[커뮤니케이션 스쿨 19] 제프 베조스는 어떻게 결정을 내리는가? – 제프 베조스와 아마존의 의사결정에 대한 A to Z

제프 베조스: 그의 Decision Making 방식은?

제프 베조스: 그의 Decision Making 방식은?

“우리 대부분에게는 ‘지구에서 가장 큰 서점을 만들자’ 라는 목표만으로 충분했습니다. 그런데 제프의 목표는 훨씬 더 원대했지요. 그의 목표는 ‘세계를 정복하자’ 였습니다” – 아마존 직원 케리 프라이드(Kerry Fried)

0. 스티브 잡스가 떠오르지 않는가? 많은 이들이 포스트 잡스로, 아마존 CEO 제프 베조스를 꼽는다. 아마존은 지난해 7백만불의 손실을 기록했다. 하지만 월스트리트는 아마존을 사랑한다. 주가는 지난 해 10월 233불에서 올해 10월 326불로 상승해왔다. 손실이 투자의 일환이며(아마존은 고객을 넘어선 ‘친구’를 얻고 돈을 잃는 정책을 취했다.) 언젠가 수백만의 회원을 ‘현금화’ 할 수 있으리라 보기 때문이다. 베조스는 아마존을 실제(reality)보다 잠재력(potential)에 집중한 회사로 키워왔다. 이제 잠재력을 실제로 바꿔가는 것일까? 베조스의 워싱턴포스트 인수는 아마존과의 시너지 여부로도 큰 관심을 모았다.

자연스레 제프 베조스의 리더십 혹은 의사 결정 방식에도 많은 관심이 갈 수 밖에 없다. 블룸버그 비즈니스위크 시니어 에디터인 브래드 스톤(Brad Stone)은 19년간 아마존의 혁신 스토리를 가까이서 지켜봐 왔다. 그리고 이를 정리해 ‘The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon’이란 책으로 펴냈다. HBR과 그가 Decision-maker로서의 베조스의 혁명에 대한 인터뷰를 가졌다.

1. 베조스의 의사결정 스타일에 대해 무엇을 관찰했나요?

베조스의 오른팔 릭 달젤(Rick Dalzell)은 베조스가 다른 어떤 사람보다 두 가지를 잘 한다고 말했습니다. 먼저 그는 한 시점의 최상의 진실을 찾으려 노력한다는 것입니다. 이상하게 들릴지 모릅니다. 하지만 많은 사람들이 무엇이 진실인지 아는 동안, 그 진실이 변할 수 있다는 생각엔 이르지 못합니다. 다음은 사회적 통념들을 받아들이길 거부한다는 것입니다. 그는 모든 것에 대한 재발명(Re-inventing)을 생각합니다. 심지어 작은 것까지도요. 예를 들면, 2주 전 아마존은 새로운 킨들 파이어(Kindle Fire) 태블릿을 소개했죠. 테크 회사들은 이런 때 흔히 대규모 프레스 컨퍼런스를 열곤합니다. 대신 그는 약 24명의 기자들만 데려와 작은 규모의 만남을 가졌어요. 스스로 제품의 데모를 시연했구요. 모든 참석자들은 그들이 역동적인 CEO와 특별 세션을 가진다는 느낌을 받았습니다. 그리고 아마존은 언론의 호평을 받았죠.

2. 당신의 책은 베조스가 직원들을 질책하고 하찮게 느끼게 하는 장면을 묘사합니다. 그는 직원들보다 적은 정보를 갖고 있다 해도 그들의 많은 결정들을 기각합니다. 왜 그는 그렇게 행동하는 것인지요?

이는 베조스가 주변 사람들에게 어떤 ‘뛰어남’을 갈구하기 때문입니다. 그리고 그는 항상 제일 똑똑한 사람이었어요. 언제나 사람들을 자신의 레벨로 끌어올리기 위해 채근 또 채근 했습니다. 그는 사람들이 크게 생각하길 바랬습니다. 그리고 이는 아마존의 모토이기도 하죠. 사람들이 ‘우리는 세계를 정복할 것이다(We’re going to conquer the world)’ 정신을 보여주지 못할 때 그는 좌절하고 큰 불만을 표출했습니다. 그래도 최근엔 직원들을 태하는 그의 태도가 좀 좋아졌다고 생각합니다.

3. 당신은 베조스가 특수 학교(a gifted and talented school)에 다니던 12살 때 그를 목격한 교육 학자와 얘기를 나눴습니다. 학교에서 제일 똑똑한 아이로 자라온 베조스의 경험이, 자신의 의사 결정 기술에 과한 자신감을 가지는 데 영향을 미쳤다고 보는지요?

글쎄요. 베조스의 자신감은 때때로 역효과를 불러왔죠. 그리고 아마존은 실수를 했습니다. 1990년대 그는 인터넷이 모든 걸 바꾸리란 확신이 있었습니다. 주저 없이 앞으로 달려나갔죠. 회사의 확장을 위해 몇 십억 불을 차입했고 이는 그에게 부메랑이 되어 날아왔습니다. 이로 인해 투자자들에게 벌을 받는데 5년여를 썼습니다. 하지만 그는 긍정주의자의 면모를 유지했죠. 이것이 워싱턴 포스트 구입의 이유이기도 합니다. 긍정적이었던 그는 그가 이런 종류의 신사업들을 인터넷에서 재창조 할 수 있다 생각했습니다. 심지어 그 산업의 오래된 사업자들이 떠나고 있는데도 말입니다. 그는 최소한의 주저함도 없이 앞으로 행진하는 경향이 있습니다.

4. 책에서 베조스를 ‘그의 언행을 모방하는 높은 레벨의 “Jeff-Bots” 그룹으로 둘러싸여 있다’고 묘사했습니다. 이런 면이 의사 결정과 연결될 때 그들은 예스맨에 불과할까요 아니면 제동장치 일까요?

제프 봇(Jeff-Bot)이라는 용어는 ‘상당한 범위에서의 흉내’란 의미를 함축합니다. 하지만 이는 충성심의 발로이기도 합니다. 그의 리더십 스타일은 전염성이 강합니다. 아마존의 최고의 인재는 그의 원칙들을 흡수하는 사람입니다. 저는 제프 봇들을 예스맨으로 생각하지 않습니다. 단지 베조스가 생각하는 방식을 내재화 해 왔을 뿐입니다. 아마존은 분권화되어 있습니다. 중역들 중 몇은 그들 자신의 사업을 운영하고 그들 스스로 결정을 내립니다. 훌륭한 예는 앤디 재시(Andy Jassy)가 될 것입니다. 2년 간, 그의 업무는 베조스의 비서실장으로 모든 회의에 동석하며 그의 곁을 지키는 것이었습니다. 앤디는 능력 있는 중역으로 성장했고 현재 아마존의 중요한 사업인 ‘아마존 웹서비스’를 운영하고 있습니다.

5. 베조스는 결정을 내릴 때 월스트리트(투자자)를 무시하는 놀랄만한 능력을 보여주고 있습니다. 다른 많은 CEO들이 못하는 이런 일을 어떻게 할 수 있었나요?

1990년대 후반 월스트리트는 베조스를 신뢰했습니다. 그리고 그가 아마존을 너무도 빨리 성장시킨 이후 5년의 시간은 그렇지 않았죠. 베조스는 그때 빌 밀러(Bill Miller)나 레그 메이슨(Legg Mason)같이 그를 신뢰하고 그의 스토리를 믿는 주주들을 모집했습니다. 그들은 베조스가 원칙을 갖고 회사를 운영함에 주목했고 비록 새로운 역량에 투자하느라 이익을 까먹고 있었지만, 아마존이 수익성 있는 사업에 있다는 점을 인식했습니다. 다른 회사들과 차이를 만든 것은 창업주에 대한 ‘전적인 신뢰’였습니다. 당신이 올바른 비전과 통찰, 운영 시설을 갖췄음을 증명한다면 월스트리트는 많은 재량권을 줄 것 입니다. 현실은 이런 신뢰를 획득한 많은 CEO들이 없는 거겠죠. 비록 창업자는 아니지만, 저는 마리사 메이어(Marissa Mayer)도 야후에서 이런 재량권을 가졌다고 생각합니다. 래리 페이지(Larry Page)도 확실히 이를 가졌죠. 비록 그가 항상 구글의 CEO는 아니었지만요. (그는 에릭 슈미트가 물러난 2011년, 10년만에 CEO로 복귀했다.)

6. 아마존은 독특한 의사결정 도구들을 사용하고 있습니다. 파워포인트(PowerPoint) 대신, 모든 사람이 논의할 이슈의 개요가 적힌 여섯 페이지 메모를 읽으며 회의를 시작합니다. 또 그들은 사람들의 승진 여부를 결정하는 정교한 시스템을 가지고 있습니다. 이런 것들이 다른 회사에서도 잘 작동할까요?

아니라고 봅니다. 이런 도구들은 베조스가 정보를 처리하는 방법에 최적화 되어있습니다. 저는 아마존이라는 회사 전체가 베조스의 두뇌 주변에 지어진 공사장 가설물 같은 느낌을 받습니다. 베조스가 동시에 모든 게임들을 매우 효율적 방법으로 할 수 있게 늘어선 체스판 같다고나 할까요. 아마존 OB들이 다수 포진한 그루폰(Groupon)은 이런 테크닉들을 시도했습니다. 하지만 이는 힘든 작업이었습니다. 모든 사람들이 메모를 읽을 수 있도록 20분의 침묵으로 회의를 시작하는 건 대부분의 회사들의 운영 방식이 아니며 적용하기도 쉽지 않습니다.

이현동

출처: 하버드 비즈리스 리뷰 링크

[저널리즘의 미래 23] 워싱턴 포스트에도 아마존의 ‘프라임’을 시도하라 – 베조스에게 보내는 메모

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0. 8월 중순 아마존 CEO 제프 베조스의 워싱턴 포스트 깜짝 인수 발표는 큰 화제가 되었다. 베조스란 인물에 대한 관심과 함께 그가 인수한 워싱턴 포스트는 어떤 식으로 바뀔 지, 아마존과 워싱턴 포스트는 어떤 시너지를 낼 수 있을 지 등에 대한 다양한 전망이 쏟아지고 있다. 가디언의 프레데릭 필룩스(Frédéric Filloux)는 ‘워싱턴 포스트의 새 황금기를 만들겠다’며 당찬 포부를 밝힌 베조스에게 보내는 메모 형태의 기사를 게재하였다. 이를 소개한다.

1. 제프 베조스가 워싱턴 포스트에서 많은 새로운 시도를 하리라는 것은 확실하다. 영감의 출발점은 성공적이었던 아마존의 프라임 서비스가 될 수 있을 것이다.

워싱턴 포스트의 변화는 향후 몇 달, 아니 몇 년간 가장 주목 받는 미디어 스토리가 될 것이다. 1973년의 워터게이트 보도로 워싱턴 포스트는 프린트 저널리즘에서 공전의 히트를 기록했다. 밥 우드워드(Bob Woodward)와 칼 번스타인(Carl Bernstein)이라는 젊은 기자들은 워터게이트의 주역으로 활약했다. 그들의 끈기와 에너지에 회사의 명운을 걸었던 소유주 캐서린 그라함(Katherine Graham), 편집인 벤 브래들리(Ben Bradlee)의 용기로 워싱턴 포스트는 독립성을 갖춘 훌륭한 미디어 회사로 성장해 나갔다.

최근 들어, 워싱턴 포스트는 어려운 경영 여건에 직면했고 결국 2억 5천만$의 저렴한 값에 매각되었다. 주중 발행부수는 2003년 이래 약 60% 정도 감소했다. (현재 일 평균 발행: 47만 2천부) 그리고 일요일 발행판은 독자의 절반 이상을 잃었다. 더욱이 디지털 광고로 인해, 워싱턴 포스트는 프린트판 광고의 출혈을 보충할 수 없게 되었다. 프린트판 광고에서 16$을 잃을 때, 디지털 분야에서 1$를 벌 뿐이었다.

다른 언론사들처럼 워싱턴 포스트는 디지털 저널리즘으로의 이동이 너무 늦었다. 그리고 폴리티코(Politico)같은 새롭고 민첩한 디지털 기반 언론사들과의 경쟁에서 밀렸다. 마침내, 트렌드를 뒤집지 못한 채 경영진은 현 시점에서 최적의 결정을 내렸다.

2. 베조스의 다음 움직임이 주목되는 이유는 이미 성숙, 퇴화기에 접어든 사업 모델을 새롭게 재창조하는 그의 증명된 능력 때문이다. 그는 유통업에서 이와 비슷한 일을 해냈는데, 회사에서 신앙으로까지 여겨지는 두 가지 집착이 큰 역할을 했다. 디테일의 최소치에 이를 때까지 효율을 극대화 할 것, 소비자에 대한 전례 없는 보살핌이다. 이 두 요소들은 뉴스 비즈니스에서도 적용될 수 있을까?

소비자 관리의 측면에서 언론 쪽은 갈 길이 멀다는 게 일반적 시각이다. 몇 주나 지연되는 구독 처리에서부터 고객 지원에 이르기까지 미디어 산업은 아마존과 같은 디지털 사업의 정반대에 위치해 있다. 나는 월스트리트 저널의 유료 구독자였고 아마존 고객이었다. 신문 구독료의 이해할 수 없는 추가 징수가 있었지만, 고객서비스 부서는 관련 설명조차 하지 못했다. 나는 마침내 문제 해결을 포기했고 당연히 구독도 끊었다. 또 포츈 매거진은 몇 년간 내 우편함에 배달되었지만, 슬프게도 애플 뉴스 스탠드에서의 구독을 위해 반드시 필요한 코드 제공조차 하지 못했다. 다시 한 번 나는 포기할 수 밖에 없었다. 뉴스 분야 외의 다른 예로는 세계 최대의 유료 TV네트워크 중 하나인 카날+를 들 수 있다. (난 회원은 아니다.) 몇몇의 고객들 그리고 내가 얘기 나눈 두 명의 컨설턴트들에 의하면 회원들을 유지하기 위한 그들의 핵심 전략은 회원이 구독을 종료할 수 없도록 가능한 모든 속임수를 사용하는 것이었다. 한 미디어 전문가는 “죽더라도 서비스 중지는 어려울 겁니다.”라고 비꼬았다.

만약 아마존이 이처럼 행동해 왔다면 오늘 날의 거대 유통업체로 성장하지 못했을 것이다. 아마존은 1995년 어떠한 신뢰도 받지 못한 채 설립되었다. 온라인 쇼핑 산업을 둘러싼 의구심에서 비롯한 부정적 이미지를 가졌다고 보는 게 정확할 것이다. 여타 업체들처럼 아마존도 한번에 한 명씩 소비자의 충성도를 쌓아가야만 했다. 나는 ‘얼리어답터’였고, 오늘 날 아마존에 대한 내 신뢰도는 여전히 계속 올라가고 있다. (몇몇의 작은 문제가 생길 때도 있었지만, 금방 해결되었다.)

3. 왜 고객서비스를 언급할까? 명백하게도 디지털 또는 프린트판 구독자들을 돌볼 필요가 있어서는 아니다. 이는 아주 작은 부분이다. 워싱턴 포스트 같은 미디어 아울렛이 결국 뉴스를 넘어선 제품과 서비스들을 판매할 것이기 때문이라는 사실이 중요하다. 이 측면에서 강한 고객서비스 정신은 사업을 다른 분야로 확장시키기 위한 필수 요소이다. 또한 디지털을 향한 움직임은 고객서비스의 기준을 높이고 있다. 고객들은 다른 미디어 회사들보다 특히 워싱턴 포스트에 아마존 수준의 높은 고객서비스를 기대할 것이다.

나는 베조스가 아마존 프라임 서비스에서의 교훈을 잘 활용할 것이라고 전망한다. 미국 밖의 ‘먼데이 노트’ 독자들에게 아마존 프라임은 특별한 서비스이다. 회원들은 1년에 79$(€60)라는 구독료로, 이틀 내 무료 배송, 무료 비디오 스트리밍, 35만여 카탈로그 목록에서 킨들의 컨텐츠를 무료로 대여할 수 있는 권리를 획득한다. (작가들과 서점 주인들이 졸도하는 소리가 들려 온다.) 최소한 이 전략은 효과적이었다고 말할 수 있다. 천만 명 이상이 프라임 서비스에 가입했다. (케이블 회원 구독을 빨리 끊어 버리곤 했던, 내 몇몇 친구들을 포함해) 그리고 이것은 시작에 불과하다. 아마존은 2017년까지 프라임 회원수가 2500만명에 이를 것으로 전망하고 있다. (더 재밌는 사실은 당신이 서비스를 이용하기 위해 약 80$을 낼 때, 또한 더 많이 구매하는 경향이 있다는 것이다. 그것이 프라임 서비스의 심리학적 흥미로움이라고나 할까?)

참고로 최근 나의 아마존 구매 내역을 살펴보았다. 2006년 이전, 난 사이트에서 1년에 기껏해야 10개 남짓의 주문을 했을 뿐이었다. 2006년부터 이용한 프라임은 내 쇼핑 습관을 완전히 바꿔버렸다. 프라임 서비스를 이용한 첫 해 나는 46개의 주문을 했다.

4. 이런 거시적 숫자들은 성공을 확인한다. 아마존 프라임 서비스 가입 고객들은 일반 회원들보다 훨씬 더 많이 소비한다. 연 평균 1224$과 524$의 차이다. 프라임은 현재 아마존 수익의 3분의 1을 차지한다. 요약하자면, 거의 완벽한 실행에 의해 (아마존의 주문은 당신이 ‘주문하기’ 버튼을 누른 지 약 2시간 반 만에 배송이 시작된다.) 서비스되는 어마어마한 제품 라인은 무료, 신속함 그리고 편함을 선호하는 심리적 인센티브에 의해 확장되어 높은 가입자당 평균 매출액(ARPU: Average revenue per user)과 로열티로 이어진다. 그리고 이 두 결과는 신문 비즈니스에서 갈구해 온 요소들이다. 이런 원인들이 어떻게 우리의 산업에 적용될 수 있을까? 기존 ‘번들링’ 시스템을 통해 수익을 얻을 수 있을까? 아니면 예를 든 바와 같이, 새로운 슈퍼 구독 시스템의 지평이 열릴까? 이를 끌어내기 위해 베조스는 어떤 방법들을 활용할 수 있을까? 우리는 향후 이에 대해 자세히 분석해 볼 예정이다.

이현동

출처: http://www.theguardian.com/technology/2013/sep/09/jeff-bezos-washington-post-prime