[저널리즘의 미래 21] 이코노미스트 특집 2 – 왜 이코노미스트는 기자들의 실명 대신 익명기사를 싣는가?

0. 영국 주간지 이코노미스트가 9월 2일 창간 170주년 특집으로 독자들이 이코노미스트에 대해 자주 물어보는 질문 5가지를 선정해서 답변을 했다. 에이케이스는 이를 순차적으로 소개할 예정이다. 오늘은 첫번째로 ‘왜 이코노미스트는 기자들의 실명 대신 익명기사를 싣는가?’ 라는 질문에 대한 답을 소개한다.

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1. 대부분의 신문과 잡지들은 누가 이 기사를 썼는지 알리기 위하여 바이라인 (주: 기사 마지막 부분에 표기되는 기자 이름) 을 사용한다. 그러나 이코노미스트는 그렇지 않다. 바이라인이 없고, 기자들은 익명으로 남아있다. 왜 그럴까?

2. 이에 대한 답 중 하나는 이코노미스트가 다른 언론사들이 더 이상 사용하지 않는 역사적 전통을 고수하고 있다는 것이다. 요즘은 이코노미스트를 제외한 모든 곳에서 바이라인 인플레이션이 만연해있다. (어떤 신문사들은 일반적인 기사인데도 기자의 사진과 함께 바이라인을 사용한다.) 전통적으로, 많은 언론사들은 바이라인이 없거나 혹은 필명으로 기사를 냈다. 필자들에게 다른 목소리를 낼 수 있는 자유를 보장하고 초창기 신문사의 편집국이 실제보다 더 큰 조직이라는 인상을 전달할 수 있게끔 하기 위해서였다. 사실 이코노미스트 초기에는 창립자인 제임스 윌슨 (James Wilson) 이 거의 모든 기사를 혼자 다 썼다. (그러나 그는 ‘우리는’ 이라는 복수의 표현을 사용했다.)

3. 그러나 한명인데도 여럿인 것 같은 인상을 주려고 시작한 익명제는 이코노미스트에서 정반대의 기능으로 작용했다. 익명제는 다수의 필자들이 단합된 목소리를 낼 수 있도록 했다. 편집국 전원에게 공개된 상태에서 진행되는 주간 미팅에서는 토론과 논쟁이 벌어진다. 기자들은 종종 기사를 함께 쓴다. 어떤 기사들은 편집국에 의해 매우 많이 교정된다. 따라서 이코노미스트에 실린 기사들은 한 명의 필자가 쓴 글이 아니라 이코노미스트라는 ‘한 집단’의 생각이 담긴 글이다.

4. 그러나 익명제를 사용하는 핵심 이유는 글을 쓴 사람보다 글 자체가 더 중요하다는 믿음 때문이다. 1938년~1956년 이코노미스트 편집국에서 근무한 조프리 크로우더 (Geoffrey Crowther) 는 익명제에 대하여 이렇게 평했다. “익명제는 편집자에게 자신보다 훨씬 더 위대한 무언가의 ‘주인 노릇’ 을 하는 것이 아니라 ‘이를 위하여 일하는’ 사람이 되도록 한다. 익명제는 이코노미스트에게 사상과 원칙에 대한 놀라운 모멘텀을 선사했다.” 이코노미스트가 바이라인을 사용하지 않는 규칙에 대한 예외라면, 주간호의 특집 리포트에 한해서다. 특집 리포트는 특정한 한가지 주제에 대한 기사들의 모음인데, 여기에는 거의 대부분의 경우 첫번째 기사에서 필자의 이름이 명시된다. 전통적으로 은퇴하는 편집자들은 기명 고별사를 쓴다. 그렇지 않은 나머지 경우에는 항상 익명이다.

5. 그러나 이코노미스트 웹사이트에는 다른 규칙이 적용된다. 몇년 전 이코노미스트는 독자들의 혼선을 줄이고자, 필자가 여럿인 이코노미스트 자체 블로그에서는 이니셜로 바이라인을 사용하기로 했다. (예를 들어, 미국 정치를 다루는 Democracy in America 같은 블로그 말이다.) 기자들은 이코노미스트 자체 블로그에서 서로 논쟁을 할 수 있고 또 한다. 그래서 독자들이 필자들을 구분할 수 있도록 기자들의 이니셜을 사용한다. 이 방법은 단점도 있지만 (예를 들어, 이코노미스트에는 J.P. 라는 이니셜을 가진 필자가 4명이나 있다.) 완전한 익명제와 완전한 실명제 사이에서 최선의 타협안이다. 그리고 이코노미스트의 오디오/비디오 기사에는 기자들의 실명이 나간다. 또 이코노미스트 기자들은 자신의 이름으로 트위터를 한다. 인터넷 때문에 익명제 정책이 빛을 다소 바래가고 있긴 하지만, 바이라인이 없는 기사는 이코노미스트의 정체성이자 이코노미스트 브랜드의 핵심적인 부분으로 앞으로도 존재할 것이다.

박소령

출처: 이코노미스트, 링크
이미지 출처: Relativecreativity.com, 링크

[위기전략] 컨설팅 시장, 무엇이 어떻게 바뀌고 있나? – ‘전략’ 컨설팅과 ‘실행 및 오퍼레이션’ 컨설팅을 둘러싼 컨설팅사와 회계법인 간의 치열한 경쟁

* 주: 영국 이코노미스트지는 5월 11일 기사에서 전략 컨설팅 Top 3 와 회계법인 Big 4 간의 경쟁으로 인한 영역 다툼, 파괴, 통합, 인수합병 움직임에 대한 보도를 했다. 이는 비단 컨설팅사와 회계법인 간의 경쟁으로 끝나지 않는다. 컨설팅 회사, 회계법인, PR 회사, 로펌까지 한 때는 각자의 전문분야에 몰입해서 성장해오던 프로페셔널 회사들이 더 이상은 기존의 방식으로는 생존할 수 없다는 깨달음 하에 상대방의 영역으로 무섭게 파고들고 있다. 이는 지금의 국가, 기업, 사회, 조직이 겪고 있는 문제들이 더 이상 단편적이고 단선적인 관점에서는 해결할 수 없으며 통합적, 복합적, 입체적이며 통섭적인 문제해결 방식을 필요로 한다는 점에서도 불가피한 트렌드라고 할 수 있겠다. 이제 법률 시장에서도 해외 대형로펌들이 본격적인 활동을 시작한 우리나라도 여기에서 예외는 될 수 없을 것 같다. 기사의 자세한 내용은 다음과 같다.
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1. 전세계 경기침체에도 불구하고 전략 컨설팅 3사는 두자리수 성장을 기록하고 있다. 2011년 조사에 따르면 베인은 17.3%, BCG 는 14.5%, 맥킨지는 12.4% 전년대비 매출 성장율을 기록했다. 하지만 화려한 성장에도 불구하고, 이들은 스포트라이트를 피하고자 애쓴다. 광고도 하지 않는다. 맥킨지 뉴욕 오피스가 입주한 건물 로비에는 맥킨지 이름이 드러나지 않고 최근 베인 파트너 미팅이 열린 메릴랜드의 한 호텔에서도 그들의 브랜드는 은밀하게 사용되었다. 기업들도 컨설팅을 받고 있다는 것을 밝히길 꺼려하지만 컨설팅 회사들도 입을 꾹 다물고 있다. 베인은 내부 미팅에서조차 클라이언트를 코드네임으로 지칭하는 것으로 알려져 있다.

2. 이 세 회사는 상대방으로부터 배우면서 성장한다. 세 곳 모두 정보를 모으고 신규 컨설팅 프로젝트를 따내는데 알룸나이 네트워크를 활용한다. 이것은 맥킨지가 유명했던 점이었다. 세 곳 모두 일부 프로젝트의 경우 성공 여부에 따른 보수를 받는다. 베인이 시작했던 것이었다. 그리고 세 곳 모두 자신들의 아이디어를 대중을 상대로 알리는데 적극적인데, BCG의 창립자가 아무도 하지 않을 때 시작했던 것이었다.

3. 컨설팅에 대해 냉소적인 이들은, 컨설턴트가 하는 일은 기업 CEO들이 자기 맘대로 하고 싶은 일에 대한 변명거리를 만들어주는 것에 지나지 않는다고 비판한다. 그러나 요즘같이 빡빡한 예산에서 무의미한 돈을 쓰는 것은 어려운 일이다. 요즘 컨설팅 회사들은 보고서 발표에 그치는 것이 아니라, 아이디어를 ‘실행’하는 것에서 대부분의 돈을 벌고 있다. 클라이언트사 내부 프로세스 개선이라던지, 기존의 ‘전략 컨설팅’에서 다루지 않았던 일들을 하면서 말이다.

Top 3 전략 컨설팅 회사들이 ‘실행 및 오퍼레이션’ 영역으로 내려오다보니, 그들은 ‘전략’의 영역으로 올라오고자 애쓰는 새로운 라이벌들을 만나게 되었다. 중간급 (mid-tier) 컨설팅사인 롤랜드 버거의 파트너들은 5월 4일~5일 회사의 잠재적 매수자에 대한 논의를 하기 위해 모였다. 가장 가능성 있는 후보들은 PwC, 딜로이트, 어니스트앤영으로 보인다. (이들은 회계법인 Big 4 중 3곳이다. 나머지 한 곳은 KPMG 이다.)

대형 회계법인들은 요즘 맥킨지, BCG, 베인보다 더 많이 컨설팅을 하고 있다. 사람 수가 많이 요구되는 기술/시스템 통합 같은 프로젝트가 많다. 그러나 그들은 전략과 오퍼레이션 프로젝트에도 야심을 가지고 있다. 올해 1월 딜로이트는 전략 컨설팅 회사인 모니터를 인수했다. (모니터는 파산했다.) 2011년 PwC는 오퍼레이션 컨설팅으로 유명한 PTRM을 인수했다. 회계법인 Big 4 모두 작은 규모의 회사들을 꾸준히 인수 중이다. 만약 롤랜드 버거를 회계법인 중 한 곳이 인수하게 된다면 오래된 이 질문을 다시 끌어올리게 될 것이다. “회계법인 Big 4 가 전략 컨설팅 Top 3 를 무너뜨릴 수 있을까?”

모니터 컨설턴트들이 딜로이트에 잘 적응하는지에 대해 판단하는 것은 아직 이르다. 컴퓨터 장비/서비스 제공기업인 EDS 가 중간급 컨설팅사인 A.T.커니를 인수했을 때, 두 회사의 문화적 차이는 현격했고 결말은 좋지 않았다. 결국 2006년 A.T.커니는 지분을 사들여서 다시 독립을 했다. 그러나 딜로이트 전략 컨설팅 사업 대표인 Mike Canning 은 모니터와의 인수합병이 순조롭게 진행중이라고 했다. 또한 클라이언트들도 딜로이트의 새 비즈니스에 관심을 보이고 있다고 한다. 딜로이트가 맥킨지, 베인, BCG 와 경쟁할 수 있을까? Canning 은 “이미 매일 매일 경쟁하고 있습니다.” 라고 했다. PwC 의 Dana McIlwain 도 “현재도 분명히 경쟁하고 있는 중이고 앞으로도 그럴 겁니다.” 라며 동의했다.

그러나 베인의 Bob Bechek 회장은 다른 견해를 제시했다. 회계법인 Big 4와의 경쟁은 최근 몇년간 아주 조금밖에 없었다는 것이다. 그는 회계법인들이 원래 그들의 본업에 충실하게 잘 하고 있다고 칭찬했다. 그러나 그는 회계법인들이 잘 하는 일은 반복적인 업무이며, 컨설팅과는 다른 일이라고 했다. 전략 컨설팅은 특별한 문제들에 대한 새로운 해결책을 만들어내는 일이며, 어려운 일이라는 것이다. BCG 의 Rich Lesser 회장은 회계법인 Big 4의 도전을 잘 알고 있지만, 자신만만하다. 새로운 경쟁자가 생기는 것이 특별한 일이 아니라는 것이다. 전략 컨설팅 회사들의 매출자료를 조사한 Kennedy Information 의 Tom Rodenhauser 은 “회계법인들이 최고경영진 대상의 컨설팅 영역을 침범해오고 있지만, 기업들이 전략 프로젝트를 의뢰할 때 가장 먼저 전화를 거는 곳이 회계법인은 아니다” 라는 점을 언급했다.

4. 전략 컨설팅 3사는 오만하게 비춰지지 않으려고 노력하고 있다. 해외 오피스를 확장하면서도 그들은 최근 급성장하는 나라들이 컨설팅사의 브랜드에 잘 현혹되지 않는다는 점을 인지하고 있다. 컨설턴트들은 실질적인 결과를 보여줄 수 있는 단기 프로젝트를 통해서 신뢰를 쌓고 그 후에 장기 프로젝트로 연결하기 위해 노력한다.

선진국 시장의 클라이언트들도 바뀌고 있다. 펩시코의 회장인 Indra Nooyi 는 15년전 전략담당 임원이었을 때 매우 까다로운 클라이언트였다. 본인이 BCG 에서 근무를 해 봤기 때문이다. 당시 그녀와 같은 임원은 거의 없었다. 그러나 이제는 다르다. 컨설팅 회사에 근무해 본 수많은 알룸나이들이 이제 대기업의 주요 직책을 맡고 있다. 맥킨지 같은 곳은 기업들이 자사 컨설턴트에게 입사 제안을 하는 것에 대해 자연스럽다. 이런 점이 맥킨지를 근무하기에 더 매력적인 곳으로 만들었고, 지속적으로 회사의 컨설턴트들이 외부와 순환되고 교류하여 더 발전할 수 있도록 권장한다.

기업들은 똑똑한 컨설턴트를 넘어서서 특정 분야의 전문성을 가진 컨설턴트에 대한 요구도 높아져가고 있다. 특히 맥킨지와 BCG 는 MBA 졸업생의 비율을 줄이고 과학자, 의사, 기업의 중간관리자급의 채용 비율을 높이고 있다.

컨설팅 회사들은 “사고 리더십 (thought leadership)” 즉, 보고서, 책, 컨퍼런스 등에 큰 투자를 하고 있다. 맥킨지는 독점적 데이터에 엄청난 금액을 쏟아붓는다. Dominic Barton 회장은 “버튼 한번만 누르면, 우리는 향후 10년간 기저귀가 가장 많이 팔릴 수 있는 도시 50곳을 뽑아낼 수 있습니다.”라고 말한다. 맥킨지는 ‘지식개발’ 을 위해 연간 약 4,500억원의 돈을 투자한다. 흡사 대학 연구소 같은 규모와 투자다.

5. “컨설턴트들은 당신의 시계를 훔쳐다가 지금 몇시인지 알려준다” 는 불평이 유행했었다. 그러나 고객들은 분명 컨설팅의 가치를 인정하고 있다. 그렇지 않다면 전략 컨설팅 Top 3와 회계법인 Big 4가 지금같이 빠르게 성장하지 못했을 것이다. 그러나 그 다음 급의 회사들에게는 험난한 앞날이 남아있다. A.T. 커니와 부즈 앤 컴퍼니 같은 곳들은 세계를 주름잡기에는 너무 작고, 민첩하게 움직이기엔 너무 크다. 그래서 그들은 롤랜드 버거의 운명을 유심히 지켜보고 있는 중이다.

박소령

출처: Economist, 링크 

[커뮤니케이션 단신] 17세기 버전의 소셜 미디어, 영국의 커피하우스 – 창의력과 혁신의 원천이었던 커피하우스에서 21세기 소셜 미디어 활용법을 배우자

1. “소셜 미디어는 업무 생산성의 적”이라고 흔히들 말한다. 어떤 조사에 따르면, 페이스북, 트위터 등의 소셜 미디어 때문에 업무 집중력이 분산되어 미국 경제에 연간 약 7천억 손실을 가져온다는 주장도 있다. 나 자신을 돌이켜봐도 일견 타당하게 들린다. 그런데 이에 반대하는 의견이 6월 22일자 뉴욕타임스에 실렸다.

2. 영국 이코노미스트誌의 디지털 에디터인 Tom Standage 는 17세기 영국에서도 매우 유사한 논란이 있었다고 소개한다. 젊은이들이 학업이나 일에 집중하지 못하게 방해한다며 어른들의 걱정거리로 부상한 새로운 환경이 등장한 것이다. 바로 ‘커피하우스’였다. (오늘날의 카페라고 보면 될 것 같다. 아래 그림 참조)
커피가 아랍의 신 문물로 영국에 전파된 것처럼, 커피하우스도 아랍에서 건너왔다. 1650년대 초반 옥스포드에 영국의 첫번째 커피하우스가 생긴 이래, 런던을 비롯한 다른 도시들에도 곧 수백개의 커피하우스들이 생겼다. 왜 이렇게 큰 인기를 끌었던 것일까?

coffeehouse

3. 커피하우스는 단지 커피만 마시는 장소가 아니었다. 최신 뉴스 (루머와 가십거리까지 포함한) 를 읽고 듣고 토론하는 장소이자 우체국 역할도 했다. 사람들이 하루에 여러 커피하우스를 오가면서 편지와 소식을 전달했고, 각종 정보가 함께 굴러다니게 되었다. 몇몇 커피하우스들은 과학, 정치, 문학 등의 특정 주제에 집중해서 대화와 토론이 이루어지는 전문적인 장소로 발전하기까지 했다.
커피하우스의 대화가 이토록 활성화되었던 중요한 이유는, 커피하우스 안에서는 사회적 계급을 고려하지 않으면서 낯선 이들과도 자유롭게 대화하고 소통하는 분위기가 조성되었기 때문이다. 이를 두고 당시 몇몇 기성세대들은 “젊은 이들이 커피하우스에서 시간만 낭비하고 있으며 이들의 미래에 해를 끼치게 될 것”이라고 걱정을 금치 못했다.

4. 그렇다면 커피하우스가 생산성, 교육, 혁신에 과연 해를 끼쳤을까? 그렇지 않다.
커피하우스는 창의력의 원천과 같은 곳이었다. 예를 들어 영국의 선도적 과학자 모임인 Royal Society 는 커피하우스에서 토론하고 실험하고 강의도 했다. 강의 입장료는 딱 1페니 (커피 한잔 가격) 였기 때문에, “페니 대학 (penny universities)” 이라고도 불렸다. 현대 과학의 근본이 된 “자연철학의 수학적 원리 (Principia Mathematica)” 를 집필한 뉴튼이 영감을 얻은 장소도 커피하우스였다.
커피하우스는 비즈니스의 혁신도 가져왔다. 상인들은 커피하수으에 모여서 미팅을 하고 회사를 만들고 새로운 비즈니스 모델을 설계했다. Jonathan’s 이라는 런던 커피하우스는 상인들의 비즈니스 거래 장소로 유명했는데 이후 런던 증권거래소로 발전했다. 아담 스미스는 British Coffee House 라는 곳에서 “국부론”의 초고를 동료들과 돌려보며 피드백을 받아 책을 완성했다.

5. 커피하우스가 때로 시간을 허비하는 장소가 되는 것은 사실이었다. 하지만 장점이 단점을 상쇄할 정도로 컸다. 커피하우스는 활기차고 지적한 대화가 오갈 수 있는 장을 제공했고, 현대 사회의 기틀을 만든 혁신적 아이디어들을 태동시켰다. 그리고 커피하우스의 이런 정신은 오늘날 소셜 미디어로 이어지고 있다. 전세계 곳곳의 사람들이 남녀노소, 지위와 계급과 인종에 관계없이 온라인에서 만나 대화하고 정보를 교류하고 새로운 아이디어를 탄생시킨다.
소셜 네트워킹 플랫폼은 이제 기업들도 적극 도입하고 있다. 이메일 사용을 줄이고, 대신 페이스북 같은 소셜 미디어 플랫폼을 사용해서 기업 안에서 정보를 주고받고 잠재적인 인적 재능을 발굴해내고 상호 협력을 격려하며 일을 진행하는 것이다. 2012년 맥킨지 조사에 따르면 회사 내부적으로 소셜 네트워킹 플랫폼을 업무에 사용한 곳들은 지식노동자들의 생산성을 20-25% 이상 증가시켰다고 한다.
소셜 미디어는 교육에서도 적극 사용되고 있다. 학생들은 서로 교류하면서 배울 때 더 효과적으로 학습할 수 있다. 일례로, OpenWorm 이라는 컴퓨터공학적 생물 프로젝트는 딱 하나의 트윗에서 출발했는데 지금은 구글 행아웃으로 전세계 전문가들과 협력하면서 발전하고 있다.

6. “인터넷 글로벌 커피하우스” 가 과연 어떤 미래를 가져오게 될까? 소셜 미디어와 커피하우스, 우리 두 손에 놓인 양 날의 검이다.

박소령

참고: 뉴욕타임스, 링크
그림 출처: 17세기 커피하우스, 구글 검색