[위기전략] 컨설턴트의 시각에서 본 종교의 위기

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*주: 프란치스코 교황이 취임한 후 연일(말 그대로 연일!) 카톨릭이 화제에 오른다. 나도 교황의 취임 때부터 지금까지 관심을 가지고 지켜보고 있다. 여러 가지 감탄할 만한 지점이 있었는데, 그 중 하나는 카톨릭의 재정을 개혁하겠다는 시도였다. 컨설팅사의 자문을 받아서 진행하겠다는 이야기도 흥미로웠다. 그렇다면 궁금해진다. 컨설턴트는 교회를 어떻게 보고 있을까? 다음의 번역을 보면 감이 잡히지 않을까 한다. 맥킨지에서 오랫동안 탑시니어 파트너로 있었던 프레데릭 글럭이 미국 가톨릭의 개혁에 관한 글을 썼다. 지난 2003년 작성된 글이고 미국의 가톨릭을 대상으로 썼다. 한국의 교회와는 일치하지 않는 부분이 있으나, 가톨릭에 대한 전세계적인 측면에서 보면 여전히 유의미한 것으로 보인다.

미국에서 가톨릭은 역사상 유래 없는 위기에 직면해 있다. 대개 위기는 리더가 대처하는 것으로 귀결되지만 가톨릭의 경우 위기가 리더만의 문제는 아니다. 복잡하게 얽혀 있는 모든 조직이 위기에 대처해야 하는 상황이다. 기업에 위기가 터지면 리더들은 맥킨지컴퍼니와 같은 컨설팅회사에 도움을 청한다. 상황을 진단받고 변화하기 위한 유의미한 프로그램을 제공받으려는 시도다. 경영 측면에서 위기를 파악하는 컨설턴트들은 위기의 원인을 내부와 외부 모두에서 분석한다. 내부적 문제로 인해 위기가 생겼을 경우 대개 다음과 같은 이유 때문이다. 잘못된 인사조치, 경영부실, 자원분배 실패, 기술진보를 따라가지 못했다거나 부적절한 사내 문화를 바로잡지 못한 것에서 내부적인 위기가 발생한다. 외부적인 위기는 가령 이런 것이다. 소비자의 취향이 변하거나 회사의 평판이 나빠져서 경쟁에서 도태되는 경우다. 이런 상황이 오면 리더들은 전략을 개발하고 위기에 대응해 조직이 번영할 수 있도록 한다.

맥킨지에 있을 동안 나는 종종 리더들에게 위기관리에 대해 조언했다.
기업이 아닌 가톨릭이라면, 나는 어떤 조언을 줄 수 있을 것인가?

최근(2003년에 작성된 글이다)의 성추문과 같은 위기를 말하려고 하는 것은 아니다. 그보다 장기적인 침체에서 오는 위기를 이야기하고 싶다. 적어도 사람들이 인식하고 있는 수준 정도의 침체에 대해서 말하려 한다. 이로 인해 가톨릭은 대중에 대한 발언능력에 타격을 입었다.

이런 침체는 적어도 지난 30년 동안 진행됐고, 그로 인해 이제는 미국에서 가톨릭의 미래가 있는가에 대한 진지한 질문이 제기되고 있다. 그럼에도 희망이 없다고 할 수는 없다. 희망은 신도들에게서 찾을 수 있다. 현재 가톨릭의 상태가 혼란스럽고 화가 날 지경이며 당황스러운 상태임에도 불구하고 가톨릭과 가톨릭의 신념에 대해 깊은 신뢰를 보내고 있는 사람들이 아직도 매우 많다. 그들은 성직자들이 도움을 요청하면 언제라도 도울 준비가 되어 있다. 도울 능력 역시 있다.

1. 현재 상황

경영 컨설턴트 입장에서 가톨릭의 현 상황을 진단해보겠다. 인적자원과 재정적인 요소, 그리고 전반적인 경영상태와 가톨릭의 포지션을 중심으로 보려고 한다.

1-1 인적 자원에는 크게 두 가지 문제가 있다. 인재의 능력이 불충분하며 절차가 부적절하다.

먼저 인재의 능력을 살펴보자. 인적자원이 빠른 속도로 고령화되고 있다. 신규모집을 할 수 있는 여력은 지난 40년간 극적으로 곤두박질쳤다. ‘최고 능력자들’(the best and the brightest)에게 있어 교회는 더 이상 우선고려대상이 아니다. 교인들이 내부적인 다툼이나 공개적으로 드러난 스캔들로 인해 도덕성이 추락했다.

부적절한 절차에 대해서도 살펴보자. 많은 사람들이 가톨릭의 정책이 지나치게 엄격하고 오히려 역효과를 낳고 있다고 믿는다. 어떤 성과를 측정할 수 있는 효과적인 시스템은 존재하지 않는다. 이런 점이 구조적 측면의 변화를 어렵게 하고 있다. 불가능하지 않았다면, 이미 변화는 일어났었을 것이다.

가톨릭은 사제들과 간부들, 그리고 영원히 지속될 네트워크들로 뒤섞여 있다. 이들 한꺼번에 극적인 변화를 끌어낼 수 있는 효과적인 계획이란 있을 수 없다. 교인들이 지금껏 행정과 경영에 지대하게 기여했음은 분명하다. 그리고 교인들의 역할은 점점 더 중요해질 것이다. 그러나 교인들이 결코 통합에 앞장설 것 같지는 않다.

요컨대 교회는 인적자원의 사용과 시스템의 운영에 있어 아주 초보적인 수준도 확보하고 있지 못 한 것으로 보인다. 인적자원과 시스템이 그 어느 때보다 중요하고 또 점점 더 중요해지고 있는 이때에 말이다.

1-2 재정적 측면

교회의 전통적 수입의 원천은 이제 바닥을 드러내고 있다. 교회가 소비하는 자금은 급격히 증가하고 있다. 고급인력이 더 이상 교회를 쳐다보지 않을 뿐 아니라 기초적인 노동인력 역시 교회에서 일하고 싶어 하지 않기 때문이다. 최근의 스캔들에 따른 잠재적인 부채는 이미 큰데 점점 더 커지고 있다. 재정경영 프로세스는 조각조각 나 있고 조정되지 않을 뿐만 아니라 거의 계발되어 있지 않다. 산재된 문제들을 다루기에 역부족이다.

1-3 경영에 관해

미국 교회는 전세계에 뻗어 나가 있는 교회 분파들의 지원을 받고 있다. 역사적으로 각국의 교회들은 변화에 저항하고 현상유지에 사명을 걸어 왔다.

미국 가톨릭에는 변화를 주도할 구심점이 없다. 꼭 필요한 변화조차도 일어나기 힘들다. 리더십은 나이 들고 있으며 현재에 안주하고만 있다. 과거로 회귀하려고까지 한다. 수직적 위계서열의 전통이 리더의 머릿속을 꽉 채우고 있다. 경영에도 그와 같은 생각이 뿌리깊이 자리하고 있다.

1-4 신도

신도의 이미지는 추락했다. 위에 언급한 결점들에 좋지 않은 이미지까지 더해져 가톨릭의 추락은 가속화됐다.

잠재적으로 교인이 될 수도 있는 사람들은 가톨릭을 직접 접하지 않고서도 가톨릭에 대한 정보를 알고 있다. 그 어느 때보다 더 많이 알고 있다.

믿음이 깊은 신도들 상당수는 더 이상 스스로가 교회의 생산 라인에 기여하고 있지 않다고 느낀다. 그리고 교회의 일들이 그들 생활의 일부가 아님을 공개적으로 표명하고 있다. 신도들이 더 이상 가톨릭의 리더를 예전만큼 신뢰하지 않는다. 교황이 절대적으로 옳다는 믿음도 붕괴됐다. 가톨릭의 명성의 하락은 당연한 수순이었다.

그럼에도 희망은 믿음 깊은 신도들에서 찾을 수 있다. 그들은 여전히 교회의 기본적인 가르침을 실천하고 있다. 좋은 리더십과 합리적인 전달체계에 대한 갈증도 여전하다. 교회가 좋아질 가능성을 포기하지 않는 것이다.

2. 국면 전환을 위한 전략

가톨릭에 절망뿐인 것은 아니다. 그러나 이 상황은 ‘국면전환을 해야 할 때’라고밖에 달리 표현할 말이 없다.

비즈니스계에서 성공적인 국면전환이란 다음의 특징을 가진다.

1) 먼저 리더십이 바뀌어야 한다.
2) 뭔가 잘못된 것 같다면, 성과를 측정하는 데 집중하고 빠르게 행동해야 한다.
3) 주요 문제점을 일으키는 요소들을 빠르게 찾아내고 그를 없애기 위한 구체적인 액션플랜을 발전시킨다.
4) 예산을 삭감하고 인력을 줄인다. 많이 줄인다.
5) 수익이 나지 않는 활동은 줄이거나 중단한다.
6) 전략, 조직, 그리고 운영 모두를 전반적으로 개혁한다.

역사적으로 볼 때 가톨릭의 전략은 살아남는 데 유리한 측면이 있었고 그로 인해 현재에 이를 수 있었다. 이와 같은 역사적 경험은 가톨릭의 체제가 무척이나 당연하며 동시에 생존에도 적합하다고 인식하게 할 수 있다. 이런 점에서 볼 때, 열 마리 토끼를 한꺼번에 잡으려는 듯 전방위적 개혁을 단행하려는 시도는 일반 신도들에 의해서는 불가능할 것이다. 오직 교황의 강력한 리더십만이 가톨릭을 개혁할 수 있다. 더욱이, 교회의 경영과 방침이 치료되지 않고서는 구조적인 변화는 거의 일어날 수 없다. 인적자원 측면이나 재정적인 측면의 결함은 심각한 수준이다. 분명 교회의 자산이자 강점이었을 교회의 시스템은 이제 새로운 환경에서 적합하지 않게 됐다.

수많은 애로사항에도 불구하고, 나는 가톨릭의 리더들은 빠른 시일 내에 재정적인 문제나 인적자원 문제에 성과를 낼 것이라 믿는다. 그러려면 그들은 매우 구체적으로 외쳐야 할 것이다. 신도와 사도 모두에게 외쳐야 한다. “진짜 변화가 시작됐다”고 말이다.

3. 변화의 의미

미국 가톨릭계에는 CEO가 없다. 주교회에서 한 명의 리더를 선발할 것 같지도 않아 보인다. 주교회는 사실상 리더십이 부여될 수 있는 유일한 곳이다. 리더가 생기려면 엄청난 변화가 없고서는 가능하지 않을 것이다. 예를 들면 아래와 같다.

3-1 가톨릭 운영의 변화에 대한 공감대를 얻어야 한다.

변화하기 위해서 미국 가톨릭 운영의 결점을 밝히지 않을 수 없을 것이며, 미국 교회에 전염병처럼 퍼져 있는 논쟁적인 이슈들을 논의하지 않을 수 없게 될 것이다. 물론 모든 사제들의 참여가 전제된다는 가정에 전제되어야 한다.

3-2 경영 어젠다 논의를 피할 수 없을 것이다.

모든 교구에서 재정의 투명성을 확실히 해야 할 것이다. 자산운영을 평가받아야 할 것이며 부적절하게 사용되는 자금이 있다면 바로잡아야 할 것이다. 재정의 기록과 발표 가이드라인이 도입된 적이 없었던 것은 아니다. 지난 1971년과 1983년에 도입된 바 있다. 하지만 그것은 가이드라인에 불과했으며 거의 무시돼왔다. 두 번 다시 언급되지 않았으며 강제성도 없었다.

각각 교구에서 진행되는 인적자원 활용의 기준이 마련돼야 할 것이다. 물론 미국 교회 전체에서도 그렇다. 이는 결코 간단한 문제가 아니다. 다음의 사항들을 모두 포함하는 문제다.

– 모든 사제들을 하나의 정부에서 통합하여 관리한다는 것을 의미한다. 어떤 책임이 사제들에게 부여될 것이다. 영원히.

– 성과 측정과 경영 발전을 포괄하는 프로그램이 구체화되고 언어로써 명명될 것이며 그대로 이행될 것이다.

– 인사 정책이 구체화될 것이다. 교회 경영의 가이드가 여기에서 파생될 것이며 인재채용의 절차와 방식, 그리고 인적자원 능력계발을 위한 정책 역시 결정될 것이다.

– 가톨릭 안에서 논쟁적인 이슈에 대해 구조적인 접근이 불가피할 것이다. 모든 사제들이 이런 절차에 포함될 것은 물론이다. 언급되지 않을 수 없는 이슈들이 어떤 식으로든 정의된다는 점이 매우 중요한 지점이다. 예를 들어 여성의 역할이라든가, 사제들의 역할, 그리고 성직자의 동성애, 성관계를 하지 않는 것, 낙태와 이혼 등은 반드시 이슈로서 논의될 것이다.

이런 목적들을 달성하기 위해 미국 교구회는 저명한 카톨릭 자문단을 모집하지 않을 수 없다. 자문단은 시간과 노력을 투자할 수 있는 사람들로 채워질 것이다. 자문단의 대표들은 미국 교구회의 시니어 회의장에 참석할 수 있게 되어야 할 것이다. 미국 교구회는 자체적으로도 조직을 만들어 꼭 필요한 변화를 이끌어내야 할 것이다.

궁극적으로는, 미국 교구회가 교황을 비롯한 바티칸 측과 소통하는 것이 필요할 것이다. 새로운 경영 방침을 도입하는 것에 대해 이야기해야 할 것이다. 여기에 사제들을 동등한 파트너로서 포함시켜야 한다는 것은 피할 수도 없거니와 오히려 절박한 사안이라는 것 역시 이야기해야 할 것이다.

현재 꼭 필요한 변화들이 전통적인 가톨릭 멤버에게서 나타나고 있다. 급진적이며 실행가능성이 희박한 방식으로 나타나고 있다. 그러나 전환의 국면에서는 항상 급진적인 행동이 요구되는 법이다. 또 사제를 적극적으로 끌어들이는 등의 극적인 행동이 없다면 이미 변화는 실패한 것이나 다름없다.

김정현

출처: http://americamagazine.org/issue/462/article/crisis-management-church

[위기전략] 컨설팅 시장, 무엇이 어떻게 바뀌고 있나? – ‘전략’ 컨설팅과 ‘실행 및 오퍼레이션’ 컨설팅을 둘러싼 컨설팅사와 회계법인 간의 치열한 경쟁

* 주: 영국 이코노미스트지는 5월 11일 기사에서 전략 컨설팅 Top 3 와 회계법인 Big 4 간의 경쟁으로 인한 영역 다툼, 파괴, 통합, 인수합병 움직임에 대한 보도를 했다. 이는 비단 컨설팅사와 회계법인 간의 경쟁으로 끝나지 않는다. 컨설팅 회사, 회계법인, PR 회사, 로펌까지 한 때는 각자의 전문분야에 몰입해서 성장해오던 프로페셔널 회사들이 더 이상은 기존의 방식으로는 생존할 수 없다는 깨달음 하에 상대방의 영역으로 무섭게 파고들고 있다. 이는 지금의 국가, 기업, 사회, 조직이 겪고 있는 문제들이 더 이상 단편적이고 단선적인 관점에서는 해결할 수 없으며 통합적, 복합적, 입체적이며 통섭적인 문제해결 방식을 필요로 한다는 점에서도 불가피한 트렌드라고 할 수 있겠다. 이제 법률 시장에서도 해외 대형로펌들이 본격적인 활동을 시작한 우리나라도 여기에서 예외는 될 수 없을 것 같다. 기사의 자세한 내용은 다음과 같다.
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1. 전세계 경기침체에도 불구하고 전략 컨설팅 3사는 두자리수 성장을 기록하고 있다. 2011년 조사에 따르면 베인은 17.3%, BCG 는 14.5%, 맥킨지는 12.4% 전년대비 매출 성장율을 기록했다. 하지만 화려한 성장에도 불구하고, 이들은 스포트라이트를 피하고자 애쓴다. 광고도 하지 않는다. 맥킨지 뉴욕 오피스가 입주한 건물 로비에는 맥킨지 이름이 드러나지 않고 최근 베인 파트너 미팅이 열린 메릴랜드의 한 호텔에서도 그들의 브랜드는 은밀하게 사용되었다. 기업들도 컨설팅을 받고 있다는 것을 밝히길 꺼려하지만 컨설팅 회사들도 입을 꾹 다물고 있다. 베인은 내부 미팅에서조차 클라이언트를 코드네임으로 지칭하는 것으로 알려져 있다.

2. 이 세 회사는 상대방으로부터 배우면서 성장한다. 세 곳 모두 정보를 모으고 신규 컨설팅 프로젝트를 따내는데 알룸나이 네트워크를 활용한다. 이것은 맥킨지가 유명했던 점이었다. 세 곳 모두 일부 프로젝트의 경우 성공 여부에 따른 보수를 받는다. 베인이 시작했던 것이었다. 그리고 세 곳 모두 자신들의 아이디어를 대중을 상대로 알리는데 적극적인데, BCG의 창립자가 아무도 하지 않을 때 시작했던 것이었다.

3. 컨설팅에 대해 냉소적인 이들은, 컨설턴트가 하는 일은 기업 CEO들이 자기 맘대로 하고 싶은 일에 대한 변명거리를 만들어주는 것에 지나지 않는다고 비판한다. 그러나 요즘같이 빡빡한 예산에서 무의미한 돈을 쓰는 것은 어려운 일이다. 요즘 컨설팅 회사들은 보고서 발표에 그치는 것이 아니라, 아이디어를 ‘실행’하는 것에서 대부분의 돈을 벌고 있다. 클라이언트사 내부 프로세스 개선이라던지, 기존의 ‘전략 컨설팅’에서 다루지 않았던 일들을 하면서 말이다.

Top 3 전략 컨설팅 회사들이 ‘실행 및 오퍼레이션’ 영역으로 내려오다보니, 그들은 ‘전략’의 영역으로 올라오고자 애쓰는 새로운 라이벌들을 만나게 되었다. 중간급 (mid-tier) 컨설팅사인 롤랜드 버거의 파트너들은 5월 4일~5일 회사의 잠재적 매수자에 대한 논의를 하기 위해 모였다. 가장 가능성 있는 후보들은 PwC, 딜로이트, 어니스트앤영으로 보인다. (이들은 회계법인 Big 4 중 3곳이다. 나머지 한 곳은 KPMG 이다.)

대형 회계법인들은 요즘 맥킨지, BCG, 베인보다 더 많이 컨설팅을 하고 있다. 사람 수가 많이 요구되는 기술/시스템 통합 같은 프로젝트가 많다. 그러나 그들은 전략과 오퍼레이션 프로젝트에도 야심을 가지고 있다. 올해 1월 딜로이트는 전략 컨설팅 회사인 모니터를 인수했다. (모니터는 파산했다.) 2011년 PwC는 오퍼레이션 컨설팅으로 유명한 PTRM을 인수했다. 회계법인 Big 4 모두 작은 규모의 회사들을 꾸준히 인수 중이다. 만약 롤랜드 버거를 회계법인 중 한 곳이 인수하게 된다면 오래된 이 질문을 다시 끌어올리게 될 것이다. “회계법인 Big 4 가 전략 컨설팅 Top 3 를 무너뜨릴 수 있을까?”

모니터 컨설턴트들이 딜로이트에 잘 적응하는지에 대해 판단하는 것은 아직 이르다. 컴퓨터 장비/서비스 제공기업인 EDS 가 중간급 컨설팅사인 A.T.커니를 인수했을 때, 두 회사의 문화적 차이는 현격했고 결말은 좋지 않았다. 결국 2006년 A.T.커니는 지분을 사들여서 다시 독립을 했다. 그러나 딜로이트 전략 컨설팅 사업 대표인 Mike Canning 은 모니터와의 인수합병이 순조롭게 진행중이라고 했다. 또한 클라이언트들도 딜로이트의 새 비즈니스에 관심을 보이고 있다고 한다. 딜로이트가 맥킨지, 베인, BCG 와 경쟁할 수 있을까? Canning 은 “이미 매일 매일 경쟁하고 있습니다.” 라고 했다. PwC 의 Dana McIlwain 도 “현재도 분명히 경쟁하고 있는 중이고 앞으로도 그럴 겁니다.” 라며 동의했다.

그러나 베인의 Bob Bechek 회장은 다른 견해를 제시했다. 회계법인 Big 4와의 경쟁은 최근 몇년간 아주 조금밖에 없었다는 것이다. 그는 회계법인들이 원래 그들의 본업에 충실하게 잘 하고 있다고 칭찬했다. 그러나 그는 회계법인들이 잘 하는 일은 반복적인 업무이며, 컨설팅과는 다른 일이라고 했다. 전략 컨설팅은 특별한 문제들에 대한 새로운 해결책을 만들어내는 일이며, 어려운 일이라는 것이다. BCG 의 Rich Lesser 회장은 회계법인 Big 4의 도전을 잘 알고 있지만, 자신만만하다. 새로운 경쟁자가 생기는 것이 특별한 일이 아니라는 것이다. 전략 컨설팅 회사들의 매출자료를 조사한 Kennedy Information 의 Tom Rodenhauser 은 “회계법인들이 최고경영진 대상의 컨설팅 영역을 침범해오고 있지만, 기업들이 전략 프로젝트를 의뢰할 때 가장 먼저 전화를 거는 곳이 회계법인은 아니다” 라는 점을 언급했다.

4. 전략 컨설팅 3사는 오만하게 비춰지지 않으려고 노력하고 있다. 해외 오피스를 확장하면서도 그들은 최근 급성장하는 나라들이 컨설팅사의 브랜드에 잘 현혹되지 않는다는 점을 인지하고 있다. 컨설턴트들은 실질적인 결과를 보여줄 수 있는 단기 프로젝트를 통해서 신뢰를 쌓고 그 후에 장기 프로젝트로 연결하기 위해 노력한다.

선진국 시장의 클라이언트들도 바뀌고 있다. 펩시코의 회장인 Indra Nooyi 는 15년전 전략담당 임원이었을 때 매우 까다로운 클라이언트였다. 본인이 BCG 에서 근무를 해 봤기 때문이다. 당시 그녀와 같은 임원은 거의 없었다. 그러나 이제는 다르다. 컨설팅 회사에 근무해 본 수많은 알룸나이들이 이제 대기업의 주요 직책을 맡고 있다. 맥킨지 같은 곳은 기업들이 자사 컨설턴트에게 입사 제안을 하는 것에 대해 자연스럽다. 이런 점이 맥킨지를 근무하기에 더 매력적인 곳으로 만들었고, 지속적으로 회사의 컨설턴트들이 외부와 순환되고 교류하여 더 발전할 수 있도록 권장한다.

기업들은 똑똑한 컨설턴트를 넘어서서 특정 분야의 전문성을 가진 컨설턴트에 대한 요구도 높아져가고 있다. 특히 맥킨지와 BCG 는 MBA 졸업생의 비율을 줄이고 과학자, 의사, 기업의 중간관리자급의 채용 비율을 높이고 있다.

컨설팅 회사들은 “사고 리더십 (thought leadership)” 즉, 보고서, 책, 컨퍼런스 등에 큰 투자를 하고 있다. 맥킨지는 독점적 데이터에 엄청난 금액을 쏟아붓는다. Dominic Barton 회장은 “버튼 한번만 누르면, 우리는 향후 10년간 기저귀가 가장 많이 팔릴 수 있는 도시 50곳을 뽑아낼 수 있습니다.”라고 말한다. 맥킨지는 ‘지식개발’ 을 위해 연간 약 4,500억원의 돈을 투자한다. 흡사 대학 연구소 같은 규모와 투자다.

5. “컨설턴트들은 당신의 시계를 훔쳐다가 지금 몇시인지 알려준다” 는 불평이 유행했었다. 그러나 고객들은 분명 컨설팅의 가치를 인정하고 있다. 그렇지 않다면 전략 컨설팅 Top 3와 회계법인 Big 4가 지금같이 빠르게 성장하지 못했을 것이다. 그러나 그 다음 급의 회사들에게는 험난한 앞날이 남아있다. A.T. 커니와 부즈 앤 컴퍼니 같은 곳들은 세계를 주름잡기에는 너무 작고, 민첩하게 움직이기엔 너무 크다. 그래서 그들은 롤랜드 버거의 운명을 유심히 지켜보고 있는 중이다.

박소령

출처: Economist, 링크 

[위기관리시장이 뜬다] 홍보전문가서 컨설턴트로 변신한 유민영 에이케이스 대표

“효율적인 위기 관리가 불필요한 피해 줄이죠”

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지난 대통령 선거에서 안철수 후보 대변인을 맡았던 유민영(45)씨가 지난 3월 위기관리 컨설팅 회사인 에이케이스를 차리고 대표 컨설턴트로 일하고 있다. 노무현 대통령 당시 청와대 춘추관장을 지낸 유 대표는 정부·정치·언론·시민·기업 등 5대 영역을 두루 걸친 홍보전문가다.

유 대표는 5일 “산업 간 경계가 사라지고 가치와 기술체계가 급변하는 상황에서 정부와 기업, 정치인 등 각 분야의 주체들에 위기관리는 생존을 좌우하는 핵심 요소로 부상했다”고 말문을 열었다.

그는 재벌 총수에 대한 검찰 수사, 윤창중 전 청와대 대변인의 성추문 사건, 삼성전자의 불산 누출 사건 등 한국 사회를 뒤흔든 굵직굵직한 사건 모두가 위기관리 케이스에 해당한다고 지적했다. 사회 변화를 감지하지 못하고 전략적인 대처에 실패하면서 문제를 더욱 키웠다는 게 그의 설명이다.

특히 현대 사회에서 발생하는 위기는 ‘폭발성’ ‘순간성’ ‘치명성’을 특징으로 하고 있어 위기관리는 그 어느 때보다 절실하다. ‘순간적으로 폭발해 치명상을 입히는 특징’을 갖고 있기 때문이다.

유 대표는 효율적인 위기관리를 위해 일상적인 활동부터 꼼꼼히 챙겨 위기 징후를 최소화해야 한다고 강조했다.

고객과의 신뢰관계 구축은 위기관리의 필수 요소다. 유 대표는 “계약 의뢰가 들어오면 ‘먼저 모든 정보를 제공해야 한다’ ‘거짓말해서는 안 된다’는 두 가지 약속을 반드시 받아낸다”고 말했다.

가치와 기술, 문화 등 새로운 변화를 읽어내는 것도 빼놓을 수 없다. 그는 대기업 총수들에 대한 재판을 예로 들면서 “대기업들이 여론의 재판에서 실패했다”면서 “경제민주화 등으로 요약되는 법정 밖의 여론이 판사를 압박했는데, 대기업들은 법정 내의 여론에만 몰두하면서 이를 감지하지 못했다”고 평가했다.

미국과 영국 등은 정부가 나서 위기관리 전담부서를 만드는 등 앞서가고 있고, 한국도 위기관리 시스템에 눈을 떠 빠르게 성장하는 단계라는 게 그의 설명이다. 에이케이스의 현재 고객은 2∼3개 회사이며 외국 기업을 포함해 5∼6개 회사와 계약 관련 협의를 진행 중이라고 유 대표는 귀띔했다. 그는 “특허가 있는 한 회사가 위기관리 컨설팅을 제안해 왔으나 그 기업의 사업이 사회적 이익과는 거리가 멀어 거절한 적도 있다”고 말했다.

유 대표는 “정치인들도 계약 문의를 해 온다”면서 “정치인의 모든 상황을 파악한 상태에서 그의 의사와는 달리 ‘선거에 출마하지 말라’고 조언할 수 있는 것도 위기관리 컨설팅 회사의 책무”라고 지적했다. 안철수 의원과의 관계도 묻지 않을 수 없었다. 유 대표는 “아주 가끔 연락한다”고 전했다. ‘안 의원의 라이벌 정치인이 만약 컨설팅 제안을 하면 어떻게 할 것이냐’는 질문에 “한 시장에서 경쟁관계에 있는 두 고객을 컨설팅하지는 않는다”는 대답이 돌아왔다.

유 대표는 “위기관리 컨설팅 분야는 블루오션 시장”이라면서 “이해관계나 갈등관계에 대한 객관적인 분석으로 위기를 효율적으로 관리할 수 있다면 기업은 물론 사회적으로도 불필요한 피해를 줄일 수 있을 것”이라고 말했다.

출처: 국민일보, 2013/07/06, [위기관리시장이 뜬다] 홍보전문가서 컨설턴트로 변신한 유민영 에이케이스 대표, 하윤해 기자, 링크