[커뮤니케이션 단신] 이메일은 업무 생산성에 이득인가, 손실인가? – 이탈리아 자동차 회사 페라리의 이메일 수신인 최대 3명 제한정책을 둘러싼 전문가들의 의견

* 주: 7월 5일, 페라리는 새로운 이메일 정책을 하나 발표했다. 내용인즉슨, 이메일을 보낼 때 수신인을 최대 3명까지만 허용하겠다는 것이다. 4명째 수신인을 타이핑하면 이메일 작동을 멈추게 하는 어플리케이션도 개발중에 있다. 페라리의 커뮤니케이션 부사장 Stefano Lai 는 이에 대해서 “이메일 홍수 속에서 사람들은 무엇이 중요한지 제대로 파악하기 어렵다. 이메일을 보내고 답장을 마냥 기다리는 것보다 정말 중요한 일이라면 직접 만나서 대화를 하거나 전화를 해서 ‘같이 이 문제를 해결해 봅시다’ 라고 제안하는 게 더 효과적으로 일하는 방법이다.” 라고 주장했다. 그리고 “회장이 항상 말하듯, 페라리는 아침 9시에 의사결정을 내리면 9시 30분에 이미 실행이 되고 있다” 고도 말했다. 참고로 페라리 회장 Luca Cordero di Montezemolo 는 독재적 경영 스타일로 잘 알려져 있다. 이 정책에 대하여 영국 파이낸셜 타임스가 전문가 4인의 의견을 모아 보도했다.

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1. William Powers (‘Hamlet’s BlackBerry’ 의 저자)

페라리의 창의적 실험은 이메일이 본연의 역할을 다 하지 못하는 요즘, 기업들이 해 볼만한 선택이다. 그러나 상당수의 ‘제한정책’ 들은 지난 수년간 들쭉날쭉한 결과를 가져왔다. 경영진으로부터 내려온 제한정책이 실행되는 과정에서 직원들은 규칙을 교묘하게 빠져나거나 속임수를 사용하는 방법들을 고안해왔다. ‘이메일 없는 금요일’ 같은 정책들은 전혀 성공적이지 못했다. 사람들은 변화가 본인에게 어떤 혜택을 가져다 줄 수 있는지 이해할 때 ‘디지털 습관’의 변화도 보다 쉽게 받아들이게 된다.

2. Robert Shaw (BlueKiwi Software 의 CEO)

2011년 Atos 는 ‘이메일 없는 회사’ 가 되기로 결심했다. 직원들은 하루에 2시간 이상을 이메일을 다루는데 사용하고 있었다. 직원들이 받은 메일 중 70%는 그들이 보기에 스팸이었다. 우리의 해결책은 제한정책을 도입하는 것이 아니라 사람들의 행동을 바꾸는 것이었다. 이제 직원들은 업무를 하기 위해 가장 ‘맞는’ 방법을 사용할 줄 안다. 그리고 상대방과 신뢰를 쌓고 싶다면 무엇이 가장 좋은 방법인지 – 얼굴을 맞대고 대화를 하거나 전화 통화를 하거나 – 에 대해서 우선순위를 판단할 줄 안다. 스마트폰을 사용한 메시징 서비스 (* 주: 카카오톡과 같은 종류) 사용도 크게 늘어났고, 직장 안에서의 소속감을 증대하기 위해서 회사 내부용 소셜 미디어도 업계 선도적으로 사용했다. 어떤 사례를 보면, 회사 내부용 소셜 미디어 덕분에 문제를 해결하는데 2일에서 45분으로 줄기도 했다.

3. Monica Seeley (‘Brilliant Email’ 의 저자 겸 컨설턴트)

비즈니스 세계에서 한 사람당 하루에 한 시간은 불필요한 이메일 때문에 낭비되고 있다. 특히 대화가 더 빠른 해결방법일 때는 더욱 그렇다. 이메일을 남용하는 것 (예를 들면 참조(cc)란에 과도하게 많은 이들을 포함시키는 것) 은 조직문화에 깊숙이 자리잡고 있는 이슈들이 밖으로 드러난 증상과 같다. 과도한 마이크로 경영이나 불신 같은 것들 말이다. 이메일 대화에 참여하는 사람 숫자를 제한하겠다는 페라리의 이메일 정책은 타당하다. 그러나 이것은 호두 하나를 까는데 엄청 큰 망치를 사용하는 격이다. 더 효과적이며 지속가능한 방법은 원인을 파악하고 직원들에게 베스트 프랙티스를 교육시키는 것이다. 명료한 커뮤니케이션 전략을 세우고 이메일은 언제 어떤 상황에서 적합한 채널로서 사용할지에 대해서 정의하는 것을 포함해서 말이다.

4. Leerom Segal (디지털 마케팅 회사, Klick 의 CEO)

이메일이 비효율을 낳는다는 점에 동의는 하지만, 대안을 제시하지 않고 제한조치만 하는 것은 결코 정답이 아니라는 것을 확실히 말할 수 있다. 이메일의 문제 (예를 들어 누가 무슨 일에 책임을 지는지가 불명료한 상황에서 이메일은 신뢰성이 떨어진다) 는 얼굴을 맞대고 커뮤니케이션한다고 해서 해결될 수 있는 성질의 것이 아니다. 페라리의 이메일 정책은 비효율의 원인을 고치는 것이 아니라 밖으로 드러난 증상만을 건드리려는 것 같다. 이메일의 대안은 존재한다. 업무방식을 든든하게 그리고 신뢰성 있게 받쳐주는 시스템 하에서 내부 커뮤니케이션이 이루어지면, 생산성과 직원 참여도는 급증한다. 그러나 이건 단지 시작일 뿐이다. 예측가능성, 지식경영 그리고 개인에 대한 권한위임은 이메일을 내부의 콜라보레이션 시스템으로 교체하는 과정에서 발견한 ‘긍정적 부작용’ 들이다.

박소령

출처: 파이낸셜 타임스, 링크

[저널리즘의 미래 4] 파이낸셜 타임스 편집장 Lionel Barber 가 동료들에게 보낸 이메일 – 우리는 왜 Digital First Strategy 를 추진해야 하는가?

“이제 우리는 뉴스 비즈니스에서 네트워크 비즈니스로 변신하고 있습니다…통합 뉴스데스크 체제에서, 우리는 지면 편집자(page editor)가 아니라 컨텐츠 편집자(contents editor)가 되어야 합니다.”

* 주: 영국 파이낸셜 타임스 (FT) 는 올해 125주년을 맞이했다. 1월 21일, FT 편집장은 동료들에게 이메일 한통을 보냈다. ‘신문사’ 에서 탈피하여 디지털을 최우선으로 하는 ‘최상급 저널리즘 비즈니스’ 로 회사를 다시 만들겠다는 대담한 선언이었다. 고급 컨텐츠의 유료화 전략을 선도해 온 FT 의 새로운 혁신 선언을 함께 읽어보자.

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동료 여러분,

신년인사에서 저는 2013년의 의미로, 급속도로 변하는 미디어 환경에서 최상급 저널리즘을 구현하기 위해서 더 멀리 더 빨리 움직이겠다는 우리의 결심을 시험하는 기간이라고 언급한 바 있습니다.

이제 저는 디지털 시대를 맞이하여 FT 를 새롭게 만들기 위해서 우리가 무엇을 해야하는지에 대한 계획을 자세하게 설명하고자 합니다. 우리는 어떤 것은 더 적게 필요하고 어떤 것은 더 많이 필요로 합니다. 우리는 더 재빠를 필요가 있고 우리 팀을 새롭게 짜야 합니다. 오늘 우리는 NUJ (* 주: 영국/아일랜드 기자 조합)와 희망퇴직에 관한 협의를 시작했습니다. 목적은 종이신문 제작의 비용을 절감하고 온라인에 더 투자할 수 있는 여유자금을 확보하기 위해서 입니다.

우리의 공동목적은 대단히 경쟁이 치열해진 환경에서 FT 의 미래를 지켜내는 것입니다. 기존의 신문 매체들은 구글, 링크드인, 트위터와 같은 신규 진입자들의 위협을 끊임없이 받고 있습니다. FT 의 브랜드인 정확하고 권위있는 저널리즘은 우리가 디지털과 인쇄 (아직까지는 광고의 주 수입원입니다) 모두에서 독자의 요구를 충족시킬 수 있을때만이 살아남을 수 있습니다. 

지난 9월 실리콘 밸리를 방문했을 때, 저는 변화의 속도를 확신할 수 있었습니다. 우리의 경쟁자들은 집합 (aggregation), 개인화 (personalisation), 그리고 소셜미디어 등의 기술을 통해서, 뉴스 비즈니스를 혁명적으로 바꾸고 있습니다. 예를 들어 모바일은 이제 FT 의 디지털 트래픽의 25% 를 차지합니다. 이런 상황에서 우리가 가만히 있는 것은 무모한 짓입니다.

물론, 우리는 우수한 저널리즘에 요구되는 과정은 지켜야 합니다. 여러가지 출처에 기반한 심층적이며 독창적인 보도와 특종을 위해 날카로운 시각을 갖는 것 말입니다. 그러나 우리는 인터넷이 새로운 매출원 및 플랫폼으로서 더 널리 정보를 전달하고 공유할 수 있다는 것을 깨달아야만 합니다. 이제 우리는 뉴스 비즈니스에서 네트워크 비즈니스로 변신하고 있습니다. 

독자들과 더 깊이 소통하기 위해서 우리는 투자와 인적 자원을 더 현명하고, 균형있고, 효율적으로 배치해야 합니다. 그래서 우리가 가진 자원 중 일부를 밤에서 낮으로, 인쇄에서 디지털로 이동할 것을 제안하는 바 입니다. 이것은 우리 기자들이 자신의 능력을 최대한 사용할 수 있도록 돕는 훈련을 필요로 하며, 결단력 있는 리더십을 요구합니다.

저는 세계 최고급 수준의, 재정적으로 안정된 뉴스 기관으로서 FT 의 미래를 담보하기 위해서 우리가 할 수 있는 모든 것을 할 계획입니다. 종이신문 가격을 올리고, 유료 컨텐츠를 만들고, 구독자 수를 늘리기 위한 우리의 초기 결정은 대담했고 현명했습니다. 많은 경쟁자들이 수익성 있는 비즈니스 모델을 찾기 위해서 지금도 고군분투하고 있고, 따라서 대규모 인원 삭감을 하고 있지만 우리는 선두주자로서의 역할을 잘 해오고 있습니다. 이 점에 대해 흔들릴 필요가 없습니다.

물론 변화는 고통스럽습니다. 따라서 저는 깊은 심사숙고와 자문을 받은 끝에 다음의 제안을 하고자 합니다. 올바르며 공정하고 솔직한 대화를 하기 위하여, 우리는 이제 NSJ 및 스태프와 FT 의 미래와 아래 제안들에 대한 협의를 시작할 계획입니다.

우선 몇가지 사항을 분명히 하고자 합니다. 저는 더 선별적이고, 더 적절한 고급 컨텐츠를 생산하도록 커미셔닝(commissioning)을 더 엄선하고자 합니다. 그리고 저는 종이신문을 더 단순하게 만드는 정책을 실행하고자 합니다. 이것은 일의 분량을 가볍게 하고 인쇄하는데 쓰이는 자원을 줄이게 할 것입니다. 제안은 다음과 같습니다.

1. 판(Edition)에 관계없이 공통광고로 갑니다. – 판마다 불필요한 수정 및 교정을 줄일 것입니다.
2. 국제(International)판도 첫 페이지, 두번째 페이지를 포함해서 보다 공통적으로 갑니다.
3. 영국판과 국제판은 첫 페이지, 국제면을 포함해서 기사 배치 순서도 가능한한 공통적으로 갑니다.
4. 미국 2판을 위한 수정 횟수에 제한을 둡니다.
5. 영국 3판은 서서히 줄입니다.
6. 신문 배달시간을 훨씬 더 엄격하게 관리합니다.
7. 문어발식 커미셔닝을 종료하고, 커미셔닝 창구를 줄입니다. 마찬가지로 뉴스 편집자들은 기사 우선순위를 명료하게 파악해야만 합니다.
8. 페이지 구성을 더 철저히 통제할 것입니다. 우리는 디지털 플랫폼을 최우선으로, 종이신문을 그 다음으로 합니다. 이것은 FT 의 커다란 문화적 변화(big cultural shift)이며 구조적인 변화를 통해서만 달성가능할 것입니다. 

우리는 야간 제작을 위한 자원을 더 줄이고 주간 제작을 위한 자원을 늘릴 방법을 찾아야 합니다. 웹을 위한 자원이 늘어나야 하며 종이신문을 위한 자원을 줄여야 합니다.

통합 뉴스 데스크(unified news desks)체제로서, 우리는 지면 편집자(page editor) 가 아니라 컨텐츠 편집자(contents editor)가 되어야 합니다. 우리 컨텐츠를 언제, 어떤 방식으로, 어떤 플랫폼에서 – 전통적인 신문, 블로그, 비디오, 소셜미디어 등 – 소개를 할 것인지 다시 생각해 봐야만 합니다. 

영국와 전세계 뉴스 네트워크 차원에서, 우리는 FT 만의 멋진 기사를 만들기 위해 자신들의 재능을 헌신할 수 있는 사람들을 적합한 장소에 배치할 수 있어야 합니다. 지리적으로, 혹은 특정 분야에 고립되지 않도록 말입니다.

FT 모회사인 Pearson 은 우리의 전략과 제안을 전폭적으로 지지하며 올해 1/4분기에 계획하고 있는 구조조정을 위한 재정적 지원을 할 계획입니다. 희망퇴직 프로그램은 회사 구조를 재편하고 올해 160만 파운드를 절감하는데 도움을 줄 것입니다. 이미 광고가 나간 것도 있지만 디지털 업무를 위한 10명을 신규채용할 계획이므로, 이 금액은 25명의 인건비를 순절감한 수준입니다. FT 를 떠나고 싶은 분들은 앞으로 나와주시기 바랍니다. 희망퇴직 프로그램에서 계획한 만큼의 목표 인원수를 채우지 못할 경우, 어떤 단계를 더 밟아나가야 할 것인지에 대해 우리는 NUJ 와 계속 협의할 것입니다.

마지막으로, 우리는 2013년에 “Fast FT” 와 새로운 주말판 FT 앱을 출시하면서 새로운 온라인 상품/서비스를 시작할 것입니다. 이것은 인쇄판을 넘어서서 더 다이나믹하고 인터랙티브한 FT 저널리즘이 될 수 있도록 우리 모두가 더 깊이 생각해 볼 기회가 될 것입니다. 독자들과 더 깊이 대화하고 구독자 수를 늘리는 비즈니스 모델을 만들기 위해 필수적입니다.

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저는 이러한 변화들에 대해서 설명하고 여러분의 의견을 듣고 어떤 질문에 대해서도 답할 수 있도록 팀장들과의 대화에 참여할 것입니다. 한편 James Lamont 는 희망퇴직 프로그램에 대해서 보다 자세하게 설명하는 대화를 나눌 것입니다. 부편집장들과 팀장들은 위의 제안에 대한 브리핑을 듣게 될 것입니다. 그들은 여러분의 질문에 대해 답하고 여러분을 지원하기 위한 최선의 노력을 다 할 것입니다.

FT 의 역사를 되돌아보면 우리는 산업을 바꾸는 위대한 진보를 만들어왔습니다. 여러분들은 FT 를 현대화하기 위해서 대단한 노력을 해 왔고, 변화를 수용하기 위한 여러분의 노력에 깊이 감사드리는 바입니다. 이것이 쉬운 변화는 아닙니다만 세계에서 가장 위대한 뉴스 기관이 되기 위한 FT 의 미래를 담보하기 위해서는 어려운 과정을 감내해야만 하는 것이 우리의 의무입니다.

여러분의 지지 덕분에 FT 125주년을 맞이한 오늘, 우리가 가장 잘하는 것을 계속하도록 합시다. 그리고 우리는 할 수 있습니다. 그것은 ‘최상급 저널리즘 비즈니스’ 입니다. 

박소령

* [저널리즘의 미래]에 대한 이전 글들을 읽으시려면
– 저널리즘의 미래 1 뉴미디어 시대에 대처하는 뉴욕타임스의 전략, 링크
– 저널리즘의 미래 2 소셜미디어는 저널리즘을 어떻게 바꾸고 있는가? – 미국 CBS 방송국 앵커/기자 Sean McLaughlin 과의 인터뷰, 링크
– 저널리즘의 미래 3 유투브, 무명 주 상원의원을 전국구 스타로 만들다. – “우리는 더 이상 뉴스 채널이 필요없다. 왜냐하면 유투브가 있으니까!”, 링크

출처: Guardian, 링크