 페라리 회장 Luca Cordero di Montezemolo 는 독재적 경영 스타일로 잘 알려져 있다. 이 정책에 대하여 영국 파이낸셜 타임스가 전문가 4인의 의견을 모아 보도했다.

69516_10151678657320750_497633181_n

1. William Powers (‘Hamlet’s BlackBerry’ 의 저자)

페라리의 창의적 실험은 이메일이 본연의 역할을 다 하지 못하는 요즘, 기업들이 해 볼만한 선택이다. 그러나 상당수의 ‘제한정책’ 들은 지난 수년간 들쭉날쭉한 결과를 가져왔다. 경영진으로부터 내려온 제한정책이 실행되는 과정에서 직원들은 규칙을 교묘하게 빠져나거나 속임수를 사용하는 방법들을 고안해왔다. ‘이메일 없는 금요일’ 같은 정책들은 전혀 성공적이지 못했다. 사람들은 변화가 본인에게 어떤 혜택을 가져다 줄 수 있는지 이해할 때 ‘디지털 습관’의 변화도 보다 쉽게 받아들이게 된다.

2. Robert Shaw (BlueKiwi Software 의 CEO)

2011년 Atos 는 ‘이메일 없는 회사’ 가 되기로 결심했다. 직원들은 하루에 2시간 이상을 이메일을 다루는데 사용하고 있었다. 직원들이 받은 메일 중 70%는 그들이 보기에 스팸이었다. 우리의 해결책은 제한정책을 도입하는 것이 아니라 사람들의 행동을 바꾸는 것이었다. 이제 직원들은 업무를 하기 위해 가장 ‘맞는’ 방법을 사용할 줄 안다. 그리고 상대방과 신뢰를 쌓고 싶다면 무엇이 가장 좋은 방법인지 – 얼굴을 맞대고 대화를 하거나 전화 통화를 하거나 – 에 대해서 우선순위를 판단할 줄 안다. 스마트폰을 사용한 메시징 서비스 (* 주: 카카오톡과 같은 종류) 사용도 크게 늘어났고, 직장 안에서의 소속감을 증대하기 위해서 회사 내부용 소셜 미디어도 업계 선도적으로 사용했다. 어떤 사례를 보면, 회사 내부용 소셜 미디어 덕분에 문제를 해결하는데 2일에서 45분으로 줄기도 했다.

3. Monica Seeley (‘Brilliant Email’ 의 저자 겸 컨설턴트)

비즈니스 세계에서 한 사람당 하루에 한 시간은 불필요한 이메일 때문에 낭비되고 있다. 특히 대화가 더 빠른 해결방법일 때는 더욱 그렇다. 이메일을 남용하는 것 (예를 들면 참조(cc)란에 과도하게 많은 이들을 포함시키는 것) 은 조직문화에 깊숙이 자리잡고 있는 이슈들이 밖으로 드러난 증상과 같다. 과도한 마이크로 경영이나 불신 같은 것들 말이다. 이메일 대화에 참여하는 사람 숫자를 제한하겠다는 페라리의 이메일 정책은 타당하다. 그러나 이것은 호두 하나를 까는데 엄청 큰 망치를 사용하는 격이다. 더 효과적이며 지속가능한 방법은 원인을 파악하고 직원들에게 베스트 프랙티스를 교육시키는 것이다. 명료한 커뮤니케이션 전략을 세우고 이메일은 언제 어떤 상황에서 적합한 채널로서 사용할지에 대해서 정의하는 것을 포함해서 말이다.

4. Leerom Segal (디지털 마케팅 회사, Klick 의 CEO)

이메일이 비효율을 낳는다는 점에 동의는 하지만, 대안을 제시하지 않고 제한조치만 하는 것은 결코 정답이 아니라는 것을 확실히 말할 수 있다. 이메일의 문제 (예를 들어 누가 무슨 일에 책임을 지는지가 불명료한 상황에서 이메일은 신뢰성이 떨어진다) 는 얼굴을 맞대고 커뮤니케이션한다고 해서 해결될 수 있는 성질의 것이 아니다. 페라리의 이메일 정책은 비효율의 원인을 고치는 것이 아니라 밖으로 드러난 증상만을 건드리려는 것 같다. 이메일의 대안은 존재한다. 업무방식을 든든하게 그리고 신뢰성 있게 받쳐주는 시스템 하에서 내부 커뮤니케이션이 이루어지면, 생산성과 직원 참여도는 급증한다. 그러나 이건 단지 시작일 뿐이다. 예측가능성, 지식경영 그리고 개인에 대한 권한위임은 이메일을 내부의 콜라보레이션 시스템으로 교체하는 과정에서 발견한 ‘긍정적 부작용’ 들이다.

박소령

출처: 파이낸셜 타임스, 링크

[커뮤니케이션 스쿨 5] 탈권위적 커뮤니케이션의 권위

업무 이메일을 쓸 때 무심코 ‘^^’, ‘: )’, 혹은 ‘ㅎㅎ’를 썼다가 지워보신 적이 있으신가요?
그렇다면 한 번 읽어보셔도 좋을 것 같습니다. 탈권위적 커뮤니케이션의 위력에 대해 소개한 허핑턴포스트 블로그의 글을 번역했습니다.

탈권위커뮤니케이션

이메일에 물음표를 쓰지 않는 사람들이 있다는 것을 눈치 챈 적이 있는지? 그들은 “논의할 것이 있으니 제게 전화를 주시겠습니까.”라든지, “저녁을 언제 먹는 게 좋을까요.”라고 보낸다.
아마 그들은 그렇게 함으로써 메시지가 위력을 가질 수 있다고 생각하는 것 같다. 하지만, 오히려 반대다.

어떤 사람들은 반대로 행동한다. 물음표를 쓰는 것뿐 아니라 “물론, 제 말이 틀릴 가능성도 있어요. 당신 생각은 어때요?” 등 불확실성을 알리는 데 주저하지 않는다. 그들은 느낌표도 사용한다! 친구들 끼리나 사용할 “xo’s(포옹과 키스를 뜻함. 친근함의 표시)”라든가 이모티콘을 사용하는 경우도 있다.

이런 사람들은 두 카테고리로 나뉜다. 한 카테고리가 받는 평가는 부정적이다. 조심성이 없는 사람이라고 파악되기도 하고, 그들이 쓴 이메일이 효과적으로 어필하지 못 한다고 생각된다.
다른 한 편은 뛰어나다는 평가를 받는다. 이들은 업무역량과 감성을 적절히 조화시킬 수 있는 사람들이다.
월스트리트에 이와 같은 메일이 많다. 월스트리트는 ‘단호하고 감정 없는’ 이메일이 만연한 대표적인 장소인데도 그렇다.

베스트셀러 작가(Give and Take를 썼다)이자 와튼스쿨의 교수이자 심리상담가인 아담 그랜트는 몇 년간의 연구 끝에 발견했다.
‘한없이 친근해서 얕보일 수 있는 커뮤니케이션이 어떻게 위력을 발휘하는지.’

테드 강연도 있다

그랜트는 ‘대답’ 대신에 ‘질문’을 던지는 것은 약점을 인정하고 받아들이는 사람들의 특징이라고 말했다. 강력한 커뮤니케이터는 단정적인 언어를 사용하는 데 반해 이들은 무엇을 단언하지 않고 주저한다.
실제로 일을 잘 못 해서 주저하는 경우도 있다. 하지만 이런 커뮤니케이션을 사용하는 사람들 중 상당수는 업계에서 ‘슈퍼스타’ 격이다.

여기서 느껴야 할 통찰은 이렇다. 당신이 이메일수신자에게 영향력을 행사하고 싶다는 것을 만약 수신자가 알아챈다면 그들은 방어적 태도를 취한다. 반대로 당신이 이메일수신자를 돕고 싶다는 것을 그들이 느끼게 한다거나 당신이 완벽하지 않을 수 있다는 것을 정직하게 고백한다면 그들은 마음을 열고 당신을 대한다.

작은 그룹에서 어떤 결정을 할 때, “이런 방식으로 하는 게 더 좋을 것 같아” 정도의 조언이 “이렇게 하자.” 는 돌직구보다 더 잘 수용된다.

영업사원들이 일하는 경우에도, 권위적이지 않은 커뮤니케이션이 위력을 발휘한다. 대개 그들은 더 많이 묻고 더 나은 질문을 던지며 대답을 경청한다. 권위적으로 강권하기보다 고객의 니즈와 불안을 파악한다. 단순히 상품을 판매하는 것보다 고객을 만족시키는 데 주력한다. 고객은 이 지점에서 해당 영업사원이 뭔가 다르다고 느낀다.

이 커뮤니케이션을 배우고 싶다면, 다음의 7가지 방법에 주목하라.

<권위 없어 보이지만 위력적인 커뮤니케이션 사용의 7가지 방법>

1. 겸손하라. 동시에 유머러스한 커뮤니케이션을 하라.
예를 들면 이렇다. 잘난 체하지 않기로 유명한 링컨은 협상에 있어서만은 ‘두 얼굴의 링컨’이라고 불렸다. 이에 대해 링컨은 이렇게 말했다. “두 얼굴의 링컨이라고요? 제가 다른 얼굴도 가지고 있다면 지금 이 얼굴로 살겠습니까?”

2. 도움이나 조언을 청하라.
예를 들어 서베이를 요청할 때, “웹사이트를 좀 더 좋게 만들 수 있게 도와주시겠어요?”라는 문구를 넣어라. ‘싫어요’라고 매정하게 끊기 어렵다.

3. 허점이 있는 완벽주의자가 되어라.
심리학자 엘리엇 애론슨의 연구결과에 따르면, 업무적으로 탁월한 사람이 커피를 쏟는 등 실수를 하면 타인들은 그 사람에 더 호감을 느낀다. ‘능력자인데 인간미까지 있네!’ 이렇게 생각한다. 하지만 ‘인간미’로 좋은 점수를 따는 것이 누구에게나 적용되는 것은 아니다. 일적으로 그저 그런 사람이 똑같은 실수를 한다면 사람들은 그를 더 싫어한다.

권위 없는 커뮤니케이션을 해야 할 단계는 당신이 능력을 인정받은 다음이다.

4. 타인과 커뮤니케이션하기 전에 스스로 물어야 할 세 가지.
1) 상대에게 배워야 할 것이 무엇인가? 2) 상대에게 어떻게 호의를 베풀 것인가? 3) 상대방에게 당신의 진심을 알리려면 어떻게 해야 하는가?

5. 당신의 의견을 피력할 때, 제안인 것처럼 위장하라.
“이 일이 실제 이렇게 진행될 수 있을지 걱정이에요. 사람들에게 반대 의견도 구해보는 게 어떨까요?” 정도가 적당하다.

6. 친절을 위장하는 것은 불가능하다.
당신이 무엇을 생각하든, 그 생각은 밖으로 표출되게 마련이다. 상대방도 당신과 똑같이 느낄 것이다. 실제론 오만하게 생각하면서 그렇지 않은 척할 수는 없다.

7. 당신이 내성적이거나 여성이라면, 올레!
여기서 언급한 방법들은 내성적인 사람이거나 여성에게 더 적합하다. 이들은 이미 권위적이지 않은 커뮤니케이션에 능통하다.

김정현

* [커뮤니케이션 스쿨]에 대한 이전 글들을 읽으시려면
– 커뮤니케이션 스쿨 1 칸아카데미 매뉴얼로 보는 커뮤니케이션기술, 링크
– 커뮤니케이션 스쿨 2 지식의 저주를 풀자. 효과적으로 설명하자, 링크
– 커뮤니케이션 스쿨 3 당신의 페이스북 업데이트에 사람들이 ‘좋아요’하지 않는 이유 9가지, 링크
– 커뮤니케이션 스쿨 4 로마에서 따라야 할 로마법, 이탈리아식 제스처 – 뉴욕타임스가 보도한 이탈리아인들의 250가지 수(手)다법, 링크

출처: 허핑턴포스트, 링크

[저널리즘의 미래 4] 파이낸셜 타임스 편집장 Lionel Barber 가 동료들에게 보낸 이메일 – 우리는 왜 Digital First Strategy 를 추진해야 하는가?

“이제 우리는 뉴스 비즈니스에서 네트워크 비즈니스로 변신하고 있습니다…통합 뉴스데스크 체제에서, 우리는 지면 편집자(page editor)가 아니라 컨텐츠 편집자(contents editor)가 되어야 합니다.”

* 주: 영국 파이낸셜 타임스 (FT) 는 올해 125주년을 맞이했다. 1월 21일, FT 편집장은 동료들에게 이메일 한통을 보냈다. ‘신문사’ 에서 탈피하여 디지털을 최우선으로 하는 ‘최상급 저널리즘 비즈니스’ 로 회사를 다시 만들겠다는 대담한 선언이었다. 고급 컨텐츠의 유료화 전략을 선도해 온 FT 의 새로운 혁신 선언을 함께 읽어보자.

FT_125_balloon_at_Tower_Bridge.jpg_resized_460_
동료 여러분,

신년인사에서 저는 2013년의 의미로, 급속도로 변하는 미디어 환경에서 최상급 저널리즘을 구현하기 위해서 더 멀리 더 빨리 움직이겠다는 우리의 결심을 시험하는 기간이라고 언급한 바 있습니다.

이제 저는 디지털 시대를 맞이하여 FT 를 새롭게 만들기 위해서 우리가 무엇을 해야하는지에 대한 계획을 자세하게 설명하고자 합니다. 우리는 어떤 것은 더 적게 필요하고 어떤 것은 더 많이 필요로 합니다. 우리는 더 재빠를 필요가 있고 우리 팀을 새롭게 짜야 합니다. 오늘 우리는 NUJ (* 주: 영국/아일랜드 기자 조합)와 희망퇴직에 관한 협의를 시작했습니다. 목적은 종이신문 제작의 비용을 절감하고 온라인에 더 투자할 수 있는 여유자금을 확보하기 위해서 입니다.

우리의 공동목적은 대단히 경쟁이 치열해진 환경에서 FT 의 미래를 지켜내는 것입니다. 기존의 신문 매체들은 구글, 링크드인, 트위터와 같은 신규 진입자들의 위협을 끊임없이 받고 있습니다. FT 의 브랜드인 정확하고 권위있는 저널리즘은 우리가 디지털과 인쇄 (아직까지는 광고의 주 수입원입니다) 모두에서 독자의 요구를 충족시킬 수 있을때만이 살아남을 수 있습니다. 

지난 9월 실리콘 밸리를 방문했을 때, 저는 변화의 속도를 확신할 수 있었습니다. 우리의 경쟁자들은 집합 (aggregation), 개인화 (personalisation), 그리고 소셜미디어 등의 기술을 통해서, 뉴스 비즈니스를 혁명적으로 바꾸고 있습니다. 예를 들어 모바일은 이제 FT 의 디지털 트래픽의 25% 를 차지합니다. 이런 상황에서 우리가 가만히 있는 것은 무모한 짓입니다.

물론, 우리는 우수한 저널리즘에 요구되는 과정은 지켜야 합니다. 여러가지 출처에 기반한 심층적이며 독창적인 보도와 특종을 위해 날카로운 시각을 갖는 것 말입니다. 그러나 우리는 인터넷이 새로운 매출원 및 플랫폼으로서 더 널리 정보를 전달하고 공유할 수 있다는 것을 깨달아야만 합니다. 이제 우리는 뉴스 비즈니스에서 네트워크 비즈니스로 변신하고 있습니다. 

독자들과 더 깊이 소통하기 위해서 우리는 투자와 인적 자원을 더 현명하고, 균형있고, 효율적으로 배치해야 합니다. 그래서 우리가 가진 자원 중 일부를 밤에서 낮으로, 인쇄에서 디지털로 이동할 것을 제안하는 바 입니다. 이것은 우리 기자들이 자신의 능력을 최대한 사용할 수 있도록 돕는 훈련을 필요로 하며, 결단력 있는 리더십을 요구합니다.

저는 세계 최고급 수준의, 재정적으로 안정된 뉴스 기관으로서 FT 의 미래를 담보하기 위해서 우리가 할 수 있는 모든 것을 할 계획입니다. 종이신문 가격을 올리고, 유료 컨텐츠를 만들고, 구독자 수를 늘리기 위한 우리의 초기 결정은 대담했고 현명했습니다. 많은 경쟁자들이 수익성 있는 비즈니스 모델을 찾기 위해서 지금도 고군분투하고 있고, 따라서 대규모 인원 삭감을 하고 있지만 우리는 선두주자로서의 역할을 잘 해오고 있습니다. 이 점에 대해 흔들릴 필요가 없습니다.

물론 변화는 고통스럽습니다. 따라서 저는 깊은 심사숙고와 자문을 받은 끝에 다음의 제안을 하고자 합니다. 올바르며 공정하고 솔직한 대화를 하기 위하여, 우리는 이제 NSJ 및 스태프와 FT 의 미래와 아래 제안들에 대한 협의를 시작할 계획입니다.

우선 몇가지 사항을 분명히 하고자 합니다. 저는 더 선별적이고, 더 적절한 고급 컨텐츠를 생산하도록 커미셔닝(commissioning)을 더 엄선하고자 합니다. 그리고 저는 종이신문을 더 단순하게 만드는 정책을 실행하고자 합니다. 이것은 일의 분량을 가볍게 하고 인쇄하는데 쓰이는 자원을 줄이게 할 것입니다. 제안은 다음과 같습니다.

1. 판(Edition)에 관계없이 공통광고로 갑니다. – 판마다 불필요한 수정 및 교정을 줄일 것입니다.
2. 국제(International)판도 첫 페이지, 두번째 페이지를 포함해서 보다 공통적으로 갑니다.
3. 영국판과 국제판은 첫 페이지, 국제면을 포함해서 기사 배치 순서도 가능한한 공통적으로 갑니다.
4. 미국 2판을 위한 수정 횟수에 제한을 둡니다.
5. 영국 3판은 서서히 줄입니다.
6. 신문 배달시간을 훨씬 더 엄격하게 관리합니다.
7. 문어발식 커미셔닝을 종료하고, 커미셔닝 창구를 줄입니다. 마찬가지로 뉴스 편집자들은 기사 우선순위를 명료하게 파악해야만 합니다.
8. 페이지 구성을 더 철저히 통제할 것입니다. 우리는 디지털 플랫폼을 최우선으로, 종이신문을 그 다음으로 합니다. 이것은 FT 의 커다란 문화적 변화(big cultural shift)이며 구조적인 변화를 통해서만 달성가능할 것입니다. 

우리는 야간 제작을 위한 자원을 더 줄이고 주간 제작을 위한 자원을 늘릴 방법을 찾아야 합니다. 웹을 위한 자원이 늘어나야 하며 종이신문을 위한 자원을 줄여야 합니다.

통합 뉴스 데스크(unified news desks)체제로서, 우리는 지면 편집자(page editor) 가 아니라 컨텐츠 편집자(contents editor)가 되어야 합니다. 우리 컨텐츠를 언제, 어떤 방식으로, 어떤 플랫폼에서 – 전통적인 신문, 블로그, 비디오, 소셜미디어 등 – 소개를 할 것인지 다시 생각해 봐야만 합니다. 

영국와 전세계 뉴스 네트워크 차원에서, 우리는 FT 만의 멋진 기사를 만들기 위해 자신들의 재능을 헌신할 수 있는 사람들을 적합한 장소에 배치할 수 있어야 합니다. 지리적으로, 혹은 특정 분야에 고립되지 않도록 말입니다.

FT 모회사인 Pearson 은 우리의 전략과 제안을 전폭적으로 지지하며 올해 1/4분기에 계획하고 있는 구조조정을 위한 재정적 지원을 할 계획입니다. 희망퇴직 프로그램은 회사 구조를 재편하고 올해 160만 파운드를 절감하는데 도움을 줄 것입니다. 이미 광고가 나간 것도 있지만 디지털 업무를 위한 10명을 신규채용할 계획이므로, 이 금액은 25명의 인건비를 순절감한 수준입니다. FT 를 떠나고 싶은 분들은 앞으로 나와주시기 바랍니다. 희망퇴직 프로그램에서 계획한 만큼의 목표 인원수를 채우지 못할 경우, 어떤 단계를 더 밟아나가야 할 것인지에 대해 우리는 NUJ 와 계속 협의할 것입니다.

마지막으로, 우리는 2013년에 “Fast FT” 와 새로운 주말판 FT 앱을 출시하면서 새로운 온라인 상품/서비스를 시작할 것입니다. 이것은 인쇄판을 넘어서서 더 다이나믹하고 인터랙티브한 FT 저널리즘이 될 수 있도록 우리 모두가 더 깊이 생각해 볼 기회가 될 것입니다. 독자들과 더 깊이 대화하고 구독자 수를 늘리는 비즈니스 모델을 만들기 위해 필수적입니다.

ft-web-app

저는 이러한 변화들에 대해서 설명하고 여러분의 의견을 듣고 어떤 질문에 대해서도 답할 수 있도록 팀장들과의 대화에 참여할 것입니다. 한편 James Lamont 는 희망퇴직 프로그램에 대해서 보다 자세하게 설명하는 대화를 나눌 것입니다. 부편집장들과 팀장들은 위의 제안에 대한 브리핑을 듣게 될 것입니다. 그들은 여러분의 질문에 대해 답하고 여러분을 지원하기 위한 최선의 노력을 다 할 것입니다.

FT 의 역사를 되돌아보면 우리는 산업을 바꾸는 위대한 진보를 만들어왔습니다. 여러분들은 FT 를 현대화하기 위해서 대단한 노력을 해 왔고, 변화를 수용하기 위한 여러분의 노력에 깊이 감사드리는 바입니다. 이것이 쉬운 변화는 아닙니다만 세계에서 가장 위대한 뉴스 기관이 되기 위한 FT 의 미래를 담보하기 위해서는 어려운 과정을 감내해야만 하는 것이 우리의 의무입니다.

여러분의 지지 덕분에 FT 125주년을 맞이한 오늘, 우리가 가장 잘하는 것을 계속하도록 합시다. 그리고 우리는 할 수 있습니다. 그것은 ‘최상급 저널리즘 비즈니스’ 입니다. 

박소령

* [저널리즘의 미래]에 대한 이전 글들을 읽으시려면
– 저널리즘의 미래 1 뉴미디어 시대에 대처하는 뉴욕타임스의 전략, 링크
– 저널리즘의 미래 2 소셜미디어는 저널리즘을 어떻게 바꾸고 있는가? – 미국 CBS 방송국 앵커/기자 Sean McLaughlin 과의 인터뷰, 링크
– 저널리즘의 미래 3 유투브, 무명 주 상원의원을 전국구 스타로 만들다. – “우리는 더 이상 뉴스 채널이 필요없다. 왜냐하면 유투브가 있으니까!”, 링크

출처: Guardian, 링크

[저널리즘의 미래 2] 소셜미디어는 저널리즘을 어떻게 바꾸고 있는가? – 미국 CBS 방송국 앵커/기자 Sean McLaughlin 과의 인터뷰

“소셜 미디어는 뉴스를 만드는 방법, 뉴스룸이 일하는 방법, 
그리고 방송국 조직 전체가 일하는 방법을 완전히 바꾸어 놓았다.”

vintage-sports-newsroom

* 주: 매월 첫번째 목요일, PR/소셜미디어 전문가인 Carrie Morgan 은 인터뷰를 진행한다. 독특하게도, 이 인터뷰는 트위터로 진행된다. 인터뷰에 초대된 게스트도, Carrie Morgan 도, 그리고 독자들도 모두 트위터로 커뮤니케이션을 한다. 질문과 대답, 코멘트의 흐름을 파악하려면 #PRprochat 해시태그를 따라가면 된다. 6월 인터뷰 대상자는 미국 CBS 방송국의 뉴스 앵커/기자인 Sean McLaughlin 였다. 인터뷰 중 핵심을 추린 5문 5답은 아래와 같다.

1. 최근 몇년간, 뉴스룸의 가장 큰 변화는 무엇인가?

“소셜 미디어에서 독자들과 교류하면서 매시간 단위로 뉴스를 올리는 것은 전적으로 독자들을 위한 서비스다. 기자들은 일/삶 사이의 균형과 멀티태스킹 두 가지 다 해낼 수 있어야 한다. 그렇지 못하면 저널리즘은 당신에게 맞는 직업이 아니다. 방송국에는 소셜 미디어 담당자가 여럿 있지만, 속도를 위해서 정확성을 희생하는 것은 절대 안된다. 대중들은 당신의 일을 칭송하지만, 어느순간 갑자기 당신에 대해 비판적으로 돌아설 수도 있다. 어떤 날은 무수하게 부정적인 일들 뿐이다. 이건 기자라는 직업의 일부다. 기자가 양쪽의 입장이 가진 팩트를 모두 공정하게 보도한다면, 문제는 없다. 기자가 할 일은 사람들과 어울리면서 그들이 “자신의 목소리”로 외부에 의견을 전달하는 것을 도와주는 것이다.

2. 소셜 미디어가 당신이 뉴스를 모으고 생산하는 방법을 어떻게 바꾸었는가?

과거에는, 기자들이 하루종일 전화기를 붙잡고 기사를 썼다. 상대편의 전화를 기다리는 게 일이었다. 요즘은 트윗을 하나 날리면 몇초만에 전문가들과 연결된다. 전문가들이 너무 많은 것은 문제가 될 수도 있겠지만, 기자들이 업계 사람들과 어울리면서 쌓은 사적인 인간관계에만 의존하는 것은 더 큰 문제다. 소셜 미디어는 ‘가짜’ 전문가들을 걸러내는데 도움을 준다. 당신이 엄청난 양의 디지털 발자국 (digital footprint) 들을 만들어내고 있다는 것을 기억하라.

3. 소셜 미디어가 당신에게 끼친 가장 큰 임팩트는 무엇이며, 왜 그런가?

내 생각에 뉴스룸에 끼친 가장 큰 임팩트는, 트위터의 놀라운 속도와 페이스북의 믿을 수 없을 정도로 대단한 독자 참여 유도다. 페이스북은 독자들이 자신의 의견을 말하고 다른 이들과 공유하도록 유도한다. 이건 언론사들에게 대단한 힘이 된다. 페이스북은 기자들에게 지금 무엇이 일어나고 있는지에 대해 정보를 주고 이 정보는 페이스북 친구들 사이에 급속도로 전파된다. 속보 사진이 엄청나게 공유되는 것도 뉴스룸에게는 대단한 보너스다. 하지만 반드시 사실여부 확인을 해야 한다. 우리 뉴스를 보는 독자들 중 77%가 스마트폰, 타블렛, PC 도 함께 사용하고 있으며, 2가지 이상의 IT 기기를 사용하는 독자층을 우리 쪽으로 끌어들여야 한다. 모든 기자들은 평생 교육을 받아야 하는 학생들이기도 하다.

4. 소셜 미디어로 사람들과 교류하는 것은 도움이 되나? 어떤가?

도움이 된다. 소셜 미디어로 커뮤니케이션하는 것은 짧고 명료하고 빠르다. 그리고 메시지 (트위터의 DM, 페이스북의 메시지) 로 주고받으면 남들이 보지 못하는 독점적인 정보가 오가기도 한다. 모든 것은 인간관계다! 사람들의 트위터나 페이스북을 팔로잉하면 저널리즘 또는 방송국에 대해서 엄청나게 배울 수 있다. 팔로잉하는 것이 시작이다. 사람들과 미팅을 하기 전에 미리 소셜 미디어로 교류하는 것은 도움이 된다. 페이스북, 트위터 둘 다 좋고 그 다음에 이메일을 주고 받는다. 이것이 관계를 쌓기 위한 첫번째 단계가 되는 셈이다. 그러나 만약 속보성 뉴스가 있다면 트위터로 제일 먼저 알린다.

5. 뉴스룸에 대해서 가장 중요한 3-4가지 정보를 독자들에게 알려준다면?

똑같은 뉴스룸은 없다. 방송국마다, 뉴스쇼마다 모두 다르다. 이제 모든 뉴스에는 온라인/웹 요소가 포함된다. 기자들은 소셜미디어와 웹사이트에 뉴스를 올릴 책임을 갖는다. 기사에 사진, 동영상을 포함하면 기사의 메시지를 비주얼로 전달하는 데 큰 도움이 된다. 그리고 간결한 이메일은 구질구질한 전화보다 상대의 답장을 받는데 훨씬 유리하다.

박소령

* [저널리즘의 미래] 에 대한 이전 글들을 읽으시려면
– 저널리즘의 미래 1 뉴미디어 시대에 대처하는 뉴욕타임스의 전략, 링크

출처: PR Daily, 링크