[말과글] 토니블레어 전 영국 총리, 독일 총리 메르켈을 평가하다

* 김택환 교수가 쓴 <넥스트 리더십>에서 발견

그림 출처:http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Angela_Merkel_14.jpg

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[미디어 리뷰] 영국드라마 ‘디 아워’, 치열했던 저널리즘의 과거

The Hour 그리고 주인공 프레디

The Hour 그리고 주인공 프레디

“시청자 여러분, 만약 우리가 우리 사회의 문제점과 더 중요하게는 정부의 문제를 논의할 수 없다면, 우리가 우리의 지도자에게 질문할 수 없다면, 근본적으로 기만적인 행위의 정당성에 의문을 던질 수 없다면 그렇다면 우리는 자유민주주의를 산다고 할 수 없습니다.”

영국 드라마 <디 아워>(The Hour) 중 주인공 프레디의 말이다.
<디 아워>는 뉴스프로그램의 형식이 개척되던 시기의 영국 방송국의 뉴스프로그램 제작진의 이야기를 다뤘다. 당시 방송사 뉴스제작진은 냉전시기의 일촉즉발한 국제정세나 정부의 그에 대한 대응 등 뉴스에서 심도 있게 다뤄야 할 사건이 많았다. 그러나 정부의 언론제재 법안이나 방송사 간부의 제재로 뉴스 제작에 어려움을 겪고 있었다.

<디 아워>는 어쩌면 지금도 유효할 고민들과, 그 고민을 풀어나가는 방식을 매력적으로 그린 드라마다. 뉴스의 위기를 뉴스의 발전기회로 만들어버린 과거의 사건들로, 다가올 저널리즘의 미래도 점쳐볼 수 있지 않을까.

1. 발단: 1956년, 현실감 없는 뉴스.

“우리는 텔레비전 뉴스를 하면서 석고화 되어가고 있다고. 제기랄. 폴란드에서는 계엄령이 떨어지는데 우리는 왕자가 신혼여행 간 화면이나 찍고 있다니까. 그리고는 그들이 여왕이랑 만찬을 한다는 데 흥분하지. 우리는 세상 모든 일이 잘 돌아간다는 확신을 주는 역할만 하고 있는 거야. 우린 여기서 탈출해야 해.”

배경은 1956년 냉전시기, 영국의 BBC방송국이다. 현실을 제대로 보여주는 뉴스프로그램을 만들겠다는 것이 뉴스프로그램 <디 아워> 제작진의 고민이었다. 당시 제작진이 다루고자 했던 주된 이슈는 수에즈 운하를 둘러싼 나세르 이집트 대통령과 영국 정부 간의 갈등이었다. 정부는 뉴스프로그램에서 해당 이슈를 다루지 못 하도록 방송국 고위 인사를 이용해 압박을 가했다. 게다가 의회에서 논의된 사항을 14일 동안 방송할 수 없다는 이른바 <14일 법안>까지 있었다.

‘음모는 공식적으로는 감히 인정하지 못 할 정책의 수행을 위한 다수의 사람들 간의 비밀스러운 동의다.’ 디 아워 제작진은 마크 트웨인의 이 말을 인용하여 당시 정부가 하는 일을 비판했다. 기존 뉴스 형식을 탈피하는 것은 이들에게 사활을 걸어야 하는 숙제가 되어 있었다.

2. 전개: 이것을 물을 수 없다면 저것을.

“진행자가 수에즈를 언급하지 않도록 주의시키게. 14일 법안을 어기면 안 되니까. 다만 헝가리에 대해서는 말할 수 있겠지.”
“수에즈와 헝가리라. 완벽한 매치군. 상반된 배경이지만 공통의 통합적 테마로 묶였어. 억압과 반기. 같이 하면 흥미로운 빛을 내지.”

14일 법안에 따라 수에즈 운하와 관련된 영국정부의 입장을 방송할 수 없다는 문제는, 같은 맥락 상의 문제를 묻는 방식으로 해결되었다. <디 아워>는 수에즈 운하 문제를 묻는 대신 헝가리가 소련에 반기를 들고 일어난 헝가리혁명에 대해 묻기로 했다. 수에즈 운하 사건과 헝가리 혁명은 약소국이 반기를 들고 일어났다는 점에서 비슷한 사건으로 볼 수 있었다. 다만 다른 것은, 이집트가 반기를 든 것은 영국이었고, 헝가리가 반기를 듣 것은 영국과 적대적 위치에 있었던 소련이었다는 점이다. 즉, 영국은 비슷한 사건임에도 불구하고 이집트는 억압해야 하고 헝가리는 지원해야 하는 입장에 있었던 것이다.

3. 절정: ‘Auribus tenere lupum.’ – 스튜디오를 나가다.

“마이크가 보이는 게 더 사실감을 줘요. 그게 바로 현장의 증인이 되는 매커니즘이에요. 우리가 하려고 노력하는 거요. 역사의 스치는 순간을 밝히는 일 말입니다. 지금 뉴스프로그램은 매번 책상 앞에서 이야기나 읽고 있는 사람을 보는 거잖아요. 물론 우리 모두 예능을 원하지요. 하지만 우리가 정신없이 웃고 있는 동안에 소련은 미사일을 준비하고 3차 세계대전을 노리잖습니까! 뉴스프로그램 <디 아워>는 절대로 놓쳐서는 안 될 한 시간이어야 합니다.”

“Auribus tenere lupum, 뜻은 찾아보세요.” 상부 지시를 어기지 말라는 충고에 대한 답으로 <디 아워>의 연출자는 말한다. 직역하면 ‘늑대의 귀를 잡고 있다’ 정도가 되는데, 위험한 상황에 직면해서도 그 상황이 멋대로 흘러가도록 두지 않겠다는 의미다.

결국 <디 아워> 제작진은 스튜디오를 박차고 거리로 나간다. 말로써 상황을 보여줄 수 없다면 화면으로 보여주겠다는 취지다. 현재에는 너무도 익숙한, 거리에서 직접 취재하는 방식은 이 때 시작됐다.

4. 결말: 무조건 추천.

결말을 비롯하여 이 글에 소개되지 않은 팔 할의 내용들은 직접 감상하시기를 추천한다. 언론에 관심이 있는 분이라면 더더욱 재미있을 것이다. (단, 필자처럼 계속 보다보면 주인공 프레디에 빠져버릴 위험성은 있다 ^^)

김정현

[커뮤니케이션 단신] 예술, 커뮤니케이션, 그리고 비디오게임 – “비디오게임은 커뮤니케이션의 가장 순수한 형태죠.”

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*주: 게임에 대해 각자가 가지고 있는 생각은 다를 것입니다. 누군가에게는 어릴 적 친구들과 놀았던 즐거운 추억일 수도 있겠고, 누군가에게는 내 아이의 학업을 방해하는 요물일 수도 있겠습니다. 누군가에게 이제 게임은 예술로 이해되기 시작하고 있습니다. 한 예로, 세계적인 국민 게임 ‘테트리스’는 제작 당시 기술로 구현해낸 미학적 게임이었습니다. 2차원 공간을 정사각블록 4개의 조합의 합으로 채우는 것이 최근 아름답다고 평가받고 있습니다. 기술의 발달로 게임 화면의 질은 과거와 비교가 안 될 정도로 호전됐지만 아직도 테트리스나 팩맨 등 고전 게임은 예술성을 인정받고 있습니다. 그 게임으로 추억을 쌓은 사람들이 아직까지 그 게임을 사랑하고 있기 때문이죠. 게임의 가치는 어떻게 변화하고 있을까요? 최근 뉴욕현대미술관과 영국 빅토리아알버트뮤지엄에서 게임을 예술로 다루는 변화를 주도하고 있습니다. 관련 기사를 발췌 번역했습니다.

1. 비디오게임, 커뮤니케이션 디자인의 가장 순수한 형태

지난 2012년 11월, 뉴욕현대미술관에는 비디오게임 14개가 디자인 컬렉션에 포함됐다. 이를 두고 예술평론가들 사이에 논쟁도 약간 있었다. ‘어떻게 팩맨과 피카소를 같이 놓을 수가 있단 말인가?’ 같은 불만이 제기됐다. 이 기획을 담당한 큐레이터 Paola Antonelli는 이렇게 말한다. “네. 비디오게임은 뉴욕현대미술관에 전시되기에 충분해요.” 이유는 뭘까? 해당 전시에 참석했던 한 사람의 트윗을 보면 이해가 갈 만하다. “비디오게임은 커뮤니케이션 디자인의 가장 순수한 형태다.

2. 예술이 된 비디오게임 – 비디오게임의 개념을 다시 정의하다.

영국의 ‘빅토리아와 알버트 뮤지엄’에 상주 게임디자이너가 생긴다. 상주 게임디자이너가 고용된 것은 이번이 처음이다. 지금까지 게임디자이너는 도자기나 직물 혹은 가구와 같은 것들을 다루는 전통적인 예술기관에서 찾아볼 수 없었다.

이 소식이 전해졌을 때 예술 산업 분야의 사람들은 <스페이스 워>을 떠올렸다. 스페이스 워는 1961년에 MIT에서 처음 시작된 게임인데, 말 그대로 우주에서 싸우는 게임이다. 두 명의 플레이어가 우주에서 상대방을 파괴해야 한다. 이 게임은 예술적 게임포맷의 시초다.

1980년대에 영화평론가 로저 에버트는 ‘게임은 절대 예술이 될 수 없다’고 말한 바 있다. 예술에 ‘이긴다’는 개념은 있을 수 없기 때문이라는 이유다. 그는 2005년에 이런 말도 했다. “비디오게임은 귀중한 시간의 상실을 뜻할 뿐이다. 그 시간에 다른 것을 했다면 우리는 더 예술적인 인간이 된다거나 더 문명화된 인간이 됐을 것이다.”

1960년대에 비디오게임이 만들어지고 많은 시간이 지났다. 그 동안 변화들이 있었다. 게임디자이너는 이제 기술의 제한을 크게 신경 쓰지 않아도 된다. 새로운 게임들에는 ‘이긴다’는 개념조차 없는 경우도 많다. 진보하는 디지털 환경과 기술적 환경 때문에 ‘비디오게임’이 무엇이냐 하는 질문이 등장할 정도가 됐다. 비디오게임 디자이너의 중요성은 여기에서 나온다. 예술이 게임에 영감을 주고 게임도 예술에 영감을 준다. 궁극적으로 비디오게임은 영화나 티비프로그램이나 애니메이션과 마찬가지로 예술로 분류되어 마땅하다.

3. 미술관, 비디오게임 전시의 커뮤니케이션

뉴욕현대미술관에 따르면 비디오게임은 예술인 동시에 디자인이기도 하다. 사람들은 디자인이 단지 사람을 예쁘게 꾸미거나 어떤 물건을 아름답게 만드는 거라고 한정해버린다. 하지만 디자인은 과학, 교육, 정책 등 거의 모든 곳에 퍼져 있다. 디자인의 특성을 생각해보면 당연한 결과다. ‘사람들이 변화에 반응하도록 돕는 것’ 이것이 디자인의 주된 존재의의다. 현재 디자이너들은 인터액션과 인터페이스에 집중한다. 인터넷, 시각화, 소셜 인프라 등의 디자인을 의미한다. 게임은 커뮤니케이션 디자인의 탁월한 사례다. 게임의 시각적, 미학적 질뿐만 아니라 게임 플레이어가 게임을 작동시키는 과정에서 보여지는 디자인적인 요소 등도 강조되어야 마땅하다. 비디오게임을 한 번 플레이하는 데 너무 많은 시간이 소요된다는 점은 비디오게임이 예술로 다뤄지는 데 문제가 될 수 있는데 이 문제는 게임 시간을 줄이는 방식으로 해결될 수 있다. 단, 게임하는 동안 쌍방 커뮤니케이션이 동일한 퀄리티로 이뤄져야 한다. 전시에서는 관람객들이 불편 없이 훌륭한 디자인의 게임을 향유할 수 있도록 디자이너와 프로그래머가 협력했다. 이번 전시에 포함된 EVE온라인이나 Dwarf Fortess같은 경우는 수 년 동안 지속됐고 몇 백만 명의 사람들이 향유했다. 그 경험까지 전달하기 위해 전시에는 투어가이드까지 포함시켰다. 복잡한 게임을 쉽게 시작할 수 있도록 말이다.

김정현

출처:
– 가디언, 링크
– 뉴욕현대미술관 페이지, 링크
– 테드 블로그, 링크

[커뮤니케이션 단신] 아버지의 마음 – 아들이 태어난 후 365일을 매일 촬영으로 기록을 남기다

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1. Time.com 은 7월 19일, 동영상 하나를 소개했다. 6분 55초짜리 짧은 유투브 영상이다.

2. 영국인 사진가 겸 비디오 블로거 Sam Cornwell 은 2012년 7월 9일, 아들 Indigo 가 태어난 이래 매일 하루도 빼놓지 않고 아이폰으로 촬영을 했다. 그리고 2013년 7월 9일, 아들이 한살을 맞이하던 날까지 촬영한 기록을 매일 1초 분량으로 잘라서 하나의 영상으로 편집을 했다. 7월 12일에 유투브에 업로드된 이 영상은 7월 22일까지 60만명이 넘게 봤다. 갓 태어나자마자 우는 장면부터, 목욕하는 장면, 가족의 품에 안겨 웃거나 우는 장면, 풀밭을 기어다니는 장면, 뒤뚱거리며 걷는 장면, 마지막에는 한살 생일 케잌에 직접 초를 꽂는 장면까지.

3. 아이들은 자란다. 놀랄만한 속도로 자란다. Sam Cornwell 처럼 아이들의 성장을 매일 빠짐없이 기록을 할 정도의 끈기를 가진 부모들은 그닥 많지 않다. 하지만 세상 아버지 그 누구라도, 아버지 마음은 매한가지일 것이다.

<아버지의 마음>, 김현승

바쁜 사람들도
굳센 사람들도
바람과 같던 사람들도
집에 돌아오면 아버지가 된다.

어린 것들을 위하여
난로에 불을 피우고
그네에 작은 못을 박는 아버지가 된다.

저녁 바람에 문을 닫고
낙엽을 줍는 아버지가 된다.

세상이 시끄러우면
줄에 앉은 참새의 마음으로
아버지는 어린 것들의 앞날을 생각한다.
어린 것들은 아버지의 나라다. – 아버지의 동포다.

아버지의 눈에는 눈물이 보이지 않으나
아버지가 마시는 술에는 항상
보이지 않는 눈물이 절반이다.
아버지는 가장 외로운 사람이다.
아버지는 비록 영웅이 될 수도 있지만……

폭탄을 만드는 사람도
감옥을 지키던 사람도
술가게의 문을 닫는 사람도

집에 돌아오면 아버지가 된다.
아버지의 때는 항상 씻김을 받는다.
어린 것들이 간직한 그 깨끗한 피로……

박소령

출처: Time, 링크

[커뮤니케이션 단신] 이메일은 업무 생산성에 이득인가, 손실인가? – 이탈리아 자동차 회사 페라리의 이메일 수신인 최대 3명 제한정책을 둘러싼 전문가들의 의견

* 주: 7월 5일, 페라리는 새로운 이메일 정책을 하나 발표했다. 내용인즉슨, 이메일을 보낼 때 수신인을 최대 3명까지만 허용하겠다는 것이다. 4명째 수신인을 타이핑하면 이메일 작동을 멈추게 하는 어플리케이션도 개발중에 있다. 페라리의 커뮤니케이션 부사장 Stefano Lai 는 이에 대해서 “이메일 홍수 속에서 사람들은 무엇이 중요한지 제대로 파악하기 어렵다. 이메일을 보내고 답장을 마냥 기다리는 것보다 정말 중요한 일이라면 직접 만나서 대화를 하거나 전화를 해서 ‘같이 이 문제를 해결해 봅시다’ 라고 제안하는 게 더 효과적으로 일하는 방법이다.” 라고 주장했다. 그리고 “회장이 항상 말하듯, 페라리는 아침 9시에 의사결정을 내리면 9시 30분에 이미 실행이 되고 있다” 고도 말했다. 참고로 페라리 회장 Luca Cordero di Montezemolo 는 독재적 경영 스타일로 잘 알려져 있다. 이 정책에 대하여 영국 파이낸셜 타임스가 전문가 4인의 의견을 모아 보도했다.

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1. William Powers (‘Hamlet’s BlackBerry’ 의 저자)

페라리의 창의적 실험은 이메일이 본연의 역할을 다 하지 못하는 요즘, 기업들이 해 볼만한 선택이다. 그러나 상당수의 ‘제한정책’ 들은 지난 수년간 들쭉날쭉한 결과를 가져왔다. 경영진으로부터 내려온 제한정책이 실행되는 과정에서 직원들은 규칙을 교묘하게 빠져나거나 속임수를 사용하는 방법들을 고안해왔다. ‘이메일 없는 금요일’ 같은 정책들은 전혀 성공적이지 못했다. 사람들은 변화가 본인에게 어떤 혜택을 가져다 줄 수 있는지 이해할 때 ‘디지털 습관’의 변화도 보다 쉽게 받아들이게 된다.

2. Robert Shaw (BlueKiwi Software 의 CEO)

2011년 Atos 는 ‘이메일 없는 회사’ 가 되기로 결심했다. 직원들은 하루에 2시간 이상을 이메일을 다루는데 사용하고 있었다. 직원들이 받은 메일 중 70%는 그들이 보기에 스팸이었다. 우리의 해결책은 제한정책을 도입하는 것이 아니라 사람들의 행동을 바꾸는 것이었다. 이제 직원들은 업무를 하기 위해 가장 ‘맞는’ 방법을 사용할 줄 안다. 그리고 상대방과 신뢰를 쌓고 싶다면 무엇이 가장 좋은 방법인지 – 얼굴을 맞대고 대화를 하거나 전화 통화를 하거나 – 에 대해서 우선순위를 판단할 줄 안다. 스마트폰을 사용한 메시징 서비스 (* 주: 카카오톡과 같은 종류) 사용도 크게 늘어났고, 직장 안에서의 소속감을 증대하기 위해서 회사 내부용 소셜 미디어도 업계 선도적으로 사용했다. 어떤 사례를 보면, 회사 내부용 소셜 미디어 덕분에 문제를 해결하는데 2일에서 45분으로 줄기도 했다.

3. Monica Seeley (‘Brilliant Email’ 의 저자 겸 컨설턴트)

비즈니스 세계에서 한 사람당 하루에 한 시간은 불필요한 이메일 때문에 낭비되고 있다. 특히 대화가 더 빠른 해결방법일 때는 더욱 그렇다. 이메일을 남용하는 것 (예를 들면 참조(cc)란에 과도하게 많은 이들을 포함시키는 것) 은 조직문화에 깊숙이 자리잡고 있는 이슈들이 밖으로 드러난 증상과 같다. 과도한 마이크로 경영이나 불신 같은 것들 말이다. 이메일 대화에 참여하는 사람 숫자를 제한하겠다는 페라리의 이메일 정책은 타당하다. 그러나 이것은 호두 하나를 까는데 엄청 큰 망치를 사용하는 격이다. 더 효과적이며 지속가능한 방법은 원인을 파악하고 직원들에게 베스트 프랙티스를 교육시키는 것이다. 명료한 커뮤니케이션 전략을 세우고 이메일은 언제 어떤 상황에서 적합한 채널로서 사용할지에 대해서 정의하는 것을 포함해서 말이다.

4. Leerom Segal (디지털 마케팅 회사, Klick 의 CEO)

이메일이 비효율을 낳는다는 점에 동의는 하지만, 대안을 제시하지 않고 제한조치만 하는 것은 결코 정답이 아니라는 것을 확실히 말할 수 있다. 이메일의 문제 (예를 들어 누가 무슨 일에 책임을 지는지가 불명료한 상황에서 이메일은 신뢰성이 떨어진다) 는 얼굴을 맞대고 커뮤니케이션한다고 해서 해결될 수 있는 성질의 것이 아니다. 페라리의 이메일 정책은 비효율의 원인을 고치는 것이 아니라 밖으로 드러난 증상만을 건드리려는 것 같다. 이메일의 대안은 존재한다. 업무방식을 든든하게 그리고 신뢰성 있게 받쳐주는 시스템 하에서 내부 커뮤니케이션이 이루어지면, 생산성과 직원 참여도는 급증한다. 그러나 이건 단지 시작일 뿐이다. 예측가능성, 지식경영 그리고 개인에 대한 권한위임은 이메일을 내부의 콜라보레이션 시스템으로 교체하는 과정에서 발견한 ‘긍정적 부작용’ 들이다.

박소령

출처: 파이낸셜 타임스, 링크

[위기전략] 컨설팅 시장, 무엇이 어떻게 바뀌고 있나? – ‘전략’ 컨설팅과 ‘실행 및 오퍼레이션’ 컨설팅을 둘러싼 컨설팅사와 회계법인 간의 치열한 경쟁

* 주: 영국 이코노미스트지는 5월 11일 기사에서 전략 컨설팅 Top 3 와 회계법인 Big 4 간의 경쟁으로 인한 영역 다툼, 파괴, 통합, 인수합병 움직임에 대한 보도를 했다. 이는 비단 컨설팅사와 회계법인 간의 경쟁으로 끝나지 않는다. 컨설팅 회사, 회계법인, PR 회사, 로펌까지 한 때는 각자의 전문분야에 몰입해서 성장해오던 프로페셔널 회사들이 더 이상은 기존의 방식으로는 생존할 수 없다는 깨달음 하에 상대방의 영역으로 무섭게 파고들고 있다. 이는 지금의 국가, 기업, 사회, 조직이 겪고 있는 문제들이 더 이상 단편적이고 단선적인 관점에서는 해결할 수 없으며 통합적, 복합적, 입체적이며 통섭적인 문제해결 방식을 필요로 한다는 점에서도 불가피한 트렌드라고 할 수 있겠다. 이제 법률 시장에서도 해외 대형로펌들이 본격적인 활동을 시작한 우리나라도 여기에서 예외는 될 수 없을 것 같다. 기사의 자세한 내용은 다음과 같다.
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1. 전세계 경기침체에도 불구하고 전략 컨설팅 3사는 두자리수 성장을 기록하고 있다. 2011년 조사에 따르면 베인은 17.3%, BCG 는 14.5%, 맥킨지는 12.4% 전년대비 매출 성장율을 기록했다. 하지만 화려한 성장에도 불구하고, 이들은 스포트라이트를 피하고자 애쓴다. 광고도 하지 않는다. 맥킨지 뉴욕 오피스가 입주한 건물 로비에는 맥킨지 이름이 드러나지 않고 최근 베인 파트너 미팅이 열린 메릴랜드의 한 호텔에서도 그들의 브랜드는 은밀하게 사용되었다. 기업들도 컨설팅을 받고 있다는 것을 밝히길 꺼려하지만 컨설팅 회사들도 입을 꾹 다물고 있다. 베인은 내부 미팅에서조차 클라이언트를 코드네임으로 지칭하는 것으로 알려져 있다.

2. 이 세 회사는 상대방으로부터 배우면서 성장한다. 세 곳 모두 정보를 모으고 신규 컨설팅 프로젝트를 따내는데 알룸나이 네트워크를 활용한다. 이것은 맥킨지가 유명했던 점이었다. 세 곳 모두 일부 프로젝트의 경우 성공 여부에 따른 보수를 받는다. 베인이 시작했던 것이었다. 그리고 세 곳 모두 자신들의 아이디어를 대중을 상대로 알리는데 적극적인데, BCG의 창립자가 아무도 하지 않을 때 시작했던 것이었다.

3. 컨설팅에 대해 냉소적인 이들은, 컨설턴트가 하는 일은 기업 CEO들이 자기 맘대로 하고 싶은 일에 대한 변명거리를 만들어주는 것에 지나지 않는다고 비판한다. 그러나 요즘같이 빡빡한 예산에서 무의미한 돈을 쓰는 것은 어려운 일이다. 요즘 컨설팅 회사들은 보고서 발표에 그치는 것이 아니라, 아이디어를 ‘실행’하는 것에서 대부분의 돈을 벌고 있다. 클라이언트사 내부 프로세스 개선이라던지, 기존의 ‘전략 컨설팅’에서 다루지 않았던 일들을 하면서 말이다.

Top 3 전략 컨설팅 회사들이 ‘실행 및 오퍼레이션’ 영역으로 내려오다보니, 그들은 ‘전략’의 영역으로 올라오고자 애쓰는 새로운 라이벌들을 만나게 되었다. 중간급 (mid-tier) 컨설팅사인 롤랜드 버거의 파트너들은 5월 4일~5일 회사의 잠재적 매수자에 대한 논의를 하기 위해 모였다. 가장 가능성 있는 후보들은 PwC, 딜로이트, 어니스트앤영으로 보인다. (이들은 회계법인 Big 4 중 3곳이다. 나머지 한 곳은 KPMG 이다.)

대형 회계법인들은 요즘 맥킨지, BCG, 베인보다 더 많이 컨설팅을 하고 있다. 사람 수가 많이 요구되는 기술/시스템 통합 같은 프로젝트가 많다. 그러나 그들은 전략과 오퍼레이션 프로젝트에도 야심을 가지고 있다. 올해 1월 딜로이트는 전략 컨설팅 회사인 모니터를 인수했다. (모니터는 파산했다.) 2011년 PwC는 오퍼레이션 컨설팅으로 유명한 PTRM을 인수했다. 회계법인 Big 4 모두 작은 규모의 회사들을 꾸준히 인수 중이다. 만약 롤랜드 버거를 회계법인 중 한 곳이 인수하게 된다면 오래된 이 질문을 다시 끌어올리게 될 것이다. “회계법인 Big 4 가 전략 컨설팅 Top 3 를 무너뜨릴 수 있을까?”

모니터 컨설턴트들이 딜로이트에 잘 적응하는지에 대해 판단하는 것은 아직 이르다. 컴퓨터 장비/서비스 제공기업인 EDS 가 중간급 컨설팅사인 A.T.커니를 인수했을 때, 두 회사의 문화적 차이는 현격했고 결말은 좋지 않았다. 결국 2006년 A.T.커니는 지분을 사들여서 다시 독립을 했다. 그러나 딜로이트 전략 컨설팅 사업 대표인 Mike Canning 은 모니터와의 인수합병이 순조롭게 진행중이라고 했다. 또한 클라이언트들도 딜로이트의 새 비즈니스에 관심을 보이고 있다고 한다. 딜로이트가 맥킨지, 베인, BCG 와 경쟁할 수 있을까? Canning 은 “이미 매일 매일 경쟁하고 있습니다.” 라고 했다. PwC 의 Dana McIlwain 도 “현재도 분명히 경쟁하고 있는 중이고 앞으로도 그럴 겁니다.” 라며 동의했다.

그러나 베인의 Bob Bechek 회장은 다른 견해를 제시했다. 회계법인 Big 4와의 경쟁은 최근 몇년간 아주 조금밖에 없었다는 것이다. 그는 회계법인들이 원래 그들의 본업에 충실하게 잘 하고 있다고 칭찬했다. 그러나 그는 회계법인들이 잘 하는 일은 반복적인 업무이며, 컨설팅과는 다른 일이라고 했다. 전략 컨설팅은 특별한 문제들에 대한 새로운 해결책을 만들어내는 일이며, 어려운 일이라는 것이다. BCG 의 Rich Lesser 회장은 회계법인 Big 4의 도전을 잘 알고 있지만, 자신만만하다. 새로운 경쟁자가 생기는 것이 특별한 일이 아니라는 것이다. 전략 컨설팅 회사들의 매출자료를 조사한 Kennedy Information 의 Tom Rodenhauser 은 “회계법인들이 최고경영진 대상의 컨설팅 영역을 침범해오고 있지만, 기업들이 전략 프로젝트를 의뢰할 때 가장 먼저 전화를 거는 곳이 회계법인은 아니다” 라는 점을 언급했다.

4. 전략 컨설팅 3사는 오만하게 비춰지지 않으려고 노력하고 있다. 해외 오피스를 확장하면서도 그들은 최근 급성장하는 나라들이 컨설팅사의 브랜드에 잘 현혹되지 않는다는 점을 인지하고 있다. 컨설턴트들은 실질적인 결과를 보여줄 수 있는 단기 프로젝트를 통해서 신뢰를 쌓고 그 후에 장기 프로젝트로 연결하기 위해 노력한다.

선진국 시장의 클라이언트들도 바뀌고 있다. 펩시코의 회장인 Indra Nooyi 는 15년전 전략담당 임원이었을 때 매우 까다로운 클라이언트였다. 본인이 BCG 에서 근무를 해 봤기 때문이다. 당시 그녀와 같은 임원은 거의 없었다. 그러나 이제는 다르다. 컨설팅 회사에 근무해 본 수많은 알룸나이들이 이제 대기업의 주요 직책을 맡고 있다. 맥킨지 같은 곳은 기업들이 자사 컨설턴트에게 입사 제안을 하는 것에 대해 자연스럽다. 이런 점이 맥킨지를 근무하기에 더 매력적인 곳으로 만들었고, 지속적으로 회사의 컨설턴트들이 외부와 순환되고 교류하여 더 발전할 수 있도록 권장한다.

기업들은 똑똑한 컨설턴트를 넘어서서 특정 분야의 전문성을 가진 컨설턴트에 대한 요구도 높아져가고 있다. 특히 맥킨지와 BCG 는 MBA 졸업생의 비율을 줄이고 과학자, 의사, 기업의 중간관리자급의 채용 비율을 높이고 있다.

컨설팅 회사들은 “사고 리더십 (thought leadership)” 즉, 보고서, 책, 컨퍼런스 등에 큰 투자를 하고 있다. 맥킨지는 독점적 데이터에 엄청난 금액을 쏟아붓는다. Dominic Barton 회장은 “버튼 한번만 누르면, 우리는 향후 10년간 기저귀가 가장 많이 팔릴 수 있는 도시 50곳을 뽑아낼 수 있습니다.”라고 말한다. 맥킨지는 ‘지식개발’ 을 위해 연간 약 4,500억원의 돈을 투자한다. 흡사 대학 연구소 같은 규모와 투자다.

5. “컨설턴트들은 당신의 시계를 훔쳐다가 지금 몇시인지 알려준다” 는 불평이 유행했었다. 그러나 고객들은 분명 컨설팅의 가치를 인정하고 있다. 그렇지 않다면 전략 컨설팅 Top 3와 회계법인 Big 4가 지금같이 빠르게 성장하지 못했을 것이다. 그러나 그 다음 급의 회사들에게는 험난한 앞날이 남아있다. A.T. 커니와 부즈 앤 컴퍼니 같은 곳들은 세계를 주름잡기에는 너무 작고, 민첩하게 움직이기엔 너무 크다. 그래서 그들은 롤랜드 버거의 운명을 유심히 지켜보고 있는 중이다.

박소령

출처: Economist, 링크 

[저널리즘의 미래 4] 파이낸셜 타임스 편집장 Lionel Barber 가 동료들에게 보낸 이메일 – 우리는 왜 Digital First Strategy 를 추진해야 하는가?

“이제 우리는 뉴스 비즈니스에서 네트워크 비즈니스로 변신하고 있습니다…통합 뉴스데스크 체제에서, 우리는 지면 편집자(page editor)가 아니라 컨텐츠 편집자(contents editor)가 되어야 합니다.”

* 주: 영국 파이낸셜 타임스 (FT) 는 올해 125주년을 맞이했다. 1월 21일, FT 편집장은 동료들에게 이메일 한통을 보냈다. ‘신문사’ 에서 탈피하여 디지털을 최우선으로 하는 ‘최상급 저널리즘 비즈니스’ 로 회사를 다시 만들겠다는 대담한 선언이었다. 고급 컨텐츠의 유료화 전략을 선도해 온 FT 의 새로운 혁신 선언을 함께 읽어보자.

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동료 여러분,

신년인사에서 저는 2013년의 의미로, 급속도로 변하는 미디어 환경에서 최상급 저널리즘을 구현하기 위해서 더 멀리 더 빨리 움직이겠다는 우리의 결심을 시험하는 기간이라고 언급한 바 있습니다.

이제 저는 디지털 시대를 맞이하여 FT 를 새롭게 만들기 위해서 우리가 무엇을 해야하는지에 대한 계획을 자세하게 설명하고자 합니다. 우리는 어떤 것은 더 적게 필요하고 어떤 것은 더 많이 필요로 합니다. 우리는 더 재빠를 필요가 있고 우리 팀을 새롭게 짜야 합니다. 오늘 우리는 NUJ (* 주: 영국/아일랜드 기자 조합)와 희망퇴직에 관한 협의를 시작했습니다. 목적은 종이신문 제작의 비용을 절감하고 온라인에 더 투자할 수 있는 여유자금을 확보하기 위해서 입니다.

우리의 공동목적은 대단히 경쟁이 치열해진 환경에서 FT 의 미래를 지켜내는 것입니다. 기존의 신문 매체들은 구글, 링크드인, 트위터와 같은 신규 진입자들의 위협을 끊임없이 받고 있습니다. FT 의 브랜드인 정확하고 권위있는 저널리즘은 우리가 디지털과 인쇄 (아직까지는 광고의 주 수입원입니다) 모두에서 독자의 요구를 충족시킬 수 있을때만이 살아남을 수 있습니다. 

지난 9월 실리콘 밸리를 방문했을 때, 저는 변화의 속도를 확신할 수 있었습니다. 우리의 경쟁자들은 집합 (aggregation), 개인화 (personalisation), 그리고 소셜미디어 등의 기술을 통해서, 뉴스 비즈니스를 혁명적으로 바꾸고 있습니다. 예를 들어 모바일은 이제 FT 의 디지털 트래픽의 25% 를 차지합니다. 이런 상황에서 우리가 가만히 있는 것은 무모한 짓입니다.

물론, 우리는 우수한 저널리즘에 요구되는 과정은 지켜야 합니다. 여러가지 출처에 기반한 심층적이며 독창적인 보도와 특종을 위해 날카로운 시각을 갖는 것 말입니다. 그러나 우리는 인터넷이 새로운 매출원 및 플랫폼으로서 더 널리 정보를 전달하고 공유할 수 있다는 것을 깨달아야만 합니다. 이제 우리는 뉴스 비즈니스에서 네트워크 비즈니스로 변신하고 있습니다. 

독자들과 더 깊이 소통하기 위해서 우리는 투자와 인적 자원을 더 현명하고, 균형있고, 효율적으로 배치해야 합니다. 그래서 우리가 가진 자원 중 일부를 밤에서 낮으로, 인쇄에서 디지털로 이동할 것을 제안하는 바 입니다. 이것은 우리 기자들이 자신의 능력을 최대한 사용할 수 있도록 돕는 훈련을 필요로 하며, 결단력 있는 리더십을 요구합니다.

저는 세계 최고급 수준의, 재정적으로 안정된 뉴스 기관으로서 FT 의 미래를 담보하기 위해서 우리가 할 수 있는 모든 것을 할 계획입니다. 종이신문 가격을 올리고, 유료 컨텐츠를 만들고, 구독자 수를 늘리기 위한 우리의 초기 결정은 대담했고 현명했습니다. 많은 경쟁자들이 수익성 있는 비즈니스 모델을 찾기 위해서 지금도 고군분투하고 있고, 따라서 대규모 인원 삭감을 하고 있지만 우리는 선두주자로서의 역할을 잘 해오고 있습니다. 이 점에 대해 흔들릴 필요가 없습니다.

물론 변화는 고통스럽습니다. 따라서 저는 깊은 심사숙고와 자문을 받은 끝에 다음의 제안을 하고자 합니다. 올바르며 공정하고 솔직한 대화를 하기 위하여, 우리는 이제 NSJ 및 스태프와 FT 의 미래와 아래 제안들에 대한 협의를 시작할 계획입니다.

우선 몇가지 사항을 분명히 하고자 합니다. 저는 더 선별적이고, 더 적절한 고급 컨텐츠를 생산하도록 커미셔닝(commissioning)을 더 엄선하고자 합니다. 그리고 저는 종이신문을 더 단순하게 만드는 정책을 실행하고자 합니다. 이것은 일의 분량을 가볍게 하고 인쇄하는데 쓰이는 자원을 줄이게 할 것입니다. 제안은 다음과 같습니다.

1. 판(Edition)에 관계없이 공통광고로 갑니다. – 판마다 불필요한 수정 및 교정을 줄일 것입니다.
2. 국제(International)판도 첫 페이지, 두번째 페이지를 포함해서 보다 공통적으로 갑니다.
3. 영국판과 국제판은 첫 페이지, 국제면을 포함해서 기사 배치 순서도 가능한한 공통적으로 갑니다.
4. 미국 2판을 위한 수정 횟수에 제한을 둡니다.
5. 영국 3판은 서서히 줄입니다.
6. 신문 배달시간을 훨씬 더 엄격하게 관리합니다.
7. 문어발식 커미셔닝을 종료하고, 커미셔닝 창구를 줄입니다. 마찬가지로 뉴스 편집자들은 기사 우선순위를 명료하게 파악해야만 합니다.
8. 페이지 구성을 더 철저히 통제할 것입니다. 우리는 디지털 플랫폼을 최우선으로, 종이신문을 그 다음으로 합니다. 이것은 FT 의 커다란 문화적 변화(big cultural shift)이며 구조적인 변화를 통해서만 달성가능할 것입니다. 

우리는 야간 제작을 위한 자원을 더 줄이고 주간 제작을 위한 자원을 늘릴 방법을 찾아야 합니다. 웹을 위한 자원이 늘어나야 하며 종이신문을 위한 자원을 줄여야 합니다.

통합 뉴스 데스크(unified news desks)체제로서, 우리는 지면 편집자(page editor) 가 아니라 컨텐츠 편집자(contents editor)가 되어야 합니다. 우리 컨텐츠를 언제, 어떤 방식으로, 어떤 플랫폼에서 – 전통적인 신문, 블로그, 비디오, 소셜미디어 등 – 소개를 할 것인지 다시 생각해 봐야만 합니다. 

영국와 전세계 뉴스 네트워크 차원에서, 우리는 FT 만의 멋진 기사를 만들기 위해 자신들의 재능을 헌신할 수 있는 사람들을 적합한 장소에 배치할 수 있어야 합니다. 지리적으로, 혹은 특정 분야에 고립되지 않도록 말입니다.

FT 모회사인 Pearson 은 우리의 전략과 제안을 전폭적으로 지지하며 올해 1/4분기에 계획하고 있는 구조조정을 위한 재정적 지원을 할 계획입니다. 희망퇴직 프로그램은 회사 구조를 재편하고 올해 160만 파운드를 절감하는데 도움을 줄 것입니다. 이미 광고가 나간 것도 있지만 디지털 업무를 위한 10명을 신규채용할 계획이므로, 이 금액은 25명의 인건비를 순절감한 수준입니다. FT 를 떠나고 싶은 분들은 앞으로 나와주시기 바랍니다. 희망퇴직 프로그램에서 계획한 만큼의 목표 인원수를 채우지 못할 경우, 어떤 단계를 더 밟아나가야 할 것인지에 대해 우리는 NUJ 와 계속 협의할 것입니다.

마지막으로, 우리는 2013년에 “Fast FT” 와 새로운 주말판 FT 앱을 출시하면서 새로운 온라인 상품/서비스를 시작할 것입니다. 이것은 인쇄판을 넘어서서 더 다이나믹하고 인터랙티브한 FT 저널리즘이 될 수 있도록 우리 모두가 더 깊이 생각해 볼 기회가 될 것입니다. 독자들과 더 깊이 대화하고 구독자 수를 늘리는 비즈니스 모델을 만들기 위해 필수적입니다.

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저는 이러한 변화들에 대해서 설명하고 여러분의 의견을 듣고 어떤 질문에 대해서도 답할 수 있도록 팀장들과의 대화에 참여할 것입니다. 한편 James Lamont 는 희망퇴직 프로그램에 대해서 보다 자세하게 설명하는 대화를 나눌 것입니다. 부편집장들과 팀장들은 위의 제안에 대한 브리핑을 듣게 될 것입니다. 그들은 여러분의 질문에 대해 답하고 여러분을 지원하기 위한 최선의 노력을 다 할 것입니다.

FT 의 역사를 되돌아보면 우리는 산업을 바꾸는 위대한 진보를 만들어왔습니다. 여러분들은 FT 를 현대화하기 위해서 대단한 노력을 해 왔고, 변화를 수용하기 위한 여러분의 노력에 깊이 감사드리는 바입니다. 이것이 쉬운 변화는 아닙니다만 세계에서 가장 위대한 뉴스 기관이 되기 위한 FT 의 미래를 담보하기 위해서는 어려운 과정을 감내해야만 하는 것이 우리의 의무입니다.

여러분의 지지 덕분에 FT 125주년을 맞이한 오늘, 우리가 가장 잘하는 것을 계속하도록 합시다. 그리고 우리는 할 수 있습니다. 그것은 ‘최상급 저널리즘 비즈니스’ 입니다. 

박소령

* [저널리즘의 미래]에 대한 이전 글들을 읽으시려면
– 저널리즘의 미래 1 뉴미디어 시대에 대처하는 뉴욕타임스의 전략, 링크
– 저널리즘의 미래 2 소셜미디어는 저널리즘을 어떻게 바꾸고 있는가? – 미국 CBS 방송국 앵커/기자 Sean McLaughlin 과의 인터뷰, 링크
– 저널리즘의 미래 3 유투브, 무명 주 상원의원을 전국구 스타로 만들다. – “우리는 더 이상 뉴스 채널이 필요없다. 왜냐하면 유투브가 있으니까!”, 링크

출처: Guardian, 링크