[공공커뮤니케이션] 스웨덴님이 리트윗하셨습니다

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1. 스웨덴 큐레이터는 누구에게든 열려있습니다.

2011년 12월 10일부터 스웨덴 정부에서는 ‘스웨덴 큐레이터’라는 이름으로 일반 시민에게 트위터 계정을 운영하도록 했다. 스웨덴 큐레이터에 추천된 시민은 일주일 간 자신이 누구이고, 어떤 것에 관심 있는지, 일상은 어떤지 등 매우 소소한 것들을 트윗한다. 정부라는 공적이고 관료제적 조직체에서 이토록 사적이고 말랑한, 또는 통제 불가능한 트윗 계정을 조직 밖의 시민에게 개방한 것은 일견 위험해 보이기까지 한다. 그러나 스웨덴 정부는 말한다. “스웨덴은 큐레이터를 통해 전통 미디어를 통해 얻어진 스웨덴 이미지와는 또 다른 이미지를 얻게 될 것입니다”

2. 스웨덴의 새로운 이미지는 냉장고다?

정부가 말하는 ‘큐레이터를 통해 얻게 되는 스웨덴의 새로운 이미지’는 도대체 무엇일까. 2주 전, 큐레이터가 스톡홀름 점심시간이라는 트윗과 함께 스웨덴 음식재료가 가득한 냉장고 사진을 게재했다. 그러자 전세계적으로 바바리맨마냥 사람들이 자신의 냉장고를 홀랑 열어 ‘재끼는’ 사진을 게시하기 시작했다. 스웨덴의 한 유쾌한 큐레이터를 통해 전세계인이 남의 냉장고 안을 관음하고 자신도 무엇을 먹고 사는지 노출하고 싶어하는 재미있는 ‘게임’이 벌어진 것이다. 캐나다에서는 맥주와 메이플 시럽이 있는 냉장고가 열렸다. 간장 통이 있는 일본 냉장고도 공개됐고, 생수랑 맥주 밖에 없는 안타까운 영국인의 냉장고 역시 열렸다. 술이 없는 냉장고는 아직까지 못 봤다.

3. ‘나’가 말하는 스웨덴

이는 단순한 이벤트로 보일 수도 있지만 한 시민의 목소리가 트위터를 통해 전세계적인 반향을 불러일으킬 수 있다는 것을 보여준다. 이렇게 큰 영향력을 행사할 수 있는 트위터 계정을 시민에게 넘겨준 스웨덴 정부의 배짱은 어디에서 나오는 것일까. 그것은 과거 ‘국가’ 혹은 ‘애국심’과 같은 추상적인 담론들보다는 스웨덴 사람들의 평화로운 일상생활과 그들의 가치관들이 스웨덴을 각인시키는 데에 더 효과적인 커뮤니케이션 방식이라는 믿음에 기초한다. 곧 스웨덴은 1인칭 ‘나’다. 정부의 미디어는 나의 냉장고를 통해 세계와 소통한다. 스웨덴의 삶이 그 안에 있다. 공식 내용을 딱딱하게 전달하거나 커피쿠폰 따먹기 이벤트만 하는 우리 정부의 소셜미디어가 배워야 할 점은 바로 이것이다.

4. 새로운 스웨덴의 윤곽선

이러한 커뮤니케이션 방식은 마치 회화에서 점묘법을 떠올리게 한다. 기존의 색깔을 팔레트에서 모두 섞어 하나의 선으로 전체를 표현했던 미술 사조에서 벗어나 자신의 고유한 색깔을 지니고 있는 점들의 모임으로 전체를 표현하려는 신인상주의자들의 고집을 보는 듯하다. 스웨덴은 선진적인 복지 시스템과 훌륭한 조합주의 전통의 나라라는 하나의 커다란 선 보다도 오늘 직장에 새 고객이 와서 신난다는 트윗을 날리고 점심시간 자신의 냉장고를 보여주는 점 같은 시민들의 합을 통해 스웨덴이라는 나라의 윤곽선을 그리는 시도를 하고 있다. 이러한 움직임은 스웨덴 안으로는 국가와 시민 간의 거리를 좁혀주고, 밖으로는 그들이 말했듯이 새로운 스웨덴의 이미지를 창조해 줄 수 있는 채널이 될 것이다. 참고해 볼 만한 방식이다.

임서연(피크15커뮤니케이션 리서처)

[유민영의 위기전략 36] 변호사를 대변인으로 채용한 것이 아니라면

가수 신해철씨 사망과 관련해 수술을 진행한 S병원 측과 담당 변호사는 논란의 진원지다. 변호사는 실명으로 등장하지 않고 익명으로 존재한다.
5일 언론에 따르면 그는 심낭 천공 문제에 대해 S병원의 책임을 회피하고 사망에 대해 복부수술과 심장수술을 진행한 A병원을 의심하고, 또 외출·외박 과정에서 식사를 기정사실로 지적하며 고인의 잘못을 문제로 삼아 논란을 빚었다. 이후 S병원에 문제가 없다는 것이라고 설명했다.
S병원은 변호사 개인의 의견이고 공식입장이 아니라고 밝혔다.

몇 가지 요소를 살펴보자.
1. 해당 변호사는 대변인이 아니다.
2. 전문성을 가진 의사도 아니다.
3. 상황을 모두 알 수 있는 위치에 있지도 않다.
4. 환자정보를 함부로 유출해서는 안 된다.
5. 현재 사건은 법정이 아니라 여론이 주도한다.
6. 경찰의 수사가 진행 중이다.
7. 유가족과 소속사가 상황을 설명하지 않았다.
8. A병원을 적으로 만들었다.
9. A병원은 자신의 변호사를 부인했다.
10. 고인을 욕되게 했다.

변호사로서도 대변인으로서도 실격이다.

위의 10가지 항목이 무슨 의미인지 살펴봤다.
1. 변호사가 바로 대변인의 자격을 갖는 것은 아니다.
2. 의료분쟁 변호사가 의료전문가는 아니다.
3. 억측과 유추는 변호사의 덕목이 아니다.
4. 환자 치료 정보를 근거로 환자를 공격한 꼴이다.
5. 그렇다. 변호사는 여론의 법정을 모른다.
6. 경찰의 수사를 선제적으로 관리하는 것은 위험하다.
7. 유가족과 소속사는 충분한 시간을 갖고 공박했다.
8. A병원은 S병원과 협력하지 않을 것이다.
9. 신뢰를 무너뜨린 변호사를 잘랐어야 한다.
10. 피해자 또는 희생자를 사람을 공격해서는 안 된다.

다음카카오 사건에서도 변호사가 시사프로그램에 출연해 과도한 발언을 하고 자신의 소셜미디어를 통해 무모한 강변을 해 설화를 만들었다.
두 사람은 모두 해당 병원과 기업의 공식 대변인이 아니었다.

법률시장의 위기와 변화는 이미 오래된 이슈다. 또 법률시장을 포함해 경영 전략과 컨설팅, 입법, 회계, 대관 업무 및 광고 홍보, 그리고 위기관리 실행의 시장이 통합되고 있는 것도 주지의 사실이다. 이러한 과정에서 변호사 직무에 대한 다양한 해석과 모색, 실천이 이루어지는 것은 당연하다.

이러한 추세에서 변호사들이 앞으로 대변인 역할을 수행할 가능성이 높아진다는 것은 분명하다. 그렇다면 대외 협력 및 관계, 언론 홍보, 이해관계자 설득의 영역에서 활동하기 위한 교육과 훈련을 통해 새로운 시장을 이해하고 전문성을 획득해야 한다.
변호사도 시대에 따라 역할이 변한다. 정당하다.
변호사는 변호사이고 또 동시에 대변인을 맡을 수 있다.
그러나 훈련된 전문성을 획득하지 않고서는 대신할 수 없다.

위기관리를 하는 컨설턴트들도 소송의 문제가 되면 자신의 영역을 엄격히 제한한다. 고객들에게는 (나라마다 조금씩 다르긴 하지만) 변호사의 특수한 권한, 의뢰인의 비밀을 보호하고 면책을 받을 수 있는 권리( privilege)에 대해서 설명을 하고 위기관리컨설턴트의 역할은 소송지원 커뮤니케이션에 국한된다는 것을 확인한다.

변호사가 대변인의 역할을 수행하기 위해서는
여론의 전략을 습득해야 한다.
이를 위해
공감의 능력에 대한 이해,
소통의 책임과 윤리,
커뮤니케이션 전략, 프레임, 메시지 훈련
충분한 훈련과 경험을 갖추어야 한다.

근래 종편과 보도채널에 변호사들의 출연이 급하게 늘었다. 앵커는 거침없이 모든 분야를 묻고 해당 변호사는 외교·국방을 포함해 정치평론을 하고 수사과정과 피해자 및 가해자 심리에 대한 격정적인 답변을 내놓는다. 위험하다.

 

유민영

[커뮤니케이션 스쿨 33] 위대한 리더들의 커뮤니케이션 잘 하는 10가지 비밀.

*: 커뮤니케이션은 위대한 리더의 필요 조건입니다. 커뮤니케이션을 잘 해서 리더가 되는지는 알 수 없으나 위대한 리더 치고 커뮤니케이션 대가가 아닌 사람은 없다는 거죠. 오늘 공유해드릴 글은 말합니다. 커뮤니케이션에는 두 가지 의미가 있다고 말이죠. 커뮤니케이션에는 나의 커뮤니케이션과 상대방의 커뮤니케이션이 있습니다. 커뮤니케이션의 대가들은 상대방의 커뮤니케이션에 집중한다고 글은 강조합니다. 대체 어떻게 집중하면 커뮤니케이션 잘한다는 소리를 들을 수 있는지, 글을 읽어보시길 권해드립니다. 포브스의 글을 번역했습니다.

위대한 커뮤니케이터가 되지 않고서 위대한 리더가 되는 것은 그냥 불가능하다고 보면 된다. ‘말 잘하는 사람을 이야기하는 게 아니다. 커뮤니케이터와 말 잘하는 사람은 많이 다르다. 능력 있는 커뮤니케이터가 되는 열쇠는 강의를 듣고 배울 수 있는 성격의 것이 아니다. 강의실에서 배우는 것은 발음이나 단어, 문법, 구문이나, 전달기술 같은 것들이다. 다시 말하면, 강의로 배울 수 있는 것은 에 중심이 맞춰진다. 그런 것들이 중요하지 않다는 것이 아니라, 커뮤니케이션에는 그보다 더 미묘한 요소들이 있는데 그런 것들은 강의시간에 거의 다뤄지지 않는다는 것이다. 이런 미묘한 요소들은 상대방에 포커스를 두는 것에서 오는데, 대부분의 리더들이 필사적으로 배우고자 하는 것은 그런 미묘한 요소들이다. 이번 칼럼에서는 그런 요소들을 공유하고자 한다.

일단 진정으로 위대한 커뮤니케이터가 어떤 사람인지 구별하는 것이 중요하다. 위대한 리더들이 누구인지 한번 떠올려보라. 그들은 모두 비범한 커뮤니케이션 능력을 갖췄다는 사실을 깨닫게 될 것이다. 그들이 자신의 생각을 말할 때는 동시에 청중의 감성에도 호소한다는 것을 알아챌 것이다. 그들은 아는 것이다. 청중의 가슴 깊숙한 곳을 건드리지 못한 메시지는 아무런 효력이 없다는 것을 말이다.

그들의 커뮤니케이션 능력이, 커뮤니케이션 능력을 키울 수 있는 시간이 많았기 때문에 생긴 것은 아니라고 믿는다. 후진 커뮤니케이션을 거듭한 전력이 있고, 그에 따라 절망적인 결과를 얻게 된 사실에 큰 충격을 받았기 때문에 위대한 커뮤니케이션 능력이 생긴 것 역시 아니라고 믿는다. 오히려, 리더들의 커뮤니케이션 능력이 향상된 데는 다른 요소가 있었을 것이다. 리더의 자리는, 위대한 커뮤니케이션을 할 것을 요구받는 자리라는 요소이다. 효과적인 커뮤니케이션은 업무적인 성공을 만드는 핵심적인 요소다. 한 명을 대하든 한 그룹을 대하든, 여러 그룹이든, 조직 전체든, 혹은 그 이상을 대하든 그렇다. 커뮤니케이션 스킬을 이해하는 것은 생각보다 쉬울 것이다. 하지만 막상 일이 닥쳤을 때 그 스킬을 적절히 사용하는 것은 생각보다 쉽지 않다.

습득한 스킬은, 필요할 때 적절히 사용될 수 있어야만 유용하다. 위대한 커뮤니케이터들이 공통적으로 가지고 있는 가장 중요한 요소는, 상황과 문맥을 판단할 수 있는 능력이다. 최고의 커뮤니케이터들은 경청할 줄 알며 상황을 관찰하고 민첩하게 파악한다. 위대한 커뮤니케이터들은 상대방의 분위기와 태도, 그들이 가진 걱정을 읽는 능력을 가지고 있다. 그 분위기를 파악하는 것뿐만이 아니라, 전하고자 하는 메시지를 분위기에 맞추는 법까지 안다. 그러면서도 메시지 한 톨도 놓치지 않고 전달한다. 메시지를 전달하는 사람이 누구냐가 메시지 자체를 바꾸는 것은 아니다. 하지만 상대방이 만족했느냐에 관해서라면, 누가 메시지를 전하느냐는 심각한 사안이다. 커뮤니케이션의 거의 모든 것이라고 볼 수 있다.

그래, 그건 그렇다 치고, 당신이 커뮤니케이션 스킬을 배운다 치고, 그 실력이 충분히 무르익어 하산해도 좋겠다는 신호는 언제 오는 것일까? 그 신호는 어떻게 아는 것일까? 이 질문에 대한 답은 조금 길다. 당신이 다음 10가지의 원칙들을 상대방과 커뮤니케이션 할 때 자유자재로 활용할 수 있다면, 하산해도 된다는 신호다.

1. 한 입으로 두 말 말라.

대부분의 경우에 사람들은 신뢰할 수 없는 사람에게 마음을 터놓지 않는다. 사람들은, 어떤 리더가 신뢰할 만한 사람이라고 감지하게 되면 그에게 시간을 투자하고 그를 위해서라면 위험도 감수한다. 리더가 명성이 있다고 해도 리더의 성품이 후지다면 절대 하지 않을 만한 일이다. 당신은 신뢰를 주려고 애써볼 수는 있겠으나 신뢰를 쉽사리 형성되는 것이 아니다. 신뢰는 올바른 행동, 올바른 생각, 그리고 올바른 판단을 거듭했을 때야 비로소 형성된다. 명심해라. 일단 신뢰가 형성되면, 사람들은 많은 것들을 용서한다. 신뢰가 없다면, 사람들은 아무것도 용서하지 않는다.

2. 인간적인 관계를 맺어라.

회사의 입장을 쏟아내는 것을 멈춰라. 해야 할 것은 대화다. 독백이 아니다. 좀 더 개인적인 대화를 하는 것이 더 효과적일 수 있다. “사람들은 당신이 얼마나 많이 알고 있는지를 신경쓰지 않는다. 당신이 얼마나 신경쓰고 있는지를 신경쓸 뿐이다.”라는 옛말은 여전히 옳다. 전통적인 비즈니스 이론은 리더들은 한 발 물러서 바라보아야 한다고 조언한다. 나는 이렇게 말하겠다. 한 발 물러서 바라보라. 당신이 알 수 있는 건 한 번 걸러진, 진실 비슷한 것밖에는 없을 것이다. 당신이 상대방과 의미 있는 관계를 발전시키지 않는다면, 상대방이 어떤 생각을 하는지 알 수 없을 것이다. 상황이 어떻게 손써볼 수 없게 악화된 후에야 알게 될 것이다.

3. 구체적으로 소통해라.

모호한 것보다 구체적인 것이 낫다. 언제나 그렇다. 명료하게 커뮤니케이션하는 법을 배워라. 단순하고 간결한 것이 복잡하고 혼란스러운 것보다 낫다. 언제나 그렇다. 시간은 금이다. 이 명제가 지금처럼 분명했던 때는 없었다. 리더들은 도중에 말을 끊고 요점만 말한다. 중요한 것은 남들도 그러기를 기대하는 것이다. 짧고 명료한 것의 가치를 이해하라. 그렇지 않으면 사람들은 당신 말을 듣지 않으려고 할 것이다. 겹겹이 싸인 포장지를 뜯어버리고 핵심만 말하라. 당신의 말을 가치 있게 만들 것이다.

4. 집중해야 할 것은 무엇을 내줄 것인가 하는 것이다. 무엇을 가져올 것인지가 아니다.

최고의 커뮤니케이터는 상대와 소통하며 상대에 대한 정보를 취하고 수집하는 것에 그치지 않는다. 최고의 커뮤니케이터는 소통하는 와중에 아이디어를 전달한다. 쌍방이 얻어가야 하는 것이 뭔지를 구체화한다. 상대가 어떻게 행동할지를 유도한다. 그들의 비전을 전염시키기까지 한다. 조력자와 같은 마음가짐으로 접근하는 것이 열쇠다. 상대에게서 많은 것을 얻겠다는 마음가짐보다 한 발짝 나아가 더 높은 차원의 것을 함께 이루겠다는 측면으로 접근한다면, 당신은 목적을 이룰 것이다. 직관적으로 봤을 때 납득이 되지 않을 수 있다. 하지만 그렇다고 하더라도 상대방의 니즈와 욕구에 집중하는 것이 당신의 어젠다에 집중하는 것보다 많은 것을 가져다줄 것이다.

5. 오픈 마인드를 가져라.

마음을 닫으면 새로운 기회를 잡을 수 있는 문도 닫힌다. 상반된 의견을 가진 상대방을 맞닥뜨렸을 때, 리더는 작전에 돌입한다. 상대를 설득하겠다는 작전이 아니다. 상대의 마음을 파악하겠다는 목표를 가진다. 자신과 상반된 의견이 제기되는 순간을 무서워하는 사람들이 얼마나 많은지 인식할 때면 항상 깜짝 놀라곤 한다. 그 순간은 무서워해야 할 순간이 아니라 호기심과 흥미가 마구 샘솟아야 하는 순간이다. 툭 터놓고 대화해라. 당신에게 반대하고 당신에게 시련을 주며, 동시에 당신을 성장시킬 상대와 말이다. 기억해라. 문제가 되는 것은 의견이 아니다. 오픈마인드를 가지고, 배우려는 자세로 토론하겠다는 의지가 중요하다.

6. 그 입 다물고 들어라.

위대한 리더들은 언제 말해야 하는지, 또 입을 다물어야 할 때는 언제인지 안다. 단순히 똑같은 메시지를 지겹도록 반복하는 것이 유의미한 대화를 나누는 것과 동일한 결과를 가져오지는 않을 것이다. 대화라는 형식의 커뮤니케이션은 강의나 독백보다 낫다. 당신이 어떤 것을 이해하고자 한다면 백 날 말하는 것보다 귀를 열고 진심으로 듣는 편이 좋다는 것을 깨닫는 순간, 당신은 능력 있는 커뮤니케이터에 한 발짝 가까워져 있을 것이다.

7. 자만심을 버리고 공감을 가져라

나는 자존심을 지킨답시고 능력 밖의 허언을 쏟아내는 리더가 아니다. 정직한 커뮤니케이션은 거품 낀 자만심이 아니라 공감과 배려에서 온다. 공감능력 출중한 커뮤니케이터들은 진실 되고 투명하게 커뮤니케이션한다. 가면 뒤에 숨어서 커뮤니케이션하는 사람들에게서는 나타날 수 없는 진실한 커뮤니케이션이다. 이런 커뮤니케이션은 의심을 신뢰로 바꾼다.

8. 행간을 읽어라.

하던 것을 잠깐 멈추고, 위대한 커뮤니케이터를 아무나 떠올려봐라. 그들이 행간을 읽는 데 귀재라는 것을 발견할 것이다. 그들은 커뮤니케이션 도중 드러나지 않은 내용들이 무엇인지 알아차리는 데 출중하다. 리더는 미사여구를 남발하는 사람으로 비쳐서는 안 된다. 영리한 리더들은 필리버스터하기보다 항복하는 편이 유리할 수 있다는 것을 안다. 인스턴트 커뮤니케이션의 시대에, 사람들은 모두들 본인의 마음을 내보이는 것에 급급해 남의 마음을 읽음으로써 얻을 수 있는 것들을 눈치 채지 못 하는 것처럼 보인다. 눈을 떠라. 귀를 열어라. 입은 다물어라. 얼마나 많은 것들을 알아챌 수 있는지, 얼마나 많은 행간을 읽을 수 있는지 알 수 있을 것이다.

9. 중요한 것은 콘텐츠다.

당신의 주제를 발전시켜라. 그렇지 않으면 당신에게 시간을 낼 사람은 거의 없을 것이다. 어떤 주제에도 깊이가 없어 대화를 해도 얻을 게 없는 사람에 관심을 가질 성공한 사람은 거의 없다. 중요한 것은 무슨 말을 하느냐다. 어떻게 말하는지가 중요한 것이 아니다. 좋은 커뮤니케이터는 대개 콘텐츠전달방법둘 다를 파악할 줄 안다. 따라서 말만 번지르르한 사람에 현혹되지 않는다.

10. 여러 사람들 앞에서도, 한 명 한 명에게 말하는 것처럼 커뮤니케이션하라.

리더들이 항상 휘황찬란한 문구를 구사하는 것은 아니다. 특히 친밀한 분위기에서 개인들에게 이야기할 때는 그렇다. 위대한 커뮤니케이터들은 회의실에서 10명에게 말할 때나 대강당에서 1만 명 앞에서 말을 할 때도 마치 한 사람 한 사람에게 말하는 것처럼 문구를 다듬을 줄 안다. 신뢰와 친밀감을 쌓을 줄 안다면 커뮤니케이션은 성공적일 것이다.

. 필요한 경우 메시지를 바꿀 수 있어야 한다. 준비하라.

많이 언급되지는 않는 커뮤니케이션 전략 중 하나는 메시지가 악화되는 것을 예방하고, 그럼에도 악화되고 있을 때 어떻게 해야 할지에 대한 것이다. 이는 사전 대책이라고 불린다. 다시 말해, 성공적으로 상대방과 소통하고 싶다면 당신이 가진 목적들이 잘 정리되어 있어야 한다. 당신의 전문성과 공감능력, 명료함과 같은 것들이 그다지 먹혀들지 않는 것 같다면, 대화 도중에라도 전략을 바꿔야 한다. 가령, 훌륭한 질문을 던지거나 유머러스하게 대응하는 방향으로 선회할 수 있다. 스토리나 관련 데이터를 사용할 수도 있다. 필요한 경우, 까놓고 얘기하는 편이 먹히는 경우도 있다. 물론, 다른 대안이 없을 때 사용해야 한다.

당신이 어떤 사람과 대화할 준비가 됐다고 해서 상대방도 그럴 거라고 생각하지 마라. 생산적인 대화를 위해 치밀하게 준비하는 것이 무작정 돌진하는 것보다 백배 낫다. 말하지 않아도 알 거라고 생각하지도 마라. 본인의 목적이 뭔지 설명할 필요성도 느끼지 못한 채 그렇게 생각하는 사람이 너무나 많다는 사실에 나는 항상 놀라곤 한다. 지식, 비즈니스 논리, 이유, 공감대 형성 등으로 당신의 메시지를 정당화하는 데 실패한다면, 당신이 전한 메시지는 언급되지 아니한 만 못하다. 당신의 메시지를 다시 정당화하려면 더 강력한 무언가가 필요할 것이니 말이다.

당신이 직접적이든 간접적이든 메시지를 전해야 할 순간이 오면 꼭 기억하라. 메시지에 사실오류가 있어서는 안 되며, 근거가 충분해야 하고 비즈니스 논리로 설명될 수 있어야 한다. 말하기 전에 시간을 조금 투자해 말을 다듬는다면 말한 뒤에 후회할 일을 막을 수 있다. 가장 중요한 것은, 커뮤니케이션이 당신을 중심으로 돌아가야 한다는 생각을 버리는 것이다. 당신, 당신의 생각, 그리고 당신의 상황 때문에 커뮤니케이션이 진행되는 것이 아니라는 점을 인식하라. 커뮤니케이션은 상대방의 니즈를 충족하고 상대방이 걱정하는 바가 뭔지 이해하며 그들의 세상에 가치를 얹는 것에 가깝다. 실천하라. 당신이 겪었던 커뮤니케이션 문제들의 상당부분이 해결될 것이다.

김정현

출처: 포브스, http://www.forbes.com/sites/mikemyatt/2012/04/04/10-communication-secrets-of-great-leaders/

[김봉수의 기업 커뮤니케이션] SK텔레콤의 위대한 유산 또는 위태한 유산

1.
핸드폰이 귀하던 시절이 있었다. 핸드폰을 가지고 있는 사람은 특별한 사람이었다. 그랬기에 그 시절 011은 특별했다.
시간은 흘렀다. 이동통신 가입자 수는 5,480만 명을 넘겼다. 이제 핸드폰을 가지고 있지 않은 사람이 특별한 세상이 되었다.

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2.
스마트폰 등장 이후 하이라이트는 통신사가 아닌 제조업체가 받게 되었다. 단말기에 제조업체의 심벌이 아닌 통신사의 심벌을 집어 넣던 이상한 관행(신라면에 이마트 브랜드를 달고 판매되면 이상한 것 아닌가?)은 이미 오래 전의 이야기가 되었다.
이동통신의 세대/규격이 거듭 변하게 되면서 SK텔레콤의 품질우위를 떠받치던 근거들은 낡은 것이 되고있다.

브랜드를 노출시키기 제일 좋은 공간을 유통사에 주고 제조사 브랜드는 하부 또는 뒷 면으로 가야만 했던 시절이 있었다.

브랜드를 노출시키기 제일 좋은 공간을 유통사에 주고 제조사 브랜드는 하부 또는 뒷 면으로 가야만 했던 시절이 있었다.

3.
모든 것이 바뀌었는데도 아직 바뀌지 않은 것이 있어 보인다. 바로 SK텔레콤의 마인드다.

4.
“SK텔레콤 고객이라면 신경, 꺼두셔도 좋습니다”라는 메시지에는 잘 나가던 시절 절대지존 011 SK텔레콤의 모습이 언뜻 보인다.
TV광고의 크리에이티브에 대한 호오를 떠나 크리에이티브를 선택한 SK텔레콤의 마인드/판단의 근거가 궁금하다

현 고객이 SKT 브랜드에 대한 애착과 충성도를 가지고 있다는 가정과 非고객 역시 SKT 브랜드에 대한 선망과 관심을 가지고 있다는 가정.
이 두 가지 가정이 틀렸다면 “SK텔레콤 고객이라면 신경, 꺼두셔도 좋습니다”라는 메시지는 ‘위대한 유산’의 계승이 아니라 ‘위태한 유산’이 될 수 있다.

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5.
사람들은 이제 더 이상 SKT나 KT, LG U+를 쓴다고 얘기하지 않는다. 대신 갤럭시나 옵지, 아이폰을 쓴다고 얘기한다.
단말기를 교체하는 시점이 아니면 통신사에 대한 관여도가 현저히 떨어질 수 밖에 없는 사용자 환경이고 시장 점유율 경쟁 역시 평소의 브랜드 선호와는 다른 양상으로 전개되고 있다.

SKT를 포함한 모든 이동통신사가 커뮤니케이션 전략의 근본 방향에 대해 원점에서부터 다시 고민해야 할 시점이다.

김봉수

[커뮤니케이션 스쿨 28] 상대방과 나 사이의 간극을 최소화하라!

1. Zoo Portraits. 스페인 출신의 사진작가 야고 파탈의 프로젝트다. 그는 동물들에게 사람의 옷을 입혀 사진을 찍었다. (실제로 옷을 입힌 것은 아니고 포토샵으로 결합시켰다고 하는 것이 맞겠다.) 어떤가? 완전히 다른 느낌이 난다. 동물로 인식하면서 볼 때 느꼈던 감정이나 느낌이 아니다. 동물마다 어떤 개성이랄까, 스토리랄까 하는 것을 품고 있을 것 같은 느낌이 묻어 난다.

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2. 작년 서울 대공원의 돌고래, ‘제돌이’ 사례를 떠올려 본다. ‘제돌이’ 사례에서 주목해서 봐야 할 지점은 ‘불법 포획된 돌고래’라는 추상적 개념으로 커뮤니케이션이 되던 시점까지는 언론과 대중의 관심을 끌지 못했다는 점이다. 이 프로젝트는 ‘제돌이’라는 돌고래의 이름을 전면에 내세워 커뮤니케이션을 하게 되면서 가속도가 붙게 되었다.

3. 사람처럼 옷을 입히고, 사람처럼 이름을 불러주었다. 이로써 내가 알던 동물원의 사자, 캥거루, 여우, 돌고래는 사라지고 그대신 ‘동물친구’가 등장했다. 동물에게 사람의 옷을 입히고 이름을 불러주는 단순한 발상은 동물과 사람 사이의 거리를 좁혀주는 훌륭한 장치가 되었다. 커뮤니케이션은 상대방과 나 사이의 차이를 제거할 때 힘을 발휘한다.

김봉수
참고: www.zooportraits.com

[커뮤니케이션 스쿨 26] 맥킨지 글로벌 인스티튜트가 연구한 소셜테크놀로지의 잠재력

mgi

*주: 이제 할 만한 사람은 모두 소셜미디어 어느 즈음엔가 발을 담그고 있는 것 같습니다. 기업들도 그렇습니다. 맥킨지 글로벌 인스티튜트(MGI)에 따르면 기업 72%가 소셜미디어를 활용하고 있다고 하는군요. 하지만 실제로 ‘활용’하고 있는지에 대한 의문은 남습니다. 그저 대세를 따른 것은 아닌지 하는 의심이 남습니다. 실제로 소셜미디어를 잘 활용하게 된다면 어느 정도의 잠재력이 수면 위로 드러날 수 있을까요? MGI의 글을 번역했습니다.

얼마 되지 않는 기간 동안 소셜테크놀로지는 우리에게 인터넷만큼 빠르고 인터넷만큼 방대한 커뮤니케이션 능력을 주었다. 어떤 상품에 대한 것이든 정치적 활동에 대한 것이든, 사람들은 어떤 ‘정보’를 얻고 또 공유하기 위해 소셜미디어 플랫폼을 사용하는 것을 멈추지 않을 것이다. 기업들은 소비자들에게 다가가는 방법의 일환으로 소셜미디어를이용하고 있기도 하다. 소셜미디어 상의 대화들을 활용한다면 더 풍부한 인사이트를 얻을 수 있을 것이다. 또 타겟층에 먹힐 만한 메시지를 만들어낼 수 있을 것이다.

기업들 중 소셜미디어를 활용하는 비율이 72%에 달하지만, 소셜미디어에서 어떤 성과를 뽑아내는 경우는 거의 없다. 사실, 글로벌 경제에서 굉장한 영향력을 발휘할 만한 어플리케이션은 잘 사용되지도 않는다. 기업들은 고객들과 접촉하기 위해 계속해서 소셜 테크놀로지를 개발할 것이다. 제품 품질이나 마케팅, 고객서비스 등을 개선하기 위해 고객과의 접촉은 필수적이기 때문이다. MGI는 더 나은 커뮤니케이션과 더 나은 지식공유, 더 나은 콜라보레이션을 하기 위해 소셜 기능을 이용하는 것에 곱절은 되는 잠재력이 숨어 있다는 것을 발견했다. 현재 활용 가능한 소셜테크놀로지를 최대한 사용한다는 가정 하에, 기업들은 직원들 간의 소통을 20~25%가량 향상시킬 수 있는 것으로 파악했다. 매니저나 프로페셔널 등 전문직들 간의 소통을 말이다.

MGI 리포트 ‘소셜 경제: 소셜 테크놀로지로 가치와 생산성의 문을 열다’는 잠재적인 경제효과를 진단했다. 현황을 조사했다. 완제품, 리테일금융업, 제조공정, 전문서비스 등 네 분야의 기술을 개선했다. 9천억~1조3천억 달러의 잠재된 이익이 있을 수 있는 것으로 나타났다.

잠재된 이익의 2/3 가량은 계열사 간의 커뮤니케이션과 콜라보레이션을 개선한 것에서 도출되었다. 직원들은 평균적으로 업무량의 28%를 이메일을 관리하는 데 쓴다. 20% 가량은 내부정보를 찾고 자신의 일을 도와줄 직원이 누가 있을지 검색하는 데 소비한다. 기업들이 내부적으로 소셜미디어를 사용한다면, 직원들이 회사 내부 정보를 찾는 데 드는 시간의 35%가 줄어들 수 있다. 더 빠르고 더 효율적이며 더 협력적인 것은 덤이다.

개별 기업이 어떤 업계에 속해 있느냐에 따라 소셜테크놀로지에서 얻을 수 있는 가치는 다양하다. 직원들 간에 소통과 협업이 중요한 회사라면 ,더 빠르고 더 유연한 내부 커뮤니케이션으로 어마어마한 이익을 볼 수 있을 것이다. 소비자를 어떻게 자극하느냐에 따라서 성과가 달라지는 기업이라면, 소셜미디어로 고객과 소통하고 그 과정을 모니터링하여 고객욕구 충족과 브랜드이미지 향상에 기여할 수 있겠다. 고객의 반응을 알아보기 위해 사용했던 전통적 방식보다 훨씬 돈이 덜 드는 방법이기도 하다.

소셜테크놀로지로 얻는 이익을 온전히 다 따먹으려면, 기업들은 내부 구조와 업무 과정, 그리고 문화까지 전부 바꿔야 한다. 더 열려 있어야 하고 위계가 없어야 한다. 상호간의 신뢰가 바탕이 되는 문화가 형성되어야 한다. 궁극적으로, 소셜테크놀로지의 힘은 직원들이 본인의 생각을 두려움 없이 공유하는 것에서, 그리고 그 생각이 충분히 존중받고 보상받을 것이라는 믿음에서 온다. 이런 상태를 만드는 것이 테크놀로지 자체를 갈고 닦는 것보다 훨씬 중요하다.

출처:http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/the_social_economy

[커뮤니케이션 단신] 예술, 커뮤니케이션, 그리고 비디오게임 – “비디오게임은 커뮤니케이션의 가장 순수한 형태죠.”

테트리스

*주: 게임에 대해 각자가 가지고 있는 생각은 다를 것입니다. 누군가에게는 어릴 적 친구들과 놀았던 즐거운 추억일 수도 있겠고, 누군가에게는 내 아이의 학업을 방해하는 요물일 수도 있겠습니다. 누군가에게 이제 게임은 예술로 이해되기 시작하고 있습니다. 한 예로, 세계적인 국민 게임 ‘테트리스’는 제작 당시 기술로 구현해낸 미학적 게임이었습니다. 2차원 공간을 정사각블록 4개의 조합의 합으로 채우는 것이 최근 아름답다고 평가받고 있습니다. 기술의 발달로 게임 화면의 질은 과거와 비교가 안 될 정도로 호전됐지만 아직도 테트리스나 팩맨 등 고전 게임은 예술성을 인정받고 있습니다. 그 게임으로 추억을 쌓은 사람들이 아직까지 그 게임을 사랑하고 있기 때문이죠. 게임의 가치는 어떻게 변화하고 있을까요? 최근 뉴욕현대미술관과 영국 빅토리아알버트뮤지엄에서 게임을 예술로 다루는 변화를 주도하고 있습니다. 관련 기사를 발췌 번역했습니다.

1. 비디오게임, 커뮤니케이션 디자인의 가장 순수한 형태

지난 2012년 11월, 뉴욕현대미술관에는 비디오게임 14개가 디자인 컬렉션에 포함됐다. 이를 두고 예술평론가들 사이에 논쟁도 약간 있었다. ‘어떻게 팩맨과 피카소를 같이 놓을 수가 있단 말인가?’ 같은 불만이 제기됐다. 이 기획을 담당한 큐레이터 Paola Antonelli는 이렇게 말한다. “네. 비디오게임은 뉴욕현대미술관에 전시되기에 충분해요.” 이유는 뭘까? 해당 전시에 참석했던 한 사람의 트윗을 보면 이해가 갈 만하다. “비디오게임은 커뮤니케이션 디자인의 가장 순수한 형태다.

2. 예술이 된 비디오게임 – 비디오게임의 개념을 다시 정의하다.

영국의 ‘빅토리아와 알버트 뮤지엄’에 상주 게임디자이너가 생긴다. 상주 게임디자이너가 고용된 것은 이번이 처음이다. 지금까지 게임디자이너는 도자기나 직물 혹은 가구와 같은 것들을 다루는 전통적인 예술기관에서 찾아볼 수 없었다.

이 소식이 전해졌을 때 예술 산업 분야의 사람들은 <스페이스 워>을 떠올렸다. 스페이스 워는 1961년에 MIT에서 처음 시작된 게임인데, 말 그대로 우주에서 싸우는 게임이다. 두 명의 플레이어가 우주에서 상대방을 파괴해야 한다. 이 게임은 예술적 게임포맷의 시초다.

1980년대에 영화평론가 로저 에버트는 ‘게임은 절대 예술이 될 수 없다’고 말한 바 있다. 예술에 ‘이긴다’는 개념은 있을 수 없기 때문이라는 이유다. 그는 2005년에 이런 말도 했다. “비디오게임은 귀중한 시간의 상실을 뜻할 뿐이다. 그 시간에 다른 것을 했다면 우리는 더 예술적인 인간이 된다거나 더 문명화된 인간이 됐을 것이다.”

1960년대에 비디오게임이 만들어지고 많은 시간이 지났다. 그 동안 변화들이 있었다. 게임디자이너는 이제 기술의 제한을 크게 신경 쓰지 않아도 된다. 새로운 게임들에는 ‘이긴다’는 개념조차 없는 경우도 많다. 진보하는 디지털 환경과 기술적 환경 때문에 ‘비디오게임’이 무엇이냐 하는 질문이 등장할 정도가 됐다. 비디오게임 디자이너의 중요성은 여기에서 나온다. 예술이 게임에 영감을 주고 게임도 예술에 영감을 준다. 궁극적으로 비디오게임은 영화나 티비프로그램이나 애니메이션과 마찬가지로 예술로 분류되어 마땅하다.

3. 미술관, 비디오게임 전시의 커뮤니케이션

뉴욕현대미술관에 따르면 비디오게임은 예술인 동시에 디자인이기도 하다. 사람들은 디자인이 단지 사람을 예쁘게 꾸미거나 어떤 물건을 아름답게 만드는 거라고 한정해버린다. 하지만 디자인은 과학, 교육, 정책 등 거의 모든 곳에 퍼져 있다. 디자인의 특성을 생각해보면 당연한 결과다. ‘사람들이 변화에 반응하도록 돕는 것’ 이것이 디자인의 주된 존재의의다. 현재 디자이너들은 인터액션과 인터페이스에 집중한다. 인터넷, 시각화, 소셜 인프라 등의 디자인을 의미한다. 게임은 커뮤니케이션 디자인의 탁월한 사례다. 게임의 시각적, 미학적 질뿐만 아니라 게임 플레이어가 게임을 작동시키는 과정에서 보여지는 디자인적인 요소 등도 강조되어야 마땅하다. 비디오게임을 한 번 플레이하는 데 너무 많은 시간이 소요된다는 점은 비디오게임이 예술로 다뤄지는 데 문제가 될 수 있는데 이 문제는 게임 시간을 줄이는 방식으로 해결될 수 있다. 단, 게임하는 동안 쌍방 커뮤니케이션이 동일한 퀄리티로 이뤄져야 한다. 전시에서는 관람객들이 불편 없이 훌륭한 디자인의 게임을 향유할 수 있도록 디자이너와 프로그래머가 협력했다. 이번 전시에 포함된 EVE온라인이나 Dwarf Fortess같은 경우는 수 년 동안 지속됐고 몇 백만 명의 사람들이 향유했다. 그 경험까지 전달하기 위해 전시에는 투어가이드까지 포함시켰다. 복잡한 게임을 쉽게 시작할 수 있도록 말이다.

김정현

출처:
– 가디언, 링크
– 뉴욕현대미술관 페이지, 링크
– 테드 블로그, 링크