[CEO를 위한 메모 14] 전문가에게 무엇을 살 것인가? – 그 첫 번째는 객관성

오랜 스승인 김변에게 3년 전 물었다.
컨설턴트에게 제일 중요한 자질은 무엇인가? 
조금 고민하는 듯하더니 답이 의외였다.
전문성이 아니었다. 
“객관성.”

근래 컨설팅을 하며 많이 느낀다.
다른 위치에서 본다는 것, 그것이 중요하다.
담백하게 감정 없이 본다는 것, 그 또한 중요하다.

다른 위치에 서서 대화를 하다보면 고객은 대체로 답을 다 갖고 있다. 
어제도 나는 심층면접을 하는 과정에서 차례대로 잘 적었다.
전략에 부합하지 않은 것을 버리고 의미있는 것의 우선수위를 정하고 조합해 조미료를 조금 쳤을 뿐이다. 

관계란 사소한 일에 의해 지배당하는 세계다.
내부의 일은 무수한 감정적 관계의 연장이다.
오늘 새벽바람부터 나는 내부의 관계에 끼어들지 않고 밖에서 보는 일을 했고 그대로 전해주었다. 

전문성은 객관성의 바탕 위에서 빛을 발한다.
전문가의 의견이 필요한 CEO라면 우선 그 사람이 자기 위치를 잘 지키는 지를 가려내야 한다.
CEO가 배우라면 전문가는 배우나 관객의 위치를 점하고 있어야 한다. 
그리고 보고 느낀 것을 정확하게 전달하는 능력을 갖추고 있어야 한다. 

고객을 신뢰하고 주관의 늪을 넘어 객관의 창을 여는 사람을 믿어라.
의전과 말이 아름다운 전문가를 경계할 일이다.

유민영

[CEO를 위한 메모 13] ‘두 번째 답변할 기회’를 주는 CEO – 모든 CEO는 인터뷰어이고 좋은 관계를 만드는 사람이다.

이번 주 채용을 위해 면접을 봤다.
훌륭한 인재라고 느꼈던 것은 답변할 준비뿐 아니라 질문할 준비가 되어 있었다는 것이다.

CEO는 항상 인터뷰 중이다.
그런데 ‘메시지 컨설팅 & 미디어 트레이닝’을 하다 보면 ‘인터뷰어’라는 인식을 하고 안하고의 차이가 얼마나 큰 것인지를 크게 느끼게 된다.
CEO는 인터뷰이가 되지만 때로는 인터뷰어가 된다.
결국 미디어 트레이닝은 두 가지 역할에 대한 트레이닝이다.

인터뷰어로서의 인식 자체가 없으니 좋은 인터뷰어가 되기 어려운 것이다.
대부분의 CEO는 커뮤니케이션에서 일방향 설계만 되어 있다.
면접을 보는 경우에는 특히 문제가 된다.

이럴 때 자신의 위치는 인터뷰어이다.

질문을 던졌을 때 상대가 잘못된 답변을 했다면 대부분의 CEO는 쉽게 판단하고 지나친다.
이것이 사람에 대한 실수를 낳는다.
훌륭한 인터뷰어는 두 번째 질문을 통해 새로운 기회를 준다.
누구나 실수 할 수 있다.
중요한 것은 두 번 실수 하지 않는 것이고, 빠르게 자기 수정(self-correct)할 수 있는 능력이다.

그렇다.
‘스스로 회복할 시간’과 ‘기회’를 주는 것이다.
CEO는 새로운 평가의 시간을 갖는 것이고, 상대방은 스스로를 고양시킬 기회를 얻는 것이다.
그것이 좋은 커뮤니케이션이고 좋은 관계다.

유민영

[CEO를 위한 메모 5] 격렬하게 충돌하라, 해답이 찾아올 것이다. – 때로 충돌을 미루는 것은 답을 찾지 않는 것과 같다.

일본에 가서 일하는 세 회사가 있다.
투자사, 디벨로퍼, 시공사다.
이들은 하나의 부지 위에 새로운 건물을 짓는 일로 협력을 한다.

그런데 건물을 지으려 하는 소유자가 조건에 대한 잘못된 이해를 했고 3자의 합의는 모호한 상황이 되었다.
결정의 시간은 얼마 남지 않았다.
중재자, 촉진자의 역할을 수행하는 디펠로퍼는 어떤 판단을 했을까?

서로의 양보는 필수적이었다.
그러나 중간의 타협은 가능하지 않다고 판단했다.

이들의 선택은 한 쪽 편을 들어 투자사와 시공사의 충돌을 도모했다.
결국 추가 기울기는 했지만 서로의 양보에 의해 합의가 이루어졌다.

최후의 순간에 제일 필요없는 것은 선문답이다. 합리적 타협에 대한 기대 또한 마찬가지다.
오직 정면으로 부딪치는 것이다.
추가 기우는 것은 당연한 일이다.

정글에서는 정글의 법칙이 있다.
CEO는 가끔 따뜻한 평야가 아니라 냉혹한 시베리아에 서야 한다.

유민영

[CEO를 위한 메모 2] 마지막 한 순간까지 충실하라. – 가던 길을 끝까지 가야 새 길이 보인다.

지난 연말, 김광석의 ‘그날들’이 깔리면서 ‘응답하라 1994’가 끝났다.
마지막 회는 아름다운 회상과 향수로 가득 차 있었다.
삼천포의 그럴듯한 마지막 독백이 있기 전에, 이제는 부부가 된 쓰레기와 나정의 침대 장면이 나온다.

‘응4’는 리얼리티를 담보하는 무수한 소품의 승리였다고 해도 과언이 아니다.
그런데 나정은 마지막 장면에서 리얼리티를 버렸다.
눈 화장, 립스틱에 파운데이션까지 그녀는 예뻤다.
화장을 하고 잠을 청하는 것이다.

그녀는 마지막에 이전의 배우, 고아라로 돌아갔다.
마지막 순간, 거칠고 투박한 그녀를 벗어나고 싶었던 것일까?

중국 속담이다.
‘가던 길을 끝까지 가야 새 길이 보인다.’

새 길은 내가 지나온 길 위에 있다.

2014. 1.2
유민영

[지식공유] 빅데이터, 과연 모든 문제의 답일까?

* 주: 빅데이터가 소위 ‘대세’다. 누구나 빅데이터를 말하고 빅데이터가 모든 문제의 해결책인양 찬사를 아끼지 않는다. 그러나 빅데이터가 과연 무엇인지 명쾌한 그리고 합치된 정의를 내리기도 어렵고 그렇다보니 동일하게 이해하고 공유해서 전략을 짜고 실행으로 이어지는 성공 과정을 만들기도 쉽지 않다. 그렇다면 우리는 빅데이터를 어떻게 바라보아야 할까? 빅데이터는 우리가 추구해야 할 미래일까 아니면 한 때의 유행으로 그칠까? 7월 24일 포브스의 Rich Karlgaard 기자가 빅데이터 열풍에 대해 객관적인 시각으로 쓴 칼럼을 옮긴다.

big-data

1. 비용, 속도, 재고회전율, 부품공급 체인, 자본 효율성 등 비즈니스의 hard side 는 정확성을 기해 측정할 수 있다. 놀랍지 않게도, hard side 는 항상 컴퓨터 기술, 데이터, 그리고 분석기술과 완벽한 파트너십을 맺어 왔다. 가장 오래된 계산 도구는 바빌로니아 시대의 주판이다. 고대 로마인들은 로마 제국의 건설 현장에 휴대용 주판을 가지고 다녔다. 비즈니스의 hard side 와 데이터 분석기술의 결합은 오늘날도 계속된다. 1980년대 월마트, 1990년대 델, 2000년대 아마존과 넷플릭스 같은 기업들은 데이터 분석기술 세계의 대가들이다.

2. 한편 비즈니스의 soft side 로 불리는 것들 – 디자인, 팀워크, 신뢰, 리더십, 스마트함, 스토리텔링 – 은 언제나 자신만의 신비와 직관의 세계를 구축해 왔다. 천재로 추앙받는 최고의 실행가들은 분석가들이 아니었다. 스티브 잡스의 안목, 잭 웰치의 리더십 트레이닝, 필 나이트의 스토리와 결합된 세일즈, 리차드 브랜슨의 열정 구축하기 등… 이러한 특질들은 쉽게 측정될 수 있는 것이 아니며 쉽게 이식될 수 있는 것도 아니다.

3. 최고의 CEO 들은 항상 이러한 ‘화성-금성의 차이’를 연결하는 방법을 찾아왔다. 스티브 잡스는 대단히 분석적인 팀 쿡에게 애플의 hard side 를 담당하는 역할을 맡겼고, 팀 쿡은 대단한 성공을 거두었다. 마이클 아이즈너는 혼자서 디즈니를 구할 수도 있었지만 뛰어난 COO 였던 프랭크 웰즈의 도움을 받아서 해냈다. 구글은 한 때 지나치게 분석적이다 보니, 웹사이트의 파란색을 41개로 쪼개어서 고객의 반응을 테스트하기도 했다. 요즘 구글은 그래픽 디자이너에게 더 많은 재량권을 주고 있고, 구글 웹사이트의 감각과 느낌은 더 나아졌다.

4. 빅데이터 시대에 던져야 할 질문은 이것이다. “비즈니스의 soft side 를 직관적인 천재들의 손에 맞겨둘 것인인가, 아니면 새로운 활기와 합리성을 가져오기 위해서 soft side 에도 빅데이터를 사용해야 할 것인가? soft side 에 빅데이터 도입이 가능하기는 한 것일까?” 이것은 성공적인 기업을 이끌고 싶다면, 작게 보고 넘어갈 문제가 아니다.

5. 오늘날 빅데이터라는 단어는 지나치게 남용되고 있다. 나는 Viktor Mayer-Schönberger 와 Kenneth Cukier 가 공저한 책, ‘Big Data: A Revolution That Will Transform How We Live, Work, and Think (Houghton Mifflin Harcourt, 2013)’ 에 나오는 빅데이터에 대한 설명을 좋아한다. 이 책에서 그들은 빅데이터를 ‘얽매여있지 않고 구조화되어 있지 않으며, 정확하지는 않지만 예측할수 있으며, 인과관계를 설명할 수는 없지만 상관관계는 보여줄 수 있다 (unbounded and unstructured; imprecise but predictive; and can’t show causation, but can show correlation.)’ 라고 설명한다. 이런 관점에서 볼 때, 빅데이터는 hard side 보다는 soft side 에 더 가깝다고 할 수 있다. 그렇다면, 빅데이터는 더 매력적인 상품을 디자인할 수 있도록, 망가진 팀을 다시 되살리고 끈끈한 조직 문화를 구축할 수 있도록, 기억에 남을만한 브랜드를 만들 수 있도록, 우리가 변화에 더 적응할 수 있도록 도와줄 수 있는 것일까?

6. 빅데이터는 새로운 세계다. 빅데이터는 매우 빠르게 진화하고 있기 때문에 진정한 통찰력을 제공할 수 있을지 아니면 돈만 낭비하는 방해물이 될지도 분명치 않다. 빅데이터는 신용카드 업계에서는 성공적이었다. 혈액을 채취해서 질병을 파악하는데도 도움을 주었다. 그러나 빅데이터가 비즈니스 리더들이 물건을 잘 팔고 팀을 동기부여하는데 어떤 도움을 줄 수 있단 말인가?

7. 빅데이터가 어떻게 적용되는지, 그리고 어떤 곳에서 유용하게 쓰일 수 있는지 알아보기 위해서 나는 여름동안 CEO, 디자이너, 마케터, 팀 리더들과 대화를 나누었다. 다양한 산업의 사람들, 그리고 회사의 규모도 다양하게 만났다. Nest Labs 의 창업자 겸 CEO 토니 파델과 만나서 대화하던 중 한가지 답이 나왔다. Nest Labs 는 실리콘 밸리의 기업으로 집안의 난방/냉방 사용량을 분석해서 돈을 절약하게 해 주는 ‘똑똑한 온도조절장치’를 만드는 곳이다. 토니 파델은 2000년대 초반 아이팟을 출시하던 일을 담당하면서, 스티브 잡스로부터 직접 제품 디자인을 배웠다.

“빅데이터가 온도조절장치의 디자인에 도움을 주나요?” 라고 질문을 했다.
“아니요.” 라고 파델이 답했다.

8. “위대한 제품은 강력한 관점(strong point of view)에서 나옵니다. 당신은 당신 자신을 위한 디자인을 해야 합니다. 데이터가 ‘당신은 이렇게 해야 합니다’ 라고 말하는 대부분의 것들에 대해 ‘아니요’ 라고 말할 수 있어야 합니다. 스티브 잡스는 ‘아니요’ 라고 말하는 것에 대단히 뛰어났습니다. 그러나 빅데이터는 당신이 예상하지 못했던 방법으로 사람들이 제품을 사용하는 법을 보여줄 수 있습니다. 제품의 소프트웨어를 어떻게 개선할지, 고객들과 커뮤니케이션을 통해 로열티 구축하는 과정을 어떻게 향상시킬지에 대해서 빅데이터는 뛰어난 통찰력을 제공합니다.”

박소령

출처: Forbes, 링크
이미지 출처: Greenbook, 링크 

[말과 글] 리더십, 28살의 스티브잡스

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*주: 스티브잡스는 죽은 뒤에도 계속 회자된다. 현재의 애플은 과거 스티브잡스가 경영하던 애플과 끊임없이 비교당하고, 스티브잡스의 자서전은 날개 돋친 듯 팔려나가며, 8년 전 스탠포드 대학교 졸업식에서의 연설은 아직도 SNS상에서 회자된다.
그는 56세의 나이로 세상을 떴는데, 28세에 이미 리더십에 대해 간파한 것 같다. 애플에서 해직되기 전, 젊은 CEO로서의 스티브잡스가 말하는 리더십을 공유한다.

1. 리더십의 본질

훌륭한 인재들은 스스로를 관리합니다. 그들은 남의 관리를 필요로 하지 않아요. 무엇을 해야 하는지 아는 순간 그들은 그것을 어떻게 할지 스스로 알아냅니다. 관리할 필요가 전혀 없는 거죠. 그들에게 필요한 것은 공통된 비전입니다. 그리고 그것이 리더십의 본질입니다. 리더십이란 비전을 갖고 그것을 알아듣기 쉬운 말로 주위 사람들에게 설명하여 그 비전에 대한 신념의 일치를 끌어내는 능력입니다.

2. 훌륭한 CEO

어느 순간 “곧 우리도 큰 회사가 될 거니까 전문경영인을 고용하자”라고 생각할 수 있는 시점까지 왔어요. 그래서 전문경영인들을 여럿 고용했는데 결과가 좋지 않았어요. 그 중 대부분이 얼간이들이었죠. 관리만 할 줄 알았지 그 외엔 아무 것도 할 줄 몰랐던 거예요. 훌륭한 인재가 왜 아무 것도 배울 게 없는 사람 밑에서 일하려 하겠어요? 음… 그리고 이건 흥미로운 사실인데 최고의 관리인들이 어떤 사람들인지 아세요? 그들은 훌륭한 개별적 기여자들이면서 관리자가 되길 절대, 절대로 원치 않는 사람들이예요. 하지만 아무도 그들처럼 그 역할을 잘 수행할 수 없기 때문에 부득이하게 관리자가 되기로 결정하는 사람들입니다.

3. 변혁의 방법

애플을 바꾸기 위해서 제가 생각한 가장 좋은 방법은 직접 모범을 보이는 것이었어요. 그것이 바로 제가 지난 2년 반 동안 직접 매킨토시 팀장 역할을 맡았던 가장 큰 이유입니다. 직접 모범을 보이며 “이걸 봐, 여기 더 좋은 방법이 있어”라고 말해주기 위해서였어요. 결과는 성공적이었습니다. 현재 애플 내 모든 부서들은 매킨토시의 사례를 보며 “여기에 있는 여러 개념들을 우리 쪽에서도 적용할 수 있겠네”라고 말하며 몇몇 부분에선 더 나은 방법으로 개선시키기도 해요. 우리 회사의 모든 공장들도 마찬가지로 매킨토시 공장을 모델링합니다. 모든 제품 부서들이 매킨토시 팀을 벤치마킹하듯 말이죠.

4. 팀원의 능력을 인정하는 특별한 방법

사람들이 자신의 기여한 부분에 대해 인정을 받을 때 어떤 결과를 이룩할 수 있는지 보여준다. 모든 매킨토시 컴퓨터 케이스 안에는 소비자는 볼 수 없는 팀원 모두의 싸인이 새겨져 있다. 이것은 그들이 최신 제품이 직원 개개인들의 작품이며 회사 것이 아님을 확인해주는 애플만의 소통방식이다.

출처: https://www.facebook.com/photo.php?v=601239116576810

[유민영의 위기전략] 아시아나의 대응 3 박삼구 금호아시아나그룹 회장이 서야할 곳, 역경의 지점

아시아나입국

위기에 한 그룹의 CEO가 서야 할 곳은 ‘워룸*’의 정점이며, 위험의 핵심 지점이어야 한다. (* 워룸(War Room): 클린턴 대선 캠프의 콘트롤타워 이름. 위기관리시 최종 레벨의 의사결정단위로 이해)

아시아나 항공기의 샌프란시스코 공항 착륙 사고 이후 박삼구 회장은 세 번 이름이나 모습을 드러냈다. 골프대회를 마치고 윤영두 아시아나 사장과 함께 동방항공 편으로 급히 귀국했다는 기사에서, 11일 아시아나 승무원들이 귀국하는 공항 현장에서, 오늘 그룹사와 항공사의 사과광고의 이름을 통해서다.

1. 위기의 리더가 되어야 한다.

지난 번 글에도 언급했지만 최고 수위의 위기에 처한 박 회장은 위기관리자로서 역할을 수행해야 한다. 그룹의 최고 결정권자인 동시에 위기의 야전사령관인 것이다. 직접 나타나든, 언론을 통해 등장하든 여전히 그러한 모습을 볼 수 없다는 것은 위기에 대한 이해의 부족으로 비춰진다. 위기에 쳐했다면 리더는 위기의 리더가 되어야 한다.

2. 위험의 지점을 리드해야 한다.

박 회장이 유일하게 실제 등장한 장소는 아시아나가 가장 내세우고 싶어하는 승무원들의 귀국 현장이다. 그들의 이야기는 아름답고 공감을 자아내지만 사건의 핵심을 관통할 수는 없다. 여론의 우호적 분위기가 조성되고 있지만 ‘키 솔루션’이 될 수는 없다. 좋은 것에만 숟가락을 얹는 사람은 위기를 관리할 수 없다. 위기관리의 순간에는 이를 바라보는 청중에 대한 감성 관리가 대단히 중요하다. 그렇다. 진정성의 접근이다. 박 회장의 자세와 태도는 순수해 보이지 않았다.

3. 위기의 전략을 지휘해야 한다.

무조건 현장에 가라는 이야기가 아니고 무조건 머리 숙이는 자리에 서라는 것도 당연히 아니다 위기전략을 지휘하고, 이슈에 대한 오너쉽을 갖고, 이슈관리를 하라는 것이다. 입구에 서 있어야 출구도 만들 수 있다. 조사 결과의 열쇠를 쥐고 있는 미 교통안전위원회의 전략, 중국과의 관계, 언론에 대한 메시지, 내부 커뮤니케이션, 승무원과 피해자에 대한 정책 등에 대한 키 메시지를 내놓아야 한다. 사람들의 인식 안에 아시아나는 이번 문제를 어떻게 대처하고 있다는 것을 제시해야 하는 것이다. 그리고 동시에 그렇게 행동해야 하는 것이다. 그것이 위기를 극복하게 하고 기회를 만드는 근거가 된다.

4. 커뮤니케이션의 전략을 지휘해야 한다.

7월 12일 금호아시아나그룹과 아시아나항공은 전 신문에 사과광고를 냈다. 그런데 사고 첫날 내놓은 사과문과 차이를 크게 발견할 수가 없다. 사죄라는 표현으로 상승했을 뿐이다. 이 광고를 낸 이유가 기사를 부드럽게 하기 위한 언론과의 관계 수단이 아니라면 이해할 수가 없는 내용이다. 민·형사상의 책임을 고려해 어떤 구체적인 것도 명시하지 말라는 법무팀과 로펌의 의견이 담겨있을 뿐이라는 추측만 들 뿐이다. 이것은 위기의 커뮤니케이션이 아니다. 의레적인 광고 행위로 보지 누가 이것을 진심이 담긴 사과와 해결 의지로 볼 것인가. 아시아나는 어떤 마음으로 대처하고 있는 지 알 수 없는 그저 글자일 뿐이다. 위기극복의 과정에서도 가치가 창출되고 브랜드가 형성되며 이미지가 구축되는 것이라는 것을 몰라도 너무 모른다. 어제 귀국한 승무원이 어떤 자세와 태도로 현장에서 커뮤니케이션을 했는지 그것부터 따져볼 일이다.

쿠바 미사일 위기가 발생했을 때 케네디는 13일의 전쟁을 막전막후에서 지휘했고, 군부 쿠테타가 일어나는 순간 러시아 대통령 옐친은 탱크를 막아섰으며, 스타벅스의 하워드 슐츠는 회사가 위기에 처한 것을 인지하자 전격적으로 복귀해 새로운 전략을 지휘했으며, 월드컵 대표팀의 홍명보 감독은 기성용 트위터 사건이 나자 스스로가 최전면의 위기관리자와 대변인이 되어 이슈를 제어하고 새로운 그라운드를 만들어냈다.

CEO는 위기를 통해 재탄생한다. 기업의 권위와 가치는 그렇게 만들어진다.

유민영

* [아시아나 항공기 사고]에 대한 이전 글들을 읽으시려면
– [유민영의 위기전략] 자사의 항공기 사고를 대하는 아시아나의 자세 1 – 사고 상황과 국내 대응을 중심으로, 링크
– [유민영의 위기전략] 아시아나의 대응 2 관리되지 않는 위험 – 예산, 조직, 인력의 측면에서, 링크