[유민영의 위기전략] 네이버의 위기 대응에 대한 열 가지 제언 – 네이버는 위기다

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지난 30년 동안 새롭게 창업해서 매출액 1조원(2012년, 2조3893억원)이 넘는 회사는 웅진과 NHN 밖에 없었다. 시가 총액은 12조를 넘었다. B2B(기업간 거래) 기업은 사례가 없고 B2C(기업과 소비자간 거래) 기업으로 유이하다는 것이다. 아니다. 웅진이 사라지고 있으니 유일하다.네이버에 대해 언론이 ‘경제민주화’와 ‘재벌’프레임을 걸었다.

1. 매일경제가 기획 기사를 날렸다. 9일 자 1면에 <네이버는 영세상인들의 무덤> 제하의 톱기사와 4.5면 관련 기사를 올린 것이다. 1면 톱에 4·5면을 통으로 턴 것이다. 4면과 5면의 제호는 살벌하기 까지 하다. ‘약탈자 네이버’ 매경의 전략은 네이버를 패서 시장의 교란자로 포지셔닝하는 것이고, 프레임은 네이버는 당신의 친구가 아니라 약자를 위협하는 ‘황소개구리’(언론을 위협하는 네이버가 아니라)라는 것이며, 메시지는 영세상인들에 대한 약탈자이다. 보조 프레임으로 시장지배적 사업자의 부각과 갑을전쟁의 요소를 연결했다. 네이버는 경제민주화의 대상이라는 것이다.

2. 다음은 조선일보가 나섰다. 11일 조선일보는 1면 사이드 톱으로 <네이버 계열사 4년새 26→52개, 70~80년대 재벌형태와 ‘판박이’> 기사를 올리고 8면을 통으로 털었다. 8면에는 기획 제목은 <온라인 문어발 재벌 NAVER>다. 문어발은 한국 재벌의 상징이다. 조선은 기사 전반에 걸쳐 문어발을 아이콘으로 상징화했다. 8면에는 째진 눈을 가진 검은 문어가 각 영역을 둘둘 말아 지배하는 그림이 형상화되었다. 조선의 전략은 네이버는 나쁜 재벌일 뿐이라는 것이다. 당연히 프레임은 네이버는 재벌과 같은 나쁜 시장 지배자라는 것이다. 메시지는 나쁜 문어 네이버다.

조선과 매경이 경제민주화의 프레임을 차용한 것이다. 언론 자신과의 경쟁 구도는 당연히 뺐다. 설명되지 않는다.네2

3. 우연인지 필연인지 이번 주 시사인도 시기가 겹쳤다. 한국의 파워집단 특집 네 번째 로 ‘네이버’를 꼽은 것이다. 9페이지를 깔았고 세 개의 기사를 만들었다. 포괄적인 자체 기사를 올렸고, 인터넷 언론사 기자의 기고와 외부 전문가 기고 글을 통해 넓게 접근했다.
그런데 시사인이 그리는 네이버도 보수 언론과 크게 다르지 않다. ‘슈퍼 갑‘, ’포식자‘, ’초토화‘등으로 표현되는 시장의 상황을 소개하면 비판의 목소리에 동참했다.
날것의 언어가 동원되는 치졸한 적대는 아니지만 그렇다고 우호가 아닌 것은 확실하다. 기사의 기저에 흐르는 비판의 논조는 크게 다르지 않다. 진보언론도 공룡 네이버 앞에서 화를 내고 있는 것이다. 신문의 위기가 특별한 해결책을 갖지 못하는 한, 대다수의 언론도 네이버에 적대의 감정을 표현하게 될 것이다. 시간이 오래 걸리지는 않을 것이다.

물론 이 상황은 사실 신문의 위기, 언론의 위기로부터 전가된 측면이 크다. 신문이 현재와 미래의 답을 찾지 못하니, 앉아서 자신의 이익을 빼앗아가는 이웃집 사돈을 공격해 들어가는 것이다. 현재 시장은 한정되어 있고 새로운 시장은 열리지 않으니 답이 없는 것이다. 새로운 통로가 열리지 못하면 정글은 평화 보다는 전쟁을 불가피하게 선택하게 된다.
그런 점에서 네이버의 억울함이 있을 수 있다. 그러나 또 그것이 전부는 아니다. 네이버가 자초하고 만들어온 시장 지배자의 규칙과 행태가 이러한 상황을 만들어온 것도 부정할 수만은 없기 때문이다.

이해진 NHN 이사회 의장은 거의 모습을 드러내지 않는다. 이러한 상황에서 NHN 김상헌 대표가 기자간담회를 했다. 그런데 좀 공허하다. “비판 경청, 오해, 선도벤처기업으로 상생, 본업 충실-문어발 확장 안 해”의 수준이다. “벤처기업 지원 역할“ 역시 방어의 기제로 사용되었고 ”글로벌 경쟁“을 반복했을 뿐이다. 공격에 답변할 뿐, 공격의 프레임을 하나도 넘어서고 있지 못하다. 무엇보다 작은 실수 하나도 인정하고 있지 않은 것이 더 위험해 보인다.
물러설 수 없는 신문이 작심하고 전쟁을 건 마당에 일상화된 의제로 수수하게 접근하고 있기 때문이다. 이것은 차분한 것이 아니라 대응 전략이 없다고 이해될 수도 있다.
신문은 흙탕물에 자신을 던져 공격함으로써 상대가 흙탕물 안의 세계로 들어오는 것을 목표로 하고 있기 때문이다.

그런 측면에서 과도하게 네이버가 신문의 비판에 반발하듯이 뛰어들 필요는 없겠다. 그렇지만 소비자의 마음이 바뀌는 것은 경계할 일이다. 곳곳에서 그런 조짐은 발견되어왔던 것이 아닌가.

다음은 네이버가 이러한 위기를 넘는 데 유념해야 할 것들이다.

1. 상황을 판단하고 정의하라.
현 상황에 대한 네이버의 정의가 필요하다. 당연히 저들이 만든 링 위에 올라갈 필요는 없다. 그렇지만 네이버가 이 상황을 어떻게 판단하고 규정하고 있는 지는 설명해야 한다. 정의해 줘야 한다. 파상공세가 계속되면 사람들은 의심의 크기를 키운다. 무엇을 내주어야 하는지도 판단해야 할 시점이다. 모든 것을 지키려고 하면 모든 것을 잃는다.

2. 누구보다 소비자에게 설명하라.
소비자를 향해 정확하게 대응해야 한다. 대립의 국면에 닥친 당사자들의 커다란 착각 중 하나는 말하기를 좋아하는 사람들에 의존해 양측이 팽팽하다고 느끼거나 우세하다고 느끼는 것이다. 합리적 대중은 일부 공감하면서 입장을 드러내고 있지 않을 지도 모른다. 이미 영향을 미친 것이다. 다양한 이해관계자와 소비자를 향해 ‘전방위’로 대응해야 하는 시점이다.

3. 구글도 한다고 설명하지 마라.
네이버 내부의 주장 중 하나다. 구글도 하니 네이버도 하는 일도 욕하지 말라는 것이다. 아주 간단히 말해서 구글도 나쁘고 네이버도 나쁘다고 한다면 어떻게 할 것인가. 이런 논법은 항상 위험하다. 네이버의 답을 찾아야 한다. 구글에게 한국의 포털 시장을 뺐기지 않았다고 생각하며 자부심을 느끼는 사람들도 있다는 것을 기억해야 한다.

4. 조중동의 주장으로 대립각을 세우지 마라.
신문 모두의 문제다. 뉴스스탠드는 모든 언론에 불을 질렀다. 그러니 조중동만의 문제가 아니다. 물론 그렇게 하면 각을 세우는 것도 편하고 마음도 편해진다. 마치 정의롭거나 진보적으로 잠시 위안을 삼을 수 있을지 모르지만, 상대만 흥분시킬 뿐이다. 더 큰 문제는 이 상황이 조중동 문제가 아니라는 것이다.

5. 객관을 만들고 유지하라.
주관의 영역은 호기롭긴 하지만 설득력은 떨어진다. 독한 시장지배자라는 의심을 받는 현 상황이 잘못된 것인지, 불가피한 것인지, 악의적인 것인지 소비자는 정확하게 알지 못한다. 외부의 스피커들이 이 상황을 증명해주어야 한다. 필요하면 객관성을 담보해 줄 공정한 위원회도 만들어야 한다. 작은 것을 주고 큰 것을 얻기 위해 그렇다. 내부의 사람들에게도 이것은 대단히 중요하다. 위험의 상황에 갔을 때 일심동체라고 느꼈던 내부자들이 제일 먼저 생각이 달랐음을 확인하는 경우가 많기 때문이다. 객관은 그야말로 모두가 공유해야 하는 사실이고 정확하게 내부자와 이해관계자가 모두가 함께 이해하는 확고부동한 실체가 되어야 한다.

6. 네이버를 대표하는 커뮤니케이터가 등장해야 한다.
네이버는 오너는 드러나지 않고 대변인도 없다. 대표이사와 홍보실장으로는 턱없이 부족하다. 조중동에 반대하며 네이버를 마음으로 응원하는 사람은 있을 수 있지만, 지금은 진심으로 네이버를 위해 움직이는 화이트스피커가 너무 적다. 내부의 커뮤니케이션도 전략과 지침에 따라 정확하게 조직되고 있는 지도 의문이다. 단계별·영역별 상황에 따라 적절한 내부의 스피커와 외부의 스피커가 역할을 수행해야 한다. 중요한 것은 이러한 스피커가 1) 상황과 전략을 이해하고, 2) 네이버의 가치와 스토리를 체화하고, 3) 성실과 신뢰로 대응해야 한다는 것이다. 네이버의 현재 대응은 갑의 포지션이 할 수 있는 대응이다. 아쉬울 것이 없다가 아니라, 최대한 성의껏 진심을 다해 대응해야 다음 단계의 관계를 만들 수가 있는 것이다.

7. 부정하지 말라.
‘네이버는 미디어가 아니다’, ‘네이버는 모른다’는 답이 아니다. 네이버는 한국의 대표적인 미디어 플랫폼이다. 인터랙티브 커뮤니케이션 플랫폼으로 진화하고 발전해야 하는 미디어다. 고의가 아니라도 네이버는 매우 나쁜 바이럴 마케팅을 지휘하고 있다. 네이버가 정한 규칙에 따라 온라인광고업자와 오픈 마켓과 부동산업자들이 움직이기 때문이다. 지식인은 심각하게 훼손되었고 검색의 엄밀함도 의심받고 있다. 네이버의 콘텐츠로 인해 소비자들이 사실과 다른 정보를 접하고 혼동을 일으키는 경우 네이버에 전혀 책임이 없다고 할 수는 없다.

8. 포지티브 플랜이 작동해야 한다.
주장 대 주장으로 부딪혀서는 안 된다. 네이버의 현재 일일업무 작동법이 아니라 기업가치, 브랜드, 시나리오 등을 포괄하는 과거와 현재, 그리고 미래의 그랜드 디자인이 제시되어야 한다. 그래야 현재진행형의 업무가 설명되기 때문이다. 이것은 한국 산업구조를 위해서도 대단히 중요하다. 우리가 한국의 경제발전모델에서 재벌 중심이 아닌 ‘플랜 B’를 확고하게 기대하기 위해서도 그렇다. 기업가 정신이 숨쉬는 새로운 기업의 미래에 대해 설명할 의무를 갖는다. (물론 그것은 김정주, 이재웅, 김택진에게도 적용되는 문제다.)

9. 기업가정신, 기업시민의 위치로 복귀하라.
한국에 사는 다른 기업과 다르지 않다고 설명하는 것은 치명적이다. 소비자와 수많은 창업자들은 네이버를 아직 다른 대기업을 보고 싶다. 그로 인해 지불해야 하는 비용과 시간, 인력은 막대할 것이다. 그러나 비용만으로 타산할 문제일까? B2B는 아니라 하더라도 B2C 기업 중에서 이만한 성과는 쉽게 오르지 못할 나무다. 네이버의 창업정신을 설명하고 그 안에서 과거와 현재, 미래를 설명할 수 있어야 네이버가 다른 대우를 받을 수 있는 것이다. 오래된 얘기다. 모두가 오렌지 일 때 사과일 필요가 있다. 네이버는 사람들의 마음에 ‘플랜 B’다. 위기에 닥쳤을 때 초심을 운운하는 것은 과거를 향하라는 것이 아니라 과거·현재·미래를 지배하는 가치를 구현하라는 것이다. 그들에게 지금 서바이벌스킬이 필요한 것이 아니다.

10. 실수하지 마라.
제일 중요한 일이다. 성난 네이버 간부와 직원들이 개인 소셜미디어를 통해 분노의 글을 내놓고 있다. 정말 위험하다. 감정 대응은 실효가 거의 없다. 분풀이를 하고 많은 사람들이 동조했다고 해서 상황이 개선되는 것은 없다. 진흙탕 속으로 한 걸음 빠져드는 것 뿐이다. 위기대응에서 개인이란 없다. 수습사원마저도 네이버를 대표한다. 실수를 기다리는 사람이 있을 것이다. 콘트롤 타워, 위기전담팀, 전략과 지침, 시나리오 플래닝, 이해관계자 협력 관계, 대외·대관 전략 및 실행, 내·외부 커뮤니케이션 교육 및 트레이닝, 효과적 커뮤니케이션 등 점검해야 할 것이 한두 가지가 아니다.

어떤 위기도 보통은 기회를 동반한다. 네이버가 이 과정을 통해 자신의 특징을 더 특별하게 만들어가길 바란다.

유민영

사진출처: 네이버 웹툰 <역전! 야매요리> ’17화 결전! 덤벼라 키친요정! 上’, 링크

[저널리즘의 미래 4] 파이낸셜 타임스 편집장 Lionel Barber 가 동료들에게 보낸 이메일 – 우리는 왜 Digital First Strategy 를 추진해야 하는가?

“이제 우리는 뉴스 비즈니스에서 네트워크 비즈니스로 변신하고 있습니다…통합 뉴스데스크 체제에서, 우리는 지면 편집자(page editor)가 아니라 컨텐츠 편집자(contents editor)가 되어야 합니다.”

* 주: 영국 파이낸셜 타임스 (FT) 는 올해 125주년을 맞이했다. 1월 21일, FT 편집장은 동료들에게 이메일 한통을 보냈다. ‘신문사’ 에서 탈피하여 디지털을 최우선으로 하는 ‘최상급 저널리즘 비즈니스’ 로 회사를 다시 만들겠다는 대담한 선언이었다. 고급 컨텐츠의 유료화 전략을 선도해 온 FT 의 새로운 혁신 선언을 함께 읽어보자.

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동료 여러분,

신년인사에서 저는 2013년의 의미로, 급속도로 변하는 미디어 환경에서 최상급 저널리즘을 구현하기 위해서 더 멀리 더 빨리 움직이겠다는 우리의 결심을 시험하는 기간이라고 언급한 바 있습니다.

이제 저는 디지털 시대를 맞이하여 FT 를 새롭게 만들기 위해서 우리가 무엇을 해야하는지에 대한 계획을 자세하게 설명하고자 합니다. 우리는 어떤 것은 더 적게 필요하고 어떤 것은 더 많이 필요로 합니다. 우리는 더 재빠를 필요가 있고 우리 팀을 새롭게 짜야 합니다. 오늘 우리는 NUJ (* 주: 영국/아일랜드 기자 조합)와 희망퇴직에 관한 협의를 시작했습니다. 목적은 종이신문 제작의 비용을 절감하고 온라인에 더 투자할 수 있는 여유자금을 확보하기 위해서 입니다.

우리의 공동목적은 대단히 경쟁이 치열해진 환경에서 FT 의 미래를 지켜내는 것입니다. 기존의 신문 매체들은 구글, 링크드인, 트위터와 같은 신규 진입자들의 위협을 끊임없이 받고 있습니다. FT 의 브랜드인 정확하고 권위있는 저널리즘은 우리가 디지털과 인쇄 (아직까지는 광고의 주 수입원입니다) 모두에서 독자의 요구를 충족시킬 수 있을때만이 살아남을 수 있습니다. 

지난 9월 실리콘 밸리를 방문했을 때, 저는 변화의 속도를 확신할 수 있었습니다. 우리의 경쟁자들은 집합 (aggregation), 개인화 (personalisation), 그리고 소셜미디어 등의 기술을 통해서, 뉴스 비즈니스를 혁명적으로 바꾸고 있습니다. 예를 들어 모바일은 이제 FT 의 디지털 트래픽의 25% 를 차지합니다. 이런 상황에서 우리가 가만히 있는 것은 무모한 짓입니다.

물론, 우리는 우수한 저널리즘에 요구되는 과정은 지켜야 합니다. 여러가지 출처에 기반한 심층적이며 독창적인 보도와 특종을 위해 날카로운 시각을 갖는 것 말입니다. 그러나 우리는 인터넷이 새로운 매출원 및 플랫폼으로서 더 널리 정보를 전달하고 공유할 수 있다는 것을 깨달아야만 합니다. 이제 우리는 뉴스 비즈니스에서 네트워크 비즈니스로 변신하고 있습니다. 

독자들과 더 깊이 소통하기 위해서 우리는 투자와 인적 자원을 더 현명하고, 균형있고, 효율적으로 배치해야 합니다. 그래서 우리가 가진 자원 중 일부를 밤에서 낮으로, 인쇄에서 디지털로 이동할 것을 제안하는 바 입니다. 이것은 우리 기자들이 자신의 능력을 최대한 사용할 수 있도록 돕는 훈련을 필요로 하며, 결단력 있는 리더십을 요구합니다.

저는 세계 최고급 수준의, 재정적으로 안정된 뉴스 기관으로서 FT 의 미래를 담보하기 위해서 우리가 할 수 있는 모든 것을 할 계획입니다. 종이신문 가격을 올리고, 유료 컨텐츠를 만들고, 구독자 수를 늘리기 위한 우리의 초기 결정은 대담했고 현명했습니다. 많은 경쟁자들이 수익성 있는 비즈니스 모델을 찾기 위해서 지금도 고군분투하고 있고, 따라서 대규모 인원 삭감을 하고 있지만 우리는 선두주자로서의 역할을 잘 해오고 있습니다. 이 점에 대해 흔들릴 필요가 없습니다.

물론 변화는 고통스럽습니다. 따라서 저는 깊은 심사숙고와 자문을 받은 끝에 다음의 제안을 하고자 합니다. 올바르며 공정하고 솔직한 대화를 하기 위하여, 우리는 이제 NSJ 및 스태프와 FT 의 미래와 아래 제안들에 대한 협의를 시작할 계획입니다.

우선 몇가지 사항을 분명히 하고자 합니다. 저는 더 선별적이고, 더 적절한 고급 컨텐츠를 생산하도록 커미셔닝(commissioning)을 더 엄선하고자 합니다. 그리고 저는 종이신문을 더 단순하게 만드는 정책을 실행하고자 합니다. 이것은 일의 분량을 가볍게 하고 인쇄하는데 쓰이는 자원을 줄이게 할 것입니다. 제안은 다음과 같습니다.

1. 판(Edition)에 관계없이 공통광고로 갑니다. – 판마다 불필요한 수정 및 교정을 줄일 것입니다.
2. 국제(International)판도 첫 페이지, 두번째 페이지를 포함해서 보다 공통적으로 갑니다.
3. 영국판과 국제판은 첫 페이지, 국제면을 포함해서 기사 배치 순서도 가능한한 공통적으로 갑니다.
4. 미국 2판을 위한 수정 횟수에 제한을 둡니다.
5. 영국 3판은 서서히 줄입니다.
6. 신문 배달시간을 훨씬 더 엄격하게 관리합니다.
7. 문어발식 커미셔닝을 종료하고, 커미셔닝 창구를 줄입니다. 마찬가지로 뉴스 편집자들은 기사 우선순위를 명료하게 파악해야만 합니다.
8. 페이지 구성을 더 철저히 통제할 것입니다. 우리는 디지털 플랫폼을 최우선으로, 종이신문을 그 다음으로 합니다. 이것은 FT 의 커다란 문화적 변화(big cultural shift)이며 구조적인 변화를 통해서만 달성가능할 것입니다. 

우리는 야간 제작을 위한 자원을 더 줄이고 주간 제작을 위한 자원을 늘릴 방법을 찾아야 합니다. 웹을 위한 자원이 늘어나야 하며 종이신문을 위한 자원을 줄여야 합니다.

통합 뉴스 데스크(unified news desks)체제로서, 우리는 지면 편집자(page editor) 가 아니라 컨텐츠 편집자(contents editor)가 되어야 합니다. 우리 컨텐츠를 언제, 어떤 방식으로, 어떤 플랫폼에서 – 전통적인 신문, 블로그, 비디오, 소셜미디어 등 – 소개를 할 것인지 다시 생각해 봐야만 합니다. 

영국와 전세계 뉴스 네트워크 차원에서, 우리는 FT 만의 멋진 기사를 만들기 위해 자신들의 재능을 헌신할 수 있는 사람들을 적합한 장소에 배치할 수 있어야 합니다. 지리적으로, 혹은 특정 분야에 고립되지 않도록 말입니다.

FT 모회사인 Pearson 은 우리의 전략과 제안을 전폭적으로 지지하며 올해 1/4분기에 계획하고 있는 구조조정을 위한 재정적 지원을 할 계획입니다. 희망퇴직 프로그램은 회사 구조를 재편하고 올해 160만 파운드를 절감하는데 도움을 줄 것입니다. 이미 광고가 나간 것도 있지만 디지털 업무를 위한 10명을 신규채용할 계획이므로, 이 금액은 25명의 인건비를 순절감한 수준입니다. FT 를 떠나고 싶은 분들은 앞으로 나와주시기 바랍니다. 희망퇴직 프로그램에서 계획한 만큼의 목표 인원수를 채우지 못할 경우, 어떤 단계를 더 밟아나가야 할 것인지에 대해 우리는 NUJ 와 계속 협의할 것입니다.

마지막으로, 우리는 2013년에 “Fast FT” 와 새로운 주말판 FT 앱을 출시하면서 새로운 온라인 상품/서비스를 시작할 것입니다. 이것은 인쇄판을 넘어서서 더 다이나믹하고 인터랙티브한 FT 저널리즘이 될 수 있도록 우리 모두가 더 깊이 생각해 볼 기회가 될 것입니다. 독자들과 더 깊이 대화하고 구독자 수를 늘리는 비즈니스 모델을 만들기 위해 필수적입니다.

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저는 이러한 변화들에 대해서 설명하고 여러분의 의견을 듣고 어떤 질문에 대해서도 답할 수 있도록 팀장들과의 대화에 참여할 것입니다. 한편 James Lamont 는 희망퇴직 프로그램에 대해서 보다 자세하게 설명하는 대화를 나눌 것입니다. 부편집장들과 팀장들은 위의 제안에 대한 브리핑을 듣게 될 것입니다. 그들은 여러분의 질문에 대해 답하고 여러분을 지원하기 위한 최선의 노력을 다 할 것입니다.

FT 의 역사를 되돌아보면 우리는 산업을 바꾸는 위대한 진보를 만들어왔습니다. 여러분들은 FT 를 현대화하기 위해서 대단한 노력을 해 왔고, 변화를 수용하기 위한 여러분의 노력에 깊이 감사드리는 바입니다. 이것이 쉬운 변화는 아닙니다만 세계에서 가장 위대한 뉴스 기관이 되기 위한 FT 의 미래를 담보하기 위해서는 어려운 과정을 감내해야만 하는 것이 우리의 의무입니다.

여러분의 지지 덕분에 FT 125주년을 맞이한 오늘, 우리가 가장 잘하는 것을 계속하도록 합시다. 그리고 우리는 할 수 있습니다. 그것은 ‘최상급 저널리즘 비즈니스’ 입니다. 

박소령

* [저널리즘의 미래]에 대한 이전 글들을 읽으시려면
– 저널리즘의 미래 1 뉴미디어 시대에 대처하는 뉴욕타임스의 전략, 링크
– 저널리즘의 미래 2 소셜미디어는 저널리즘을 어떻게 바꾸고 있는가? – 미국 CBS 방송국 앵커/기자 Sean McLaughlin 과의 인터뷰, 링크
– 저널리즘의 미래 3 유투브, 무명 주 상원의원을 전국구 스타로 만들다. – “우리는 더 이상 뉴스 채널이 필요없다. 왜냐하면 유투브가 있으니까!”, 링크

출처: Guardian, 링크

[첫문장, 끝문장] 린인, 셰릴 샌드버그 (2013년작)

“여성들은 진짜로 일을 그만두기 전에 미리 마음 속으로 그만둔다.
제도와 법, 사회에 초점을 맞추기보다는 여성들 스스로 내면의 변화를 이뤄야 한다.”

* 페이스북 최고운영자 셰릴 샌드버그가 어제 방한했다. 지난 4월 출간한 자신의 책 <린인> 을 홍보에 주력하는 일정이다. 미국에서는 출간되자마자 아마존, 뉴욕타임스 등에서 단숨에 1위에 올랐던 것과 달리 한국에서 <린인> 에 대한 인기는 잠잠한 편이다. 왜 그럴까? 좋은 유대계 집안에서 태어나 하버드, 맥킨지, 재무부, 구글, 페이스북 등 성공가도만을 달려온 여성 리더가 던지는 메시지는 얼마나 보편타당할 수 있을까? <린인> 책의 토대가 된 셰릴 샌드버그의 2010년 TED 강의 하이라이트와 책의 처음과 끝을 소개한다.

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– TED, 우리는 왜 여성 리더가 이렇게도 없는가 (Why we have too few women leaders)

하버드 비지니스 스쿨에서 하이디 로이젠이란 여성을 대상으로 실시한 유명한 연구입니다. 그리고 하이디씨는 실리콘 밸리에 위치한 한 회사의 중역이구요. 그리고 이 분은 성공적인 벤쳐 투자자가 되기 위해 그녀의 연줄을 이용합니다. 2002년, 그리 오래 되진 않았죠. 당시 콜럼비아 대학의 한 교수가 이 사례를 지켜보고 논문을 발표했죠. 그리고 자신의 두 그룹으로 나뉜 학생들에게 이것을 배포했는데 한 단어만 바꿨어요. 바로 하이디를 하워드로요. 하지만 이 한 단어가 엄청난 차이를 불어일으켰습니다. 그리고 교수는 학생들에게 설문을 했는데, 좋은소식은 남,여학생 모두 하이디와 하워드 둘 다 동등하게 능력있는 사람이라고 생각했다는 것입니다. 여기까진 좋죠. 나쁜소식은, 모든 학생이 하워드만 좋아했다는 겁니다. “정말 대단한 사람같아요, 밑에서 일하고 싶을 정도네요” “하루종일 그 분하고 낚시하고 싶어요.” 그런데 하이디의 경우는? 잘 모르겠네요. 라는 겁니다. 좀 독단적이고 이기적일 것 같아요, 정치성향도 좀 셀것 같구요. 같이 일하고 싶은 상사인지는 모르겠어요. 라는 겁니다. 바로 이런것이 문제입니다. 우리 딸과 우리 여성 동료들에게 말해야합니다. 아니 우리 자신에게도요, 바로 우리가 승진할 수 있고, 회의에서 당당히 탁자에 앉을 수 있는 자격이 있다구요. 더 나아가, 아직도 여성들이 이러한 문제, 심지어 남자형제를 위해서 자신을 희생하는 세상에 살고 있는 여성에게도 말해야합니다.

슬픈점은 이 모든 것이 쉽게 잊혀진다는 것입니다. 그리고 이제 여러분께 저를 정말 부끄럽게 했던 일화 하나 들려 드리고자 합니다. 중요한 이야기입니다. 얼마 전 저희 페이스북 직원들을 상대로 같은 주제로 강연을한 적이 있습니다. 그리고 몇 시간 후, 제 책상 가 쪽에 앉아 있던 페이스북 여성직원 한명이 있었는데, 저랑 이야기를 나누고 싶어했습니다. 저는 좋다고 했고, 앉아서 우리는 이야기를 했어요. 그 분은, “오늘 하나 배웠네요. 이젠 손을 계속 올리고 있어야 된다는 것을요.” 라고 했습니다. “그게 무슨 뜻이죠?” 라고 저는 물었습니다. 그녀가 말하길, “보세요, 아까 강연하시면서 이제 두 개의 질문만 더 받고 끝내겠다고 하셨는데 제가 다른 직원들하고 같이 손을 올렸을 때, 질문 두 개를 받으셨죠. 그리고 저는 손을 내렸어요, 아니 모든 여성직원들은 다 내렸죠. 질문기회가 끝났으니까요, 그런데도 손을 든 남자직원들 질문을 더 받으셨죠.” 제 머리가 띵하더군요. 만약 저라면, 분명히 강연하면서 그런걸 신경이나 썼을까요. 실제로 강연 중, 저는 남자의 손이 계속 올려져있는지 여성이 그런지 전혀 눈치조차 못채거든요. 한 회사, 혹은 기관의 요직에 있으면서 우리들은 남성이 여성보다 더 기회를 많이 쟁취하는 것을 얼마나 잘 보고 있나요. 이젠 여성들을 구석이 아니라 탁자에 동등히 앉혀야 합니다.

– 첫문장: <서문> 혁명을 내면화하자. 구글에서 온라인 판매 및 그룹 운영을 이끌던 2004년 여름, 나는 첫 아이를 임신했다. 3년 반 전 입사했을 때만 해도 구글은 낡은 건물에 들어선 신생 회사로, 직원은 몇백 명 뿐이었고 미래도 불투명했다. 내가 임신 중기에 접어들었을 때 구글은 수천 명의 직원들이 일하는 회사로 성장해서 여러 동의 건물이 들어선 단지에 둥지를 틀었다.
임신한 몸으로 일하는 것은 결코 쉽지 않았다. 게다가 내 경우, 대게 임신 3개월이면 끝난다는 입덧이 9개월 내내 지속됐다. 두 발은 제 형태를 알아보기 힘들 정도로 퉁퉁 부어서 신발을 두 치수나 크게 신어야 했다. 체중이 32킬로그램 가까이 불어나는 바람에 탁자에 올려놓아야 겨우 두 발이 보였다. 유달리 눈썰미가 예리한 엔지니어가 임신한 내 모습에서 ‘고래 프로젝트 Project Whale’ 라는 명칭을 생각해냈다고 대놓고 말할 정도였다.

– 끝문장: 나는 내 아이들이 스스로 머물고 싶어하는 자리에 있기를 바란다. 그리고 자신의 진정한 열정을 발견하면 그것에 곧장 달려들기를 희망한다.

출처:
– 와이즈베리, 안기순 역, 2013년 초판 1쇄
– TED, 링크 

[첫문장, 끝문장] 변신, 프란츠 카프카 (1912년작)

“한 권의 책은 우리 안의 얼어붙은 바다를 부수는 도끼여야 한다네.”
– 1904년, 카프카가 친구였던 오스카 폴라크에게 보낸 편지 중

* 오늘 (7월 3일) 은 프란츠 카프카 탄생 130주년이 되는 날입니다. 카프카는 평생을 불행하게 살면서 우울증, 사회불안증, 편두통 등을 앓다가 40세의 젊은 나이에 결핵으로 세상을 떠났습니다. 그는 생전에 단편소설 몇 편만 발표했고 그마저도 거의 주목을 받지 못했습니다. 죽기 전 그의 친구이자 문학적 유산 관리 집행인인 막스 브로트에게 원고를 모두 파기시켜달라고 부탁하였으나, 브로트는 카프카의 유언을 어기고 보유하고 있던 많은 작품을 출간했고 그 덕분에 오늘날 우리는 카프카의 작품들을 읽을 수 있는 셈입니다. 구글두들은 그의 대표작 <변신> 으로 그의 탄생 130주년을 기념하고 있네요.

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– 첫문장: 어느 날 아침, 잠을 자고 있던 그레고르는 뒤숭숭한 꿈자리에서 깨어나자 자신이 침대 속에서 한 마리의 흉측한 벌레로 변해 있는 것을 발견했다. 각질로 된 갑옷처럼 딱딱한 등을 밑으로 하고 위를 쳐다보며 누워 있던 그가 머리를 약간 쳐들자, 볼록하게 부풀어 오른 자신의 갈색의 배가 보였다. 배 위에는 몇 가닥의 주름이 져 있고, 주름 부분은 움푹 패여 있었다. 그 배의 불룩한 부분에는 이불의 끝자락이 가까스로 걸려 있었으며, 금방이라도 미끄러져 내릴 것만 같았다.

그런데 다른 부분에 비해 비참할 정도로 가는 수많은 다리가 그의 눈앞에서 불안스럽게 꿈틀거리고 있었다. 

‘이게 도대체 어찌 된 영문일까?’ 하고 그는 생각했다. 진정 꿈은 아니었다. 주위를 둘러보니 조금 작기는 하지만 어쨌든 사람이 사는 평범한 방. 틀림없이 자신의 방이었다. 사방의 벽도 낯익고 아늑한 바로 그 벽으로 둘러져 있었다. 탁자 위에는 따로따로 묶어 놓은 옷감 견본들이 여기저기 잡다하게 흩어져 – 그레고르는 외판사원이었다 – 탁자 위의 벽에는 얼마 전에 오려내어 예쁜 금박 액자에 넣어서 걸어 놓은 그림이 걸려 있다. 그것은 어떤 부인의 자태를 묘사한 것으로, 그녀는 모피 모자와 모피 목도리를 두르고 커다란 모피 토시 속에 푹 집어넣은 양팔을, 보는 이를 향하여 치켜든 자세로 단정하게 의자에 앉아 있었다.

– 끝문장: 그리고 나서 그들은 함께 나섰다. 수개월 동안 이런 일은 처음이었다. 그들은 전차를 타고 교외로 나갔다. 전차 안에는 그들뿐이었으며, 따스한 햇빛이 전차 안으로 비쳐들었다. 그들은 의자에 등을 기대로 편안히 앉아, 앞으로의 일들을 이것저것 상의했다. 잘 생각해 보면 그들의 앞날이 그렇게 어두운 것만은 아니었다. 왜냐하면 이제까지 서로 물어 본 일은 없었지만, 세 사람의 직업은 모두가 괜찮은 편이었고 앞으로도 유망한 직종이기 때문이다. 현재 가장 시급한 것은 환경의 변화이지만 그것은 집을 옮기면 쉽사리 해결될 일이었다. 지금까지 그들은 그레고르가 마련한 집에서 계속 살아왔다. 그러나 세 사람은 현재의 그 집보다 작고, 집세도 싸고, 무엇보다도 위치가 좋고, 전체적으로 실용적인 집이 필요했다.

그들이 그런 이야기를 하는 사이에 잠자 부부는 차츰 활기를 되찾는 딸의 모습을 바라보며, 딸이 최근 안색이 창백해질 정도의 온갖 근심과 고통에도 불구하고 아름답고 탐스러운 한 여인으로 성장해 있음을 느낄 수 있었다. 잠자 부부는 말없이 시선을 주고받으며, 앞으로 딸을 위해 좋은 신랑감을 찾아 주어야 할 때가 곧 올 것이라 생각했다.

이윽고 전차가 목적지에 도착하자, 그레테는 제일 먼저 일어나 젊고 싱싱한 팔다리를 쭉 뻗었다. 잠자 부부의 눈에는 그 모습이 마치 그들의 새로운 꿈과 아름다운 계획을 보증에 줄 것처럼 느껴졌다.

출처: 다음 블로그 – 꿈에도 소원은 신춘당선, 링크
참고: 위키피디아, 링크 

[조각번역] 빅 데이터는 인사업무에 어떻게 활용될까? – 구글의 사례

아래 글은 구글의 인사분야 선임 부회장인 Laszlo Bock의 뉴욕 타임즈 인터뷰에서 추린 일부입니다. 이 인터뷰는 구글 내에서의 빅 데이터와 채용, 리더쉽의 상관관계에 대해 많은 부분을 언급하고 있습니다. 빅 데이터의 총아, 구글에서 빅 데이터는 어떻게 취급되고 있을까요? 채용과 관련한 부분 중심으로 옮겨 봅니다.

1. 아카데믹한 환경이란 것 자체가 매우 인위적인 환경이라 생각한다. 이런 분야에서 성공하는 사람들은 섬세하게 훈련된 유형의 사람들이고 그런 환경에서만 성공할 수있는 사람들이다. 학교를 다닐 때, 교수들이 명확한 답변만을 구하는 것에 나는 심하게 좌절했었다. 물론 이런 답이 명확한 문제를 해결할 수도 있겠지만 명백한 답이 존재하지 않는 곳에서 문제를 해결하는 것이 더 흥미롭지 않은가? 당신은 명백한 답이 없는 곳에서 문제를 해결하기를 좋아하는 사람을 더 원할 것이다.

2. 만 건 이상의 구직 인터뷰를 조사해 봤는데 일에서 어떤 성과를 냈는가와 인터뷰에서 어떤 점수를 얻었는가 사이에는 전혀 상관관계가 없다는 것을 발견했다.

3. 구글은 각기 다른 그룹에 속해서 함께 일하고 있는 사람들을 관찰하고 있는데 구글의 평균적인 팀 규모가 약 여섯 명이라는 것을 알아냈다. 그래서 우리는 어떤 팀이 좋은 성과를 내고 어떤 팀이 그렇지 못한지에 대해 밝히기 위해 노력하고 있다. 사람들의 유형 때문에 차이가 나는가? 팀원들의 숫자 때문에? 어떻게 일하느냐에 따라? 팀내의 역학관계 때문에? 우리는 우리가 밝혀내려고 하는 것이 무엇인지 모르고 있다.

4. 채용 관련해서 브레인티져(brainteaser)를 활용하는 것이 완벽한 시간 낭비임을 밝혀냈다. 비행기에 골프공을 몇 개나 채워넣을 수 있는가? 맨하턴에 얼마나 많은 주유소가 있는가? 이런 질문은 완벽한 시간 낭비였다. 이런 것들로는 구직자에 대해 아무 것도 예측할 수 없었다. 이런 질문들은 인터뷰어 본인이 똑똑하다고 느끼게 만드는 것에만 도움을 줄 뿐이다.

5. 우리의 모든 데이터를 곱씹어 보면서 우리가 이해하게 된 것 중에 하나는 졸업 평점이나 시험 성적은 채용의 검토항목으로서 전혀 가치가 없었다는 점이다. 상관관계가 전혀없었다. 구글은 졸업증명서나 졸업평점 등을 모든 이에게 요구하는 것으로 유명했었다. 하지만 학교에서 졸업한지 얼마되지 않은 사람이 아닌 이상 우리는 더 이상 그렇게 하지 않는다. 새로운 채용자가 얼마나 좋은 성과를 낼 것인지 예측하는 데에 있어 전혀 도움이 안된다는 것을 발견했기 때문이다.

6. 2, 3년 후에 구글에서의 업무 능력은, 학교에서의 성적이 어떠했는지와 완벽히 상관이 없게 될 것이다. 왜냐하면 학교에서 요구받았던 기술과 구글에서 요구받을 기술이 완전히 다르기 때문이다.

김봉수

출처: 뉴욕 타임즈, 링크

[지금 도착한 책] 새로운 디지털 시대 – ‘구글신’은 존재하나 구글은 신이 아니다

빌 게이츠가 <생각의 속도>를 쓴 시점은 1999년이다. 2013년에 <새로운 디지털 시대>가 나오게 됨에 따라 14년만에 ‘미래 예언자’의 지위는 구글의 에릭 슈미트에게 넘어갔다. <생각의 속도>의 부제는 ‘디지털 신경망 비즈니스’였고 <새로운 디지털 시대>는 ‘사람 국가, 비즈니스의 미래를 다시 쓰다’라는 부제를 가지고 있다. 빌 게이츠는 자신의 예언을 비즈니스에 국한시켰으나 에릭 슈미트는 훨씬 더 방대한 범위로 확장시켰다.  14년 사이 IT의 지위는 더 없이 높아졌고 그 핵심에 구글이 있다.

앞으로 우리는 우리가 예측하는 미래를 탐구해보고자 한다. 그것은 전 세계적인 연결성의 확대로 인해 도전과제와 해결책을 모두 갖고 있는 미래이며, 무엇보다 시민권, 국정운영 기술, 사생활, 전쟁 등 전 세계적으로 복잡한 이슈들이 가득한 미래다. 우리는 세상에 정보를 주고, 밀려드는 신생 기술 도구들이 풍요로운 세상을 만드는 데 쓰일 수 있게 유도하는 방법이 무엇인지도 설명하려고 한다. 기술이 주도하는 변화를 피할 수는 없다. 하지만 매 변화의 단계마다 그것의 전개방식에 상당한 통제력을 가할 수는 있다. (중략) 기계가 세상을 장악할 것이라는 이야기는 전부 잊어라. 미래에 일어날 일은 전적으로 우리에게 달려있다.

1. 단초와 초기 징후에 근거해 상상을 이어가고 이에 근거해 원칙과 주장을 도출한다. 단초 중 일부에는 의문이 가고 기술적 내용에 해박하지 않은 나같은 독자는 중간에 흐름을 자꾸 놓치게 된다. ‘선지자의 예언’을 읽기 위해 지불해야 할 고통으로 생각해야 할까?

2. 이 책에서는 미래를 결정하게 될 핵심 기술개념을 ‘연결성’으로 정의한다. 연결성(Connectivity)은, 사람들이 어디서나 지금보다 훨씬 저렴한 무선 인터넷 네트워크에 접속하는 것을 의미한다. 저자들은 이 연결성이란 개념을 활용해 프라이버시, 시민권, 저널리즘, 국가의 통제, 혁명, 테러리즘, 전쟁의 미래에 대해 ‘예언’하고 있다.

3. 예언의 영역이 너무 방대하다 보니 책과 독자 사이의 긴장관계가 형성되기 어렵다. 자신이 잘 알고 있는 분야에 집중해서 읽길 권한다. 그리고 구글이 예언하는 미래와 당신이 예상하는 미래를 비교하라. 그렇게 읽지 않으면 책을 중간에 접거나, 읽고난 후 구글에 대한 경외심만 남을 수도 있는 책이다.

4. IT기업의 위세가 대단하다. 실리콘밸리의 발견과 발명이 기존의 제도와 생각과 가치를 쉽게 낡은 것으로 만들어 버리고 있다. 특히나 연결성이라는 개념이 가장 빨리 구현되고 있는 우리나라는 이미 큰 변화의 소용돌이 속에 있다. 기존의 원칙들을 무용하게 만드는 여러 사례들이 숱하게 등장하고 있고 제도와 사회적 합의는 새로운 기술을 따라잡지 못한다. 실리콘밸리의 기술적 성과가 변화를 만들어 내는 것은 대체로 맞다. 하지만 변화에 대처하는 새로운 제도와 가치, 합의까지 실리콘밸리 사람들의 생각을 따라야 한다는 주장은 넌센스다. 이 책이 유용하나 위험한 이유다. ‘구글신’은 존재하지만 구글은 신이 아니다.

김봉수

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새로운 디지털 시대, 에릭 슈미트/제러드 코언 저, 이진원 역, 알키

[全文번역] 우리가 사용하는 단어가 알려주는 것들 (What Our Words Tell Us) by 데이빗 브룩스

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약 2년 전 구글은 1500년부터 2008년에 출판된 책 520만권을 데이터베이스화했다. 이곳을 이용하면 시대마다 어떤 단어들이 자주 사용되었는지 파악할 수 있다.이 데이터베이스에서는 단어들이 어떤 맥락에서 사용되었는지는 알 수 없다. 그저 각 단어들이 얼마나 자주 사용되었는지 알 수 있다는 것이다. 그래도 그 결과는 흥미로운 문화적 변동 (cultural shift) 을 알려준다. 예를 들어 ‘코카인’ 이란 단어를 입력하면, 빅토리아 시대에는 이 단어가 놀랄만큼 자주 사용된다는 것을 알게 된다. 20세기 들어 차츰 사용빈도가 줄어들다가 1970년대에는 급등한다….

이 데이터베이스를 활용해서 지난 50년을 연구한 결과들을 살펴보자.

첫번째 특징은 개인주의 (individualism) 가 부상했다는 점이다. Jean M. Twenge, W. Keith Campbell, Brittany Gentile 는 1960년부터 2008년까지 개인주의적 단어와 문구들이 일상화되었다는 것을 밝혀냈다. 즉, 과거 48년동안 ‘개인 맞춤형인 (personalized)’, ‘자신의 (self)’, ‘두드러진 (standout)’, ‘톡특한 (unique)’, ‘내가 먼저 (I come first)’, ‘내가 직접 할 수 있습니다 (‘I can do it myself)’ 와 같은 단어와 문구들이 더 자주 사용되었다. ‘커뮤니티 (community)’, ‘단체의 (collective)’, ‘종족 (tribe)’, ‘공유 (share)’, ‘통합된 (united)’, ‘함께 뭉치다 (band together), ‘공익 (common good)’ 와 같이 공동체적 의미를 가진 단어들은 점점 줄어들고 있다.

두번째 특징은 공공 윤리성의 쇠퇴 (demoralization) 이다. Pelin Kesebir, Selin Kesebir 는 ‘선 (virtue)’, ‘품위 (decency)’, ‘양심 (conscience)’ 와 같은 윤리적 의미를 담은 단어들이 20세기에 더 적게 사용되었다는 것을 밝혔다. ‘양심 (honesty)’, ‘인내심 (patience)’, ‘동정심 (compassion)’ 같은 도덕적 가치와 유관된 단어들도 훨씬 적게 사용되었다. 두 학자는 도덕적 가치와 연결된 50개의 단어 중 74% 가 20세기 들어 시간이 흐를수록 더 적게 사용되었다고 지적한다. 특정 단어들은 더 많이 사용량이 줄었다. ‘용기 (bravery)’, ‘용맹함 (fortitude)’ 은 66% 나 사용량이 감소했다. ‘감사 (thankfulness)’, ‘감사 (appreciation)’ 는 49% 가 줄었다. ‘겸손 (modesty)’, ‘겸손 (humbleness)’ 는 52% 가 줄었고 ‘친절 (kindness)’, ‘도움 (helpfulness)’ 도 56% 가 줄었다. 반면 ‘규율 (discipline)’, ‘의존할 수 있는 (dependability)’ 와 같이 능력에 관련된 단어들이나 공정성에 관련된 단어들은 20세기 들어 사용량이 늘었다. 두 학자는 이 단어들이 경제적 생산, 교환과 연결된 가치들이라고 지적했다.

조지 메이슨 대학의 Daniel Klein 은 구글로 광범위한 연구를 했다. 그는 위의 2가지 특징에 관련된 추가적 증거를 찾아냈다. 개인주의에 관련해서, 그는 ‘선호 (preference)’ 가 1930년 전까지는 거의 사용되지 않다가 그후로 사용량이 증가했다는 것을 찾아냈다. 공공 윤리성의 쇠퇴 관련해서는 ‘신념 (faith)’, ‘지혜 (wisdom)’, ‘의무 (ought)’, ‘악 (evil)’, ‘신중함 (prudence)’ 가 꾸준히 감소한 반면, ‘주관성 (subjectivity)’, ‘규범적 (normative)’, ‘심리학 (psychology)’, ‘정보 (information)’ 와 같은 사회과학적 단어들은 사용량이 급등했다.

Klein 은 세번째 특징으로 정부화 (governmentalization) 를 추가한다. 전문가들과 연결된 단어들이 꾸준히 증가하는 추세다. ‘국가를 이끌다 (run the country)’, ‘경제적 정의 (economic justice)’, ‘국가주의 (nationalism)’, ‘우선순위 (priorities)’, ‘우파와 좌파 (right-wing, left-wing)’ 같은 단어들이다. 이 결과가 말하는 시사점은 정치와 정부의 영역이 점점 더 확산되고 있다는 것이다.

내가 말하고자 하는 것은 이것이다: 지난 반세기 동안 사회는 점점 더 개인주의화되고 있다. 사회가 개인주의화될수록, 윤리의식에는 덜 민감해진다. 왜냐하면 공동체적 가치와 윤리적 가치는 불가분의 관계이기 때문이다. 공동체가 파편화되고 공공윤리성이 쇠퇴하면서 사회적 붕괴도 따라왔다. 정부가 해결하려고 애썼지만 가끔 성공적이었고 보통은 무능력했다.

만약 이게 사실이라면 보수와 진보 모두 다시 생각해 봐야 한다.

보수주의자들은 정부의 크기를 1950년대 정도로 줄인다면 미국이 다시 활기차고 자유로워질 것이라고 주장한다. 그러나 사회의 근본적인 흐름과 도덕적 문화는 더 이상 그렇지 않다. 사회의 공동체적 가치가 좀 더 촘촘하게 짜여져 있다면 정부는 작아도 괜찮을 수 있다. 하지만 우리 사회가 그렇지 않기 때문에, 작은 정부는 대격변적인 결과를 가져올 것이다.

진보주의자들은 우리의 핵심 문제가 상위계층에 있다고 주장한다. 이기적인 엘리트들, 부를 독점한 은행가들 같은 사람들 말이다. 하지만 개인주의와 공공윤리성의 쇠퇴는 사회 곳곳에 만연해있고, 하위계층에서 더 심각할지도 모른다. 또 진보주의자들은 우리사회의 문제가 근본적으로 경제적인 이슈 때문이고 정치적으로, 또 재분배를 통해서 해결할 수 있다고 말한다. 하지만 문제의 뿌리는 문화적인 것에 있다. 사회적, 도덕적 트렌드는 재분배를 통한 해결법을 무의미한 것으로 만들어버린다.

이렇게 가공이 안된 데이터에서 나온 증거는 확증 편향 (confirmation bias) 를 이끄는 경향이 있다. 사람들은 이미 그들이 믿고 있는대로 패턴을 보기 마련이다. 아마 나도 그럴지 모른다. 그러나 언어의 점진적 변화는 문화의 구조적 변화를 반영하는 것이다. 우리는 점점 더 사회적 연대와 도덕적 의무에 관한 언어를 적게 사용하고 있다. 이들이 더 이상 우리 삶에서 중요하지 않게 되었기 때문이다.

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출처: 뉴욕타임즈, 링크

사진출처: 커팅엣지뉴스닷컴